中国中铁工程项目精细化管理体系的核心内容
《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》学习指南

学习指南
为帮助各级管理人员深刻领会《中国中铁股份有限公司工程项目精 细 化管理办法(试行)》的精髓和要点,学习指南按章节提炼出重点,并 对重 要内容采取选择题、填空题、判断题、简答题题型方式进行练习,加深对
其的理解和记忆,以达到提高学习效率的目的。
前台管理向后台管控转变,提高项目运行质量;标准化、精细化突出体 现在项目管理层级化等“13化”管理内容
工程项目实施分级管理。股份公司是工程项目管理的指导层,二级 公 司是工程项目管理的管控层,三级公司是工程项目管理的主责层,项 目部 是工程项目管理的执行层,作业层是工程项目管理的操作层。公司 成本管 理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。
★⑶•工程项目实施分级管理。三级公司是工程项目管理的(A)。
A.主责层B.指导层C.管控层D.操作层
2、填空题
★⑴.中国中铁股份有限公司推行《工程项目精细化管理办法(试行)》
的主要目的是:为加强中国中铁股份有限公司(以下简称股份公司)
工程项目管理,规范项目管理行为,健全项目管理体系,提高工程项 目管理水平和盈利能力。
二、主要题型
1、单选题
★⑴.中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法(试行)》适用 于股份公司、二级公司和三级公司(统称公司)在建的国内外()项 目。(B)
A铁路工程B.各类工程C.直管工程D.公路工程
★⑵•工程项目实施分级管理。二级公司是工程项目管理的(C)。
A.主责层B.指导层C.管控层D.操作层
★⑵.工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全 覆盖”原则,标准化、精细化突出体现在项目管理层级化、要素管控 集约化、资源配置市场化等“13化”管理项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全
中国中铁工程项目精细化管理体系培训3.28

第四章 组织管理
建立标准化流程
• 公司层面应建立项目管理标准流程 • 包括(但不限于)以下十二大类:项目前期控制、 项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项 管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、 劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任 成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、 经济活动分析、竣工及收尾管理等流程
施工进度跟踪
• (1)施工员日志——调度日报 • (2)生产副经理应以每日生产交班会、周例会或专题会等方式进行进度跟 踪控制 • (3)公司工程管理部门加强进度监控
第二部分 精细化管理主办法导读 中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)
第十二章 进度管理
施工进度检查与计划调整
• 当进度计划执行出现偏差时,项目经理应组织相关 部门研究纠偏措施,调整人、机、料、工序等安排, 项目调度督促相关部门落实解决,并及时将落实情 况向项目经理汇报或在周例会上通报。 • 同时向上级单位工程部门上报调整计划,申请计划 调整,在项目总工期和计划整体可控的情况下批复 调整计划,并督促项目部按批复的计划组织实施。
中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)
第三章 前期策划
施工调查
• 1.人员组成:公司分管领导牵头,工程管理部门组织,其他相 关部门和项目部参加。
• 2.主要内容:主要应包含工程概况、工程地质水文自然条件、 施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素 的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。 • 3.施工调查报告:各部门提出书面报告,工程管理部汇总成稿, 分管领导审批。
对产品 进行大 项分类
由公司指 导项目部 管理层
中铁四局集团工程项目精细化管理手册(修订稿)

中铁四局集团工程项目精细化管理手册(修订稿)中铁四局集团项目精细化管理手册(试行)第一章总则第一条编制目的为贯彻落实《中国中铁股份公司项目精细化管理办法(试行)》(中铁股份成本[2014]107号文),树立“项目管理以成本管理为核心”的理念,不断加强全局工程项目(以下简称“项目”)精细化管理,提高项目管理水平和盈利能力,现结合企业实际,制定本管理手册。
