PMP整理-葵花宝典

变更控制：识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更 遵循变更程序（考点） o 直接遵循 4.5 o CCB o 变更控制系统 o 提交变更请求 o 变更程序：识别--->> 评估--->>备选方案（团队成员，从内而外） 变更处理程序：项目始终 PM 负责 o 识别变更 o 评价影响（估算） o 备选方案 o 干系人意见 o 批准/拒绝 o 追踪实施 应由变更控制系统和配置控制系统中规定的过程进行处理 每个 CR 都应有哦责任人批准或否决，通常是发起人或 PM，有时还要 CCB 参与 输入： o 工作绩效报告（资源可用情况，进度和成本报告，EVM 报告，燃烧图，燃尽图） o CR o PMIS o OPA：变更控制程序、项目档案、配置管理知识库等 工具：专家判断 输出： o ACR o 变更日志（被否决的 CR 也应记录）

4.4 监控项目工作：让干系人了解当前项目状态、已采取的步骤以及对预算、进度 和范围的预测
工具：PMIS（提供自动化工具，及绩效指标、数据库等） 输出：工作绩效报告
4.5 实施整体变更控制
配置控制：可交付成果及各个过程的技术规范 o 配置识别：识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、 管理变更和明确责任提供基础。 o 配置状态记录：为了能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息。 包括：已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更实施状态 o 配置核实与审计：保证项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、 评估、批准、跟踪和正确实施，确保所规定的功能要求都已实现。




业务需要、假设条件、制约因素、客户需要、高层级需求 1）发起原因；2）项目的成功标准；3）高层需求；4）假设条件、制约因 素；5）总体里程碑进度计划；6）总体预算；7）干系人清单；8）审批要 求；9）委派的 PM 姓名/权责；10）发起人或其他批准人的姓名
4.2 制定项目管理计划：不断更新、渐进明细
输入：5.1；4.1；5.2 工具： o 产品分析技术：产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程、价值分 析 o 专家判断：主题专家 SME o 备选方案生成：用来制定尽可能多的潜在可选方案 输出： o 项目范围说明书：干系人的共识，必须签字。 范围描述 验收标准（产品角度。区别于：项目章程中提到的“项目的成功标准”）

第四章 项目整合管理
4.1 制定项目章程（含项目成功的标准）
正式批准项目，授权项目经理，赋予正式地位，高层直述支持 定义：项目开始、项目边界 经批准的项目章程意味着项目的正式启动 由项目以外的实体来启动 项目选择： o 非数学模型：比较利益 Q-sort（Q 排序） o 数学模型：财务分析 NPV 净现值=未来报酬总现值 - 投资额现值 NPV= 第一年现金流/收益率 + 第二年现金流/收益率 2 + 第三年现金 流/收益率 3 +…… + 第 N 年现金流/收益率 N NPV>0 有收益，越大越好 IRR 内部收益率（投资收益率）：是否大于期望。NPV=0 时，IRR 越高越好 BCR 效益成本比：1 元钱带来多少回报？越大越好 输入： o 项目工作说明书（SOW）——发起人/启动人（内部）或客户（外部）提供 业务需要 产品范围描述 战略计划 o 商业论证——需定期审核 市场：汽油紧缺 组织：管理费太高，合并职能 客户：给新工业园区供电 技术：电子机票取代纸质机票 法律：有毒物处理指南 生态：降低对环境影响 社会：霍乱频发，为社区建饮用水和公厕 o 协议——即合同（外部），定义了启动项目的初衷 合同、谅解备忘录、服务品质协议 o 事业环境因素 o 组织过程资产 工具 o 专家判断：主题专家（SME） o 引导技术 输出（至 13.1、5.1、5.2） o 项目章程——发起人发布，正式批准项目成立



