世界银行并购案例分析

大通曼哈顿兼并JP摩根并购案例

2000年12月31日，美国第三大银行大通曼哈顿公司兼并第五大银行摩根公司一案终于尘埃落定。由于两家金融机构的显赫地位和交易金额的巨大，使得它被视做银行业并购的又一典范案例，并使得诸如银行“大就是美”、“强强合并”以及商业银行与投资银行的业务互补等命题似乎更无懈可击。然而，本文对这一案例的细节研究表明，事情远非如此简单。

一、举世瞩目的银行兼并

2000年9月13日，大通曼哈顿公司正式宣布与摩根公司达成了兼并协议。双方交易的条件是，大通将按照9月12日的收盘价，以3.7股去交换摩根的1股，交易价值高达360亿美元。12月11日，美联储理事会以全票通过批准了这项兼并计划，并发表声明：“美联储认为，在竞争及资源集中方面，该项兼并对大通和J.P.摩根直接竞争的银行业市场或其他相关的银行业市场而言，都不会造成重大不利影响。”12月22日，双方股东大会顺利通过了兼并计划。12月31日，兼并正式完成。新组成的公司取名为J.P.摩根大通公司，新公司的股票已于2001年1月2日在纽约股票交易所开始交易。

二、兼并背后的故事

（一）赢家和输家

从交易结果来看，这项交易导致摩根推动了独立性。在新董事会13个席位中，摩根只占了5席；从交易的过程看，大通的计划是基

于战略的考虑，而摩根只是被动地接受并放弃了主权。

（二）大通的策略

大通—摩根案安全的真正特色的价值，首先反映在媒体鲜为报道的大通发展策略上。为了更好地理解这一点，我们不妨对大通和摩根的历史以及兼并的背景作一下简单的回顾。

兼并背景

第一，就规模而言，如果说是在20世纪80年代，商业银行所关切的目标的确是资产规模与市场份额，然而这往往导致资产的盲目增长与不计效益的市场份额，这一扩张式发展模式的结果是，国际货币基金组织将近75%的成员国经历了严重的银行业问题。

第二，就业务而言，大通在并购投资银行的同时，已开始大力收购投资银行的同时，已开始大力收缩其商业银行零售业务。大通的战略原则是“有所为，有所不为”，其用意非常明显：希望专注于批发业务，而并非刻意追求商业银行与投资银行业务的所谓“完美结合”。

（三）摩根的难题

摩根遇到的问题在弱肉强食的投资银行业中是一个很大的隐患。在美国，1999年的IPO发行量的50%是经三家投资银行承销的。它们拥有现实的、广大的客户群体，已经牢牢地控制住了这个高利润的市场。它们拥有信誉、经验、关系、业务网络、人才、资金等等，而这些是做成交易、包销、分销、回购证券、支持客户，甚至“造市”所必需的。许多投资银行的主管都表示，由于竞争和垄断，几年之后，

世界上的大型投资银行恐怕只能有五六家了。在这种局面下，摩根接受大通的兼并，可以说是明智之举。

（四）兼并的协同效应

大通兼并摩根基本解决了双方所遇到难题，基本可以实现优势互补，特别是解决了大通的市场定位，在它既有的流通债券经营、保险业务和金融中介市场的基础上，为投资银行业务的加速发展建立了广泛的平台。大通能否通过兼并成功地完成“脱胎换骨”的功能转型，新公司实际的盈利能否很快地增值，股东们的愿望能否实现，最终还要实践来检验。

三、国际银行业的并购策略与发展趋势

2000年金融机构的购并潮与以前的一个很大的不同点是，它并不是简单地为了追求建立巨大的金融托拉斯，而是增加客户和收入、降低成本和提高效率。各大机构在购并后，可以减少原有的重复网点，载减人员，增加交叉销售，合并后线支持、同一广告宣传等。如果我们结合全球金融服务业最近几年发生的变化来分析，可以得到更多的启示。

全球金融业并购的内在逻辑

（1）随着市场的开放、这制的解除和技术的进步，金融机构的生存和发展面临更大的竞争压力；（2）金融服务竞争的焦点在于客户。（3）巨大的竞争压力下，金融机构被迫对产品进行整合。（4）这又需要整个业务流程和经营管理机制的根本性改变，而这远非在既有的组织机构框架下进行修修补补所能实现的。（5）最根本的解决

办法只能寻求更有效的组织，在重置成本较高的情况下，金融机构往往采取横向的组织联合。在激烈的市场竞争面前，变革和创新已成为全球金融服务业的主旋律，而这些都是围绕客户的需求，增进自身的服务功能而展开的。

四、银行业并购的风险与挑战

轰轰烈烈的银行并购惹得世从瞩目，但每一起银行并购都远非故事描述的那般轻松，特别是商业银行涉足投资银行业要谨慎从事。由于商业银行与投资银行的文化迥然不同，能否将两者有机地融合在一起，将在很大程度上影响并购之后的运行效果。商业银行扩展投资银行业务，并非简单的业务叠加，而是需要一个复杂的重组过程。