第二条层级定位局对项目实施分级管理,其中局是项目精细化管理的指导层和管控层;子(分)公司是项目精细化管理的主责层,局指是项目精细化管理的现场管控督导层;项目部是项目精细化管理的执行层。
各级工经部门是项目精细化管理的牵头部门。
第三条管理原则项目精细化管理应遵循“标准化、精细化、集约化”原则。
“标准化、精细化”主要体现在“项目管理层级化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化、团队理念国际化”等管理内容。
“集约化”体现在“物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理和管理策划集中”等对成本影响关键的要素资源进行集中管控。
第四条管理手段项目精细化管理应实行全员、全过程、全覆盖管理,通过信息化手段,增强公司对项目的控制能力,实现项目管理由前台管理向后台管控的转变。
第五条适用范围本管理手册适用于全局所有项目。
第二章投标管理第六条项目标前调查(一)项目业主情况调查对于重大项目和新业主,营销部门和办事处在投标前应详细了解项目业主基本情况,包括项目名称、工程概况、业主信息、资金状况、支付条件、设计进展、标段划分、招标条件与资格要求、潜在竞争对手情况等信息。
附表1:项目业主基本情况调查表(0201)(二)标前工地调查重点铁路工程项目和重点大型非铁路工程项目,在投标前营销部门适时召集有关人员进行工地调查,并填报《项目施工现场情况调查表》。
《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》学习指南(发布稿PDF)

《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》学习指南为帮助各级管理人员深刻领会《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》的精髓和要点,学习指南按章节提炼出重点,并对重要内容采取选择题、填空题、判断题、简答题题型方式进行练习,加深对其的理解和记忆,以达到提高学习效率的目的。
注:带“★”的题是需重点掌握的内容第一章总则一、本章重点制定《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》的目的是为加强中国中铁股份有限公司(以下简称股份公司)工程项目管理,规范项目管理行为,健全项目管理体系,提高工程项目管理水平和盈利能力。
办法适用于股份公司、二级公司和三级公司(统称公司)在建的国内外各类工程项目。
工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”的原则。
项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控,包括:物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。
增强公司对项目的控制力,实现项目管理由前台管理向后台管控转变,提高项目运行质量;标准化、精细化突出体现在项目管理层级化等“13化”管理内容。
工程项目实施分级管理。
股份公司是工程项目管理的指导层,二级公司是工程项目管理的管控层,三级公司是工程项目管理的主责层,项目部是工程项目管理的执行层,作业层是工程项目管理的操作层。
公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。
二、主要题型1、单选题★⑴.中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法(试行)》适用于股份公司、二级公司和三级公司(统称公司)在建的国内外( )项目。
( B )A.铁路工程B.各类工程C.直管工程D.公路工程★⑵.工程项目实施分级管理。
二级公司是工程项目管理的 ( C )。
A. 主责层B.指导层C.管控层D.操作层★⑶.工程项目实施分级管理。
中铁项目精细化管理流程体系文件

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中国铁建精细化管理方案

中国铁建精细化管理方案《中国铁建精细化管理方案》一、引言听说过这么一个事儿,有个建筑工程,前期规划的时候马马虎虎,施工过程中也是各种混乱,结果呢,工程进度严重滞后,质量还不过关,最后造成了巨大的损失。
这可真让人头疼啊!中国铁建可不能这么干,得有一套精细化管理方案才行。
二、什么是精细化管理方案精细化管理方案啊,简单说就是把管理工作做细做精。