项目阶段： o 一个项目可以划分为任意数量的阶段 o 名称和数量因管理、控制需要、本身特征、所在领域、可交付成果、特定里程碑各不相同。 o 通常都有 1)时间限制；2) 开始点、结束点、控制点 o 特征： 各阶段工作重点不同 各阶段采用独特的控制或采用独特过程，重复执行五大过程组 阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交作为标志 很多情况下，阶段收尾需要得到某种形式的批准，项目才算结束 o 项目结构取决于具体项目的特性及项目团队或组织的风格 阶段与阶段关系： o 顺序：减少不确定性；按部就班；排除缩短进度的可能 o 交叠：快速跟进，增加风险 o 迭代（敏捷、适应性） KICK-OFF 考点 o 仅一次 o 规划结束时 o 不讨论细节，是一种仪式 o 关键干系人参加，表决心，全力支持！ o 有时会演变成重要的团队建设
输入：项目章程 工具：专家判断 输出：项目管理计划，含 11 个过程子计划+2 有关变更的计划+3 基准 三基准整合为：绩效测量基准 PMB
4.3 指导与管理项目工作：开展活动实现项目目标，创造可交付成果。做好技术接 口，组织接口
工具： o 专家判断 o 项目管理信息系统（EEF 一部分）PMIS 进度计划工具 工作授权系统 配置管理系统 信息收集与发布系统 也可用于自动收集和报告关键 KPI 输出 o 可交付成果 o 工作绩效数据 o 纠正措施、预防措施、缺陷补救、更新（纠正和预防措施不影响项目基准，只影响 相对于基准的项目绩效；缺陷必须纠正）
第一章 引论
1.2 什么是项目
临时性、独特性 项目、项目集（项目集中的 项目相互依赖）、项目组合（项目集不一定有依赖关系） 项目集管理重点关注项目间的依赖关系，具体措施包括 o 解决多个项目的资源制约或冲突 o 调整对项目和项目集目标有影响的组织/战略方向 o 处理同一个治理结构内的相关问题和变更管理
第二章 组织影响和项目生命周期
2.1 组织对项目管理的影响：
职能型 矩阵型 o 弱矩阵 o 平衡矩阵：项目经理--->>全职 o 强矩阵：项目成员--->>全职；PM 控制预算；PM 有专门的部门 项目型

2.2 项目干系人与治理：
项目成功：超出干系人的期望 衡量和评估项目绩效 o KPI 绩效指标：财务 o 360 干系人评估：要所有干系人都满意 o 平衡计分卡：多目标考核 o 团队绩效评估 o 客户满意度测评
2.4 项目生命周期：
生命周期： o 启动到收尾的一系列过程 o 记录在项目管理方法论中 o 为管理项目提供基本框架 o 类型 预测型生命周期（计划驱动）：顺序或交叠，项目开始时对产品和可交付成果定义 迭代和增量型生命周期：（迭代）通过一系列重复的循环活动来开发产品；（增量） 渐进地增加产品功能。“大型复杂项目” 适应型生命周期（变更驱动、敏捷）：多次迭代，迭代很快（2-4 周 1 次） o 结构： 启动项目——组织与准备——执行项目工作——结束项目 用来与高级管理层和不熟悉项目细节的人员沟通 成本与人力投入水平：开始时低，工作执行期间最高，结束时快速回落（有的项目 可能在最一开始成本最大，确保所需资金到位） 风险与不确定性：开始时最大，随决策的制定与可交付成果验收而逐步降低 改变产品最终特性的能力：开始时最大，随项目进展减弱 变更和纠正成本：随项目接近完成显著提高 干系人影响力：开始时最大，接近收尾时，发起人和客户的影响会升高。
第三章 项目管理过程
使用经定义的方法来满足要求。 在范围、进度、质量、预算、资源和风险等相互竞争的制约因素间寻求平衡 良好做法--->>裁剪--->>最佳实践
3.3 过程组
启动——设定项目愿景，需要完成什么？依据：SOW，商业论证 规划——制定行动方案。“渐进明细”。对启动的反作用：采购文件。更新：干系人登记 册 执行——按照计划和基准。一大部分预算将花费在执行过程组中。出现必要的变更，产出 资源日历，反作用于规划。 监控——把实际情况和计划比较，得到质量控制测量结果和绩效报告（各子过程产生绩效 信息，4.4 汇编成绩效报告）。审批 CR，得到 ACR。验收可交付成果（5.5）。对执行的反 作用：过程改进计划执行、变更请求处理。 收尾——获得客户或发起人验收；进行项目后评价；记录裁剪过程的影响；记录经验教训； 组织过程资产更新；相关文件归档；结束采购；评估团队成员，释放资源。