在中国铁建这样的大型企业里,精细化管理方案涵盖了好多方面呢。
从项目规划来说,可不是随便拍拍脑袋就定下来的。
得经过详细的市场调研,了解当地的地理环境、人文需求、经济发展状况等等。
比如说要在一个山区建铁路,那地形地貌就得摸得一清二楚,像哪里是山脉,哪里有河流,这些因素对铁路线路的规划影响可大了。
如果不精细规划,铁路建成后可能面临各种风险,比如山体滑坡影响铁路安全。
三、人员管理方面的精细化在中国铁建,人员管理的精细化那也是相当重要的。
对于员工的招聘,可不是只看学历就行的。
还得考察员工的实际操作能力、团队协作精神等。
就像盖房子,每个工人都有自己的专长,有的擅长砌墙,有的擅长打地基,只有把合适的人放在合适的岗位上,房子才能盖得又快又好。
在员工培训方面,也不是走走过场。
要根据不同的岗位需求,制定专门的培训课程。
比如说工程师,要不断学习最新的工程技术,施工人员要不断提高自己的操作技能。
要是不这样精细管理,员工能力参差不齐,工作效率肯定低下。
四、财务管理的精细化财务可是企业的命脉啊。
中国铁建的精细化管理在财务方面体现得很明显。
每一笔开支都得有详细的记录,从购买建筑材料到支付员工工资。
比如说购买钢材,要对比不同供应商的价格、质量,选择性价比最高的。
不能稀里糊涂地就下单。
在成本控制上,要精确到每一个环节。
像一个工程项目,从前期的勘探,到中期的施工,再到最后的验收,每个阶段都要严格控制成本。
要是不精细,那钱就像流水一样哗啦啦地流走了,企业利润从哪儿来呢?五、工程质量管控的精细化工程质量那可是中国铁建的招牌啊。
《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》.doc

《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》学习指南为帮助各级管理人员深刻领会《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》的精髓和要点,学习指南按章节提炼出重点,并对重要内容采取选择题、填空题、判断题、简答题题型方式进行练习,加深对其的理解和记忆,以达到提高学习效率的目的。
注:带“★”的题是需重点掌握的内容。
第一章总则一、本章重点制定《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法(试行)》的目的是为加强中国中铁股份有限公司(以下简称股份公司)工程项目管理,规范项目管理行为,健全项目管理体系,提高工程项目管理水平和盈利能力。
办法适用于股份公司、二级公司和三级公司(统称公司)在建的国内外各类工程项目。
工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”的原则。
项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控,包括:物资集中采购配送、设备集中采购和租赁、劳务分包集中管理、资金集中管理、施工组织设计集中管理、限价集中管理、管理策划集中进行、责任成本集中管控、二次经营集中组织、合同集中管理、业务流程集中制定、督导检查集中进行。
增强公司对项目的控制力,实现项目管理由前台管理向后台管控转变,提高项目运行质量;标准化、精细化突出体现在项目管理层级化等“13化”管理内容。
工程项目实施分级管理。
股份公司是工程项目管理的指导层,二级公司是工程项目管理的管控层,三级公司是工程项目管理的主责层,项目部是工程项目管理的执行层,作业层是工程项目管理的操作层。
公司成本管理部是组织指导工程项目精细化管理的归口部门。
二、主要题型1、单选题★⑴.中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法(试行)》适用于股份公司、二级公司和三级公司(统称公司)在建的国内外( )项目。
( B )A.铁路工程B.各类工程C.直管工程D.公路工程★⑵.工程项目实施分级管理。
二级公司是工程项目管理的 ( C )。
A. 主责层B.指导层C.管控层D.操作层★⑶.工程项目实施分级管理。
中国中铁工程项目精细化管理体系的核心内容

中国中铁工程项目精细化管理体系的核心内容工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面,即:一个目标、两大转变、三支队伍、四大支撑、五个集中、六大关口。
一个目标,就是提高企业发展质量和经济效益。
追求利润最大化是企业发展的根本目标。
全面推行工程项目精细化管理的根本目的,就是突出“效益最大化”这个原则,抓住“成本管理”这个核心,强化“过程控制”这条主线,让精细化管理的措施覆盖到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节;覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、节能减排、环境保护等各个方面,从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。
努力实现从今年开始,用3年左右的时间,通过全面推行精细化管理,使企业利润水平提高3个百分点,进一步做实做强做优企业。
两大转变,就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变,由前台管理向后台管理转变。
多年来,我们在项目管理方面做了许多探索和实践,但始终没有建立起一个系统的管理体系、统一的管理制度、规范的管理标准和有效的管控机制。
全公司目前的工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态,主要采取的是以项目经理为核心的经济责任承包制,把项目管理的成败维系在项目经理一个人身上,而企业法人对项目缺乏有效的管控,严重影响了企业发展质量和效益。
全面推行工程项目精细化管理,就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革,通过抓住工程项目精细化管理这个“牛鼻子”,带动企业整体管理水平的全面提升;就是要通过加强企业法人对项目的直接管控,强化企业和项目两个层面的管理责任,从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理。
三支队伍,就是工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍。
一是管理团队,是指三级公司法人管项目的队伍。
全面推行工程项目精细化管理强调法人管项目,就需要建立健全二三级企业精细化管理的组织架构,特别是建立健全三级企业从事成本管理工作的管理团队。
中国中铁股份公司工程项目精细化管理办法

第1阶段 投标管理阶段
•1-3 标后管理
•附件资料 •①:《中铁八局集团有限公司国内施 工项目投标管理实施细则》
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中国中铁股份公司工程项目精细化管 理办法
第2阶段 前期策划阶段
•2-1 施工调查
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•2-2 项目管理策划书
中国中铁股份公司工程项目精细化管 理办法
•二、工程项目精细化管理体系
•(一)、工程项目精细化管理体系构成
•1、《中国中铁股份有限公司精细化管理办法》; •2、中铁八局集团《项目管理手册》; •3、中铁八局集团《精细化管理流程 》; •4、《工程项目成本管理信息系统》; •5、中国中铁《一定编两定额》及各子分公司 《分包限价》; •6、各子分公司《精细化管理实施细则》; •7、集团公司及子分公司配套的制度和办法。
• 精细化管理是企业为适应集约化和规模 化的生产方式,建立任务细分、目标细分、 流程细分,实施精确计划、精确决策、精确 控制、精确考核的一种科学管理模式。
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中国中铁股份公司工程项目精细化管 理办法
•(二)、精细化管理的四大特征
•1、更精
•精,即做精,精益求精,追求更好。
•2、更准
•准,即准确、及时,准是信息与决策准确无
第1阶段 投标管理阶段
•1-1 标前管理
•附件资料 •①:《中铁八局集团有限公司国内施 工项目投标管理实施细则》
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中国中铁股份公司工程项目精细化管 理办法
第1阶段 投标管理阶段
•1-2 过程管理
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•附件资料 •①:《中铁八局集团有限公司国内 施工项目投标管理实施细则》
工程项目精细化管理内核(3篇)

第1篇摘要:随着我国经济的快速发展,工程项目日益增多,工程项目精细化管理成为提高项目管理水平、提升工程质量的关键。
本文从工程项目精细化管理的基本概念、核心要素、实施方法及保障措施等方面进行阐述,以期为我国工程项目精细化管理提供理论支持和实践指导。
一、工程项目精细化管理的基本概念工程项目精细化管理是指以工程项目为对象,通过精细化的管理手段,实现项目全过程、全方位、全要素的精细化管理,从而提高项目管理水平、提升工程质量、降低成本、缩短工期、增强企业核心竞争力的一种管理模式。