o
干系人对沟通和报告的要求 解决方案需求 功能和非功能需求 技术和标准合规性需求 项目需求：需求可被追溯、量化 服务水平、绩效、安全和合规性 验收标准 过渡需求
需求跟踪矩阵：为管理产品范围提供框架 （监控 5.6 的输入）
5.3 定义范围：明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些排除在外，从而 明确项目边界
Fra Baidu bibliotek



可交付成果 除外责任（有助于管理干系人期望） 制约因素（制约性预算、强制性日期、里程碑等） 假设条件：不需验证即可视为正确的因素 项目范围 VS 产品范围 o 产品范围：产品/服务/成果所具有的特性和功能。对照产品和需求验收标准来衡量 （最早出现在 SOW 中） o 项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品/服务/成果而必须完成的工作。对照 项目计划来衡量（项目范围含产品范围） 项目章程 vs 项目范围说明书 项目章程 项目目的和批准项目的原因 可测量的项目目标和相关的成功标 准（项目角度） 高层级需求 高层级项目描述 高层级风险 总体里程碑进度计划 总体预算 干系人清单 项目审批要求 委派的 PM 及其权责 发起人和其他批准人的姓名和职权 项目范围说明书 项目范围描述（渐进明细） 验收标准（产品角度） 可交付成果 除外责任 制约因素 假设条件

3.4 项目信息
工作绩效数据——在执行项目过程中，从正在执行的活动中收集的原始观察数据和测量值。 如：完成工作百分比、质量和技术绩效测量值、进度活动的开始/结束日期、缺陷数量、 实际成本、实际持续时间 工作绩效信息——从各控制过程中收集，进行整个分析而得到的数据。如：可交付成果状 况、变更请求执行状况、预测的完工估算 工作绩效报告——形成的实物或电子项目文件，产生于整体项目控制。如：状况报告、电 子报表、备忘录等（4.4）

5.2 收集需求：为定义和管理项目范围奠定基础
只可定量不可定性 项目需求：商业需求、项目管理需求、交付需求 产品需求：技术需求、性能需求、安全需求 输入 o 范围管理计划 o 需求管理计划 o 干系人管理计划 o 项目章程 o 干系人登记册 工具 o 访谈 o 引导式研讨会 o 焦点小组 o 群体创新技术 o 群体决策技术（一致同意，大多数原则超 50%，相对多数原则，独裁） o 原型法：渐进明细，如故事板 o 标杆对照 输出： o 需求文件： 业务需求 业务目标/项目目标 组织的业务原则 组织的指导原则 干系人需求 对组织其他领域的影响 对执行组织内部或外部团体的影响
1.4.4 PMO
支持型（模板、实践、培训）、控制型、指令型（直接管理和控制） 管理共享资源；识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训、监督； 制定和管理组织过程资产、协调跨项目沟通。
1.7 项目经理的角色
知识能力、实践能力、个人能力（指导项目团队平衡制约因素、实现项目目标） 光环效应：以前技术好，所以“PM”也可以做好。--->> 应不断去掉自己的光环 彼得原理：岗位超出了某人的能力。--->> 应选有潜力的人，而非当前有能力的人 权利类型： o 专家权利：使用个人知识、专业能力和职业素养去改变别人的行为。“只因有你！” o 奖励权利：奖励、鼓励他人 o 参考权利：“找靠山”，如：跟老大吃饭 o 合法权利：组织赋予的。“新上任的 PM” o 强制权力：惩罚。
4.6 结束项目或阶段：总结经验教训，结束工作，释放资源
PM 确认：工作已完成，目标已实现 如在完工前终止，还需指定程序来调查和记录原因 邀请所有干系人一起参与
第五章 范围
5.1 规划范围管理：
输入： o 项目章程 o 项目管理计划 工具：专家判断 输出： o 范围管理计划 o 需求管理计划