二、工程项目精细化管理核心要素1. 目标管理目标管理是工程项目精细化管理的基础,主要包括以下内容:(1)明确项目目标:项目目标应具有可度量、可实现、有时限的特点,确保项目实施过程中始终围绕目标展开。
(2)分解目标:将项目目标分解为可执行的具体任务,明确任务的责任人、完成时间、质量标准等。
(3)目标跟踪与评估:定期对项目目标完成情况进行跟踪与评估,及时调整管理策略,确保项目目标的实现。
2. 过程管理过程管理是工程项目精细化管理的关键,主要包括以下内容:(1)项目管理计划:制定详细的项目管理计划,明确项目实施过程中的各项任务、时间节点、资源配置等。
(2)进度控制:对项目进度进行实时监控,确保项目按计划推进。
(3)成本控制:对项目成本进行有效控制,降低项目成本。
(4)质量控制:对项目质量进行全过程监控,确保项目质量符合要求。
3. 资源管理资源管理是工程项目精细化管理的重要保障,主要包括以下内容:(1)人力资源:合理配置人力资源,提高员工素质,确保项目顺利实施。
(2)物资资源:对项目所需物资进行科学采购、合理分配,降低物资成本。
(3)资金管理:对项目资金进行有效控制,确保项目资金安全。
4. 风险管理风险管理是工程项目精细化管理的重要内容,主要包括以下内容:(1)风险识别:对项目实施过程中可能出现的风险进行识别。
(2)风险评估:对识别出的风险进行评估,确定风险等级。
浅议如何推进中国中铁工程项目精细化管理

浅议如何推进中国中铁工程项目精细化管理作者:胡文俊来源:《经营者》2015年第11期摘要中国中铁股份公司全面推行工程项目精细化管理是对工程项目管理的一次重大革新,是对现行管理模式的颠覆性变革,这对于处于困境的企业来说无疑是一剂强心针,是根救命的稻草。
然而,推行工程项目精细化管理又是一个系统工程,不能一蹴而就,它的效果具有滞后性。
我以为,推进精细化管理,重在精细,贵在落实。
本文结合中铁一局集团桥梁工程有限公司(下称桥梁公司)工作实际,就如何推进中国中铁工程项目精细化管理进行探讨。
关键词工程项目精细化管理重在精细贵在落实中铁一局集团桥梁工程有限公司积极推行工程项目精细化管理工作,从宣贯落实入手,大力营造推进精细化管理工作的浓厚氛围,梳理完善制度,强化落实力,力求管理制度化、管理目标化、管理责任化、管理精细化。
一、强化宣贯,营造氛围精细化管理的概念由来已久,然而到底什么是精细化,答案因人而异。
因此,强化宣贯是掌握精细化管理入脑入心的重要手段。
桥梁公司在参加上级组织的大规模宣贯的基础上,多次利用大交班会、办公会、党委中心组专题学习会、经济活动分析会等形式认真组织学习关于工程项目精细化管理工作的领导讲话精神以及相关文件精神。
特别是2014年8月2日,桥梁公司利用召开三季度成本分析会的机会,组织对机关本部领导、部门负责人及项目主要管理人员等120多人进行集中培训,系统学习精细化管理办法及成本管理信息化系统。
于8月22日下发了《关于积极推进桥梁公司精细化管理工作及成本管理信息系统的通知》,制定了桥梁公司2014年精细化管理工作推进计划,明确了领导小组的职责,以及宣贯培训、考试考核、编制桥梁公司精细化管理实施细则的具体要求、时间节点和考核办法。
并成立了武汉分公司、西北分公司、重庆分公司、华南分公司、华东分公司、哈尔滨分公司等6个分公司和机关共7个宣贯组。
由分公司领导对分公司区域内的项目进行培训和考核,区域外和重点项目由公司分管领导进行培训和考核工作,使精细化宣贯达到全公司、全项目、全覆盖。
中国铁建精细化管理应知应会知识点

中国铁建精细化管理应知应会知识点咱都知道中国铁建那可是相当厉害的企业呢,精细化管理更是企业发展的重要部分,下面这些知识点可得好好掌握哦。
1. 什么是精细化管理呢?简单说就是把管理做到细致入微啦。
从项目的规划开始,每一个小细节都不能放过。
就像盖房子,从选址、设计到每一块砖头怎么砌,都得有严格的管理。
它可不像那种粗放式的管理,粗放式就像咱们随便画画,大轮廓有了就行,精细化管理那得像刺绣,一针一线都得讲究。
在中国铁建里,精细化管理体现在各个方面。
比如说成本控制,不是说大概算一下就好了,而是要精确到每一颗螺丝钉的成本。
如果一个项目需要很多螺丝钉,那这一颗螺丝钉多花几分钱,整个项目可能就会多花好多钱呢。
2. 精细化管理在项目进度上的体现项目进度可不能是大概什么时候完成就行。
得有详细的时间表,每个阶段都有明确的任务和时间节点。
就像火车的时刻表一样,几点几分到哪个站那都是规定好了的。
如果一个工程分几个阶段,每个阶段需要多长时间完成,什么时候进行下一个阶段的衔接,这些都得精确规划。
比如说一个桥梁建设项目,基础建设阶段、桥墩搭建阶段、桥面铺设阶段,每个阶段都得有具体的开始和结束时间,而且要严格按照这个时间来执行,这样才能保证整个项目按时完成。
要是不这样做呢,就可能会出现一个环节拖后腿,后面的环节都跟着延误的情况。
就像多米诺骨牌一样,一个倒了,后面全倒了。
这不仅会增加成本,还可能影响企业的声誉呢。
3. 质量管理中的精细化质量可是中国铁建的生命线啊。
在精细化管理下,质量检测可不是走走过场。
从原材料的采购开始就得严格把关。
比如说钢材的质量,它的强度、韧性等指标都得符合高标准。
不是说差不多就行了,而是要精确到具体的数值。
在施工过程中,每一道工序都要有质量检测。
就像砌墙,每一层砖的平整度、灰缝的饱满度都得检测。
如果发现质量问题,就得立刻整改,而且整改方案也得是精细化的,不是随便弄弄就好了。
要找出问题的根源,从根本上解决,这样才能保证整个工程的质量。
中国中铁工程项目精细化管理体系的核心内容

中国中铁工程项目精细化管理体系的核心内容工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面,即:一个目标、两大转变、三支队伍、四大支撑、五个集中、六大关口。
一个目标,就是提高企业发展质量和经济效益。
追求利润最大化是企业发展的根本目标。
全面推行工程项目精细化管理的根本目的,就是突出“效益最大化”这个原则,抓住“成本管理”这个核心,强化“过程控制”这条主线,让精细化管理的措施覆盖到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节;覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供给、机械设备租赁、节能减排、环境保护等各个方面,从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。
努力实现从今年开始,用3年左右的时间,通过全面推行精细化管理,使企业利润水平提高3个百分点,进一步做实做强做优企业。
两大转变,就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变,由前台管理向后台管理转变。
多年来,我们在项目管理方面做了许多探索和实践,但始终没有建立起一个系统的管理体系、统一的管理制度、标准的管理标准和有效的管控机制。
全公司目前的工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态,主要采取的是以项目经理为核心的经济责任承包制,把项目管理的成败维系在项目经理一个人身上,而企业法人对项目缺乏有效的管控,严重影响了企业发展质量和效益。
全面推行工程项目精细化管理,就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革,通过抓住工程项目精细化管理这个“牛鼻子”,带动企业整体管理水平的全面提升;就是要通过加强企业法人对项目的直接管控,强化企业和项目两个层面的管理责任,从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理。
三支队伍,就是工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍。
一是管理团队,是指三级公司法人管项目的队伍。
全面推行工程项目精细化管理强调法人管项目,就需要建立健全二三级企业精细化管理的组织架构,特别是建立健全三级企业从事成本管理工作的管理团队。
中国中铁股份公司工程施工项目精细化管理办法

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一、单选题★1⑴.中国中铁股份有限公司《工程项目精细化管理办法(试行)》适用于股份公司、二级公司和三级公司(统称公司)在建的国内外( )项目。
( B )A.铁路工程B.各类工程C.直管工程D.公路工程★1⑵.工程项目实施分级管理。
二级公司是工程项目管理的 ( C )。
A. 主责层B.指导层C.管控层D.操作层★1⑶.工程项目实施分级管理。
三级公司是工程项目管理的( A )。
A. 主责层B.指导层C.管控层D.操作层★2⑴.工程开标后,公司应收集汇总开标信息,建立并完善投标信息数据库。
公司应及时进行项目(),未中标项目即行终止,中标项目进入项目实施阶段。
(C)A. 营销交底B.标前策划C. 投标总结D.后评价★3⑴.前期策划工作中,管理交底是公司层面哪个管理部门主责(D )。
---------------------------------------------------------精品文档---------------------------------------------------------------------精品文档就在这里-------------各类专业好文档,值得你下载,教育,管理,论文,制度,方案手册,应有尽有----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------A.工程管理部B.技术部C.市场营销部D.企业管理部★3⑵.项目部根据合同、施工调查报告和公司管理交底及时组织有关人员研究编制《项目管理策划书》,经()审批后执行。
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中国中铁工程项目精细化管理体系的核心内容
工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面,即:一个目标、两大转变、三支队伍、四大支撑、五个集中、六大关口。
一个目标,就是提高企业发展质量和经济效益。
追求利润最大化是企业发展的根本目标。
全面推行工程项目精细化管理的根本目的,就是突出“效益最大化”这个原则,抓住“成本管理”这个核心,强化“过程控制”这条主线,让精细化管理的措施覆盖到工程投标、成本核算、施工生产组织、流程管控、调概索赔、工程清算等各个环节;覆盖到安全质量管理、劳务队伍管理、物资采购供应、机械设备租赁、节能减排、环境保护等各个方面,从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。
努力实现从今年开始,用3年左右的时间,通过全面推行精细化管理,使企业利润水平提高3个百分点,进一步做实做强做优企业。
两大转变,就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变,由前台管理向后台管理转变。
多年来,我们在项目管理方面做了许多探索和实践,但始终没有建立起一个系统的管理体系、统一的管理制度、规范的管理标准和有效的管控机制。
全公司目前的工程项目管理仍然还处于粗放式管理的
状态,主要采取的是以项目经理为核心的经济责任承包制,把项目管理的成败维系在项目经理一个人身上,而企业法人对项目缺乏有效的管控,严重影响了企业发展质量和效益。
全面推行工程项目精细化管理,就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革,通过抓住工程项目精细化管理这个“牛鼻子”,带动企业整体管理水平的全面提升;就是要通过加强企业法人对项目的直接管控,强化企业和项目两个层面的管理责任,从而实现工程项目的全员、全过程、全覆盖管理。
三支队伍,就是工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍。
一是管理团队,是指三级公司法人管项目的队伍。
全面推行工程项目精细化管理强调法人管项目,就需要建立健全二三级企业精细化管理的组织架构,特别是建立健全三级企业从事成本管理工作的管理团队。
为此,股份公司明确要求各单位要尽快建立健全相应的管理部门,建立完善后台成本管控体系,建立管理、技术、作业标准,明确管理流程和成本管控关键要素,切实加强企业对工程项目的投标管理、前期策划、项目部组建、施工准备、过程管理、收尾管理、后评价等项目生命周期全过程的后台集中管控,为实现工程项目精细化管理提供组织保障。
二是执行团队,是指职业项目经理人队伍。
全面推行工程项
目精细化管理,就需要建设一支高素质、职业化的项目执行团队。
为此,股份公司出台了职业项目经理管理办法,对全公司职业项目经理分级、认定、聘用、考核、管理和薪酬等进行了明确规定,为实现工程项目精细化管理提供管理保障。
三是作业团队,是指作业层实体。
全面推行工程项目精细化管理,就需要一支规范化、标准化的高技能作业团队。
为此,股份公司出台了组建作业层实体的指导意见,对组建作业层实体的指导思想、基本原则、主要措施、优惠政策、组织管理等方面做出了明确规定,在全公司大力发展由企业监控、骨干发起、员工参与、吸纳社会资本和劳务人员组建的作业层实体,参与企业内部市场竞争,承担工程项目专业化分包任务,为实现工程项目精细化管理提供实施保障。
其中,最为关键的是抓好作业层实体的主要发起人和发起人团队建设。
四大支撑,就是组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑。
一是组织支撑,是指股份公司出台的关于工程项目“一定编两定额”的管理制度。
所谓“一定编”是指不同规模、不同工程类别的项目机构定编定员;“两定额”是指不同地区项目部的人年均管理费用定额;不同地区、不同工程类别项目的劳务分包指导价(定额)。
要求二级公司按指导价管理,三级公司、项目部实行限价管理,建立价格系统平台。
股份公司还将发布二、三级企业机关运营成本标准,作为二、三级企业运营成本管理的依据。
二是标准支撑,是指施工作业指导书,就是公司通过制订工程项目管理手册、临时工程建设标准等文件,明确各项业务工作标准、明晰各项管理和作业流程、统一输出格式,规范项目各项管理行为。
三是系统支撑,是指项目成本管理信息化系统,就是要求充分发挥《中国中铁项目成本管理信息化系统》对项目实行后台控制的核心作用,督导项目部依托《中国中铁项目成本管理信息化系统》信息平台,开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作,公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能,并以支付为基本控制手段,对项目实施全业务覆盖、全过程管控,通过有效控制,规范项目各项管理行为。
四是流程支撑,是指工程项目精细化管理包括结算支付在内的88个业务流程,就是公司通过构建合同签订、预算分解管理、临时工程方案决策,大型机械设备和周转料配置方案决策,劳务分包决策,物资计划、采购、验收、发放管理,周转材料管理,劳务收方结算,经济活动分析,责任成本计价和项目竣工结算等管理业务流程,建立完善后台管控体系。
五个集中,就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物
资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理。
一是劳务队伍集中管理,就是要求各单位要进一步健全完善企业合格劳务分包供方名录,按照核心型、紧密型、普通型实行分类管理。
对列入不合格名单的外部劳务队伍,股份公司所属各单位三年内一律不得使用。
要统一规划劳务基地的建设,与地方政府合作,采取订单式培训模式,对施工生产急需工种和骨干人员进行有针对性的培训,及时充实到工程项目的操作层,提高工程施工作业水平。
二是资金集中管理,就是要求利用企业资金管理平台上收下划、银行后台资金实时归集、办理银行汇票存入全额保证金等方式进行资金集中。
同时要求公司对项目资金实行“AB”户管理,项目收到业主拨付的所有资金必须及时全额划入A户,将资金审批和拨付纳入《中国中铁工程项目成本管理信息系统》,严把资金结算支付关,加强后台管控。
三是物资集中招标采购,就是要求各单位根据工程项目实际,从上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中选择供应商,推行工程主要物资区域集中招标采购、战略采购、工程辅料网上竞价采购;充分利用股份公司开发的《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务;公司通过周转料管理信息平台,发布指导价,定期更新信息,优先从内部调剂、租赁;项目部物资(含周转材
料)采购、租赁合同由项目部报公司审批后签订,实行集中审批、集中结算、集中支付。
四是设备集中采购租赁,就是要求机械设备购置根据公司相关办法实行集中招标采购;公司通过机械设备管理信息平台,定期发布租赁指导价,实行内部调剂,内部资源不能满足项目需要时,通过外部集中租赁解决;租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度,租赁合同经项目部领导和相关部门评审、会签,并报公司审批后签订,实行集中审批、集中结算、集中支付。
五是施工组织设计集中管理,就是要求所有的工程项目都应编制施工组织设计,并报公司评审和审批,项目部根据单项工程技术难度、规模、安全风险等级、工期等要素和有关文件要求,结合公司专项施工方案等级划分标准,合理划分专项方案等级及编制报审计划,上报公司技术管理部门审核;在进行主要施工方案制订过程中要进行充分的方案比选,保证施工方案的安全性、先进性、经济合理性。
六大关口,就是投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算消号关、绩效考核关。
全面推行工程项目精细化管理必须在工程项目过程控制上切实把好“六关”:一是“投标评审关”,要进一步落实工程项目投标的“底线”要求,决不能再搞到处出击、广种薄收、“卖牌子”、大量垫资、赔钱赚吆喝的事,不能让项目输在起
跑线上;二是“成本测算关”,要对新开工项目进行全面的成本测算,搞清各个环节的赢亏点,做到心中有数;三是“责任落实关”,要细化工程项目经营责任承包制,全面落实项目经理经营风险抵押和全员经营承包责任,实行市场化的激励约束机制;四是“过程监控关”,要对工程项目分包、劳务分包、材料采购、机械使用、资金拨付等重点环节实行全面的后台管理,堵住项目效益流失的各种漏洞;五是“调概索赔关”,要进一步细化工程项目的设计变更和调概索赔,加大清收清欠的力度,算清每一笔账,完善各种资料,落实清收清欠责任制,最大限度地保证和提升项目收益;六是“结算销号关”,要切实加大对已完工项目的工程清算、审计、余款清收以及后评价工作,切实做到工完账清、责任明确,奖罚兑现,让每一个项目都能够做到全周期经营、全过程管控、全方位盈
利。