论企业并购重组过程中的风险分析及控制措施_吕雅玲
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投资理财
论企业并购重组过程中的风险分析及控制措施
中国煤矿机械装备有限责任公司 吕雅玲
摘要:近年来，随着世界经济一体化与我国企业“走出去”战略不断 深入发展，企业在发展的过程中，出于完善自身资本结构与提高市场竞 争力等方面的考量，利用企业并购与重组迅速壮大企业的方式屡见不 鲜，然而，企业并购与重组工作失败案例的凸显也在警示着企业一定要 做好相关风险的分析与控制措施。本文主要从企业并购重组的过程出 发，对并购准备阶段、并购交易阶段以及交易后整合阶段进行浅谈。
原始序列 x 经二阶差分后符合白噪声监测，故 d=2。AR 模型的偏 自相关函数和 MA 模型的自相关函数均有截尾性，分别在 p 阶和 q 阶后 为零。原始序列 x 的自相关图和偏自相关图如图 3 所示。根据两图中 截尾所对应的延迟数值，得到 p=1, q=1。则 ARIMA 模型结构为 ARIMA (1,2,1)。
责任以及诉讼等风险内容，对风险的性质、严重程度以及对并购活动的 影响与后果进行分析，尽可能的把相关风险扼杀在并购交易环节。
二、并购交易阶段风险控制 (一)确定整合实施团队和团队领导 在进行并购交易阶段，并购方与目标公司在初步达成并购意向后， 要成立并购实施团队，就并购的相关事宜进行沟通。而所成立的团队 对于并购重组工作的风险分析与控制主要体现在以下四个方面。 可以专业负责被并购公司在并购整合过度阶段的各项协调、管理 工作。 可以有效地建立起企业与被并购公司之间自上而下、自下而上的 信息沟通渠道，同时也可以建立起被并购公司之间、被并购公司与企业 其他下属机构之间的联系渠道。 设立专业的并购整合机构可以避免并购整合工作中常见的多头领 导和无人领导的情况，提高并购整合成的效率。 专门的并购整合领导工作可以充分发挥并购整合管理的专业优 势，使并购各方在并购整合过度阶段有效地协同合作，发挥并购项目的 协同效应。 (二)制度的初步设计 与目标公司进行并购重组工作谈判与协商时，双方团队要对新企 业的章程、法人治理结构以及技术改造、归属等问题进协商，然后形成 具体实施方案，其资产评估由双方认可的中介机构完成，符合《公司法》 和国有资产管理的要求。避免资产筹划失误、权利归属模糊以及管理 权限不明确等问题对新企业的困扰，从而控制内部风险的出现。 1、股权结构制度设计要具有合理性 公司对被收购公司的股权结构制度设计要具有合理性。一方面要 考虑到与其他方股东形成较好的合作关系，进而巩固和开发市场；另一 方面要考虑股权制度设计可以充分利用被并购公司原有的管理经验和 人员优势。 2、制度设计基本符合并购参与双方的并购策略和长期发展规划 并购制度的设计基础是企业“只求控制、不求拥有”的收购策略。 在人事制度方面公司选择精简机构、精简人员，并保持被并购公司原有 管理团队的制度思路。这也符合被并购方管理者的意愿。在企业组织 机构方面，销售部门和研发部门可在机构建设上享受到一定程度上的 倾斜，有利于公司长期发展规划。 3、详细的人力资源策略 在进行并购重组工作谈判与协商的过程中，在确立好并购重组方 案后，两家企业基本达成合作意愿。在这时，并购重组企业要利用好自 身的控股优势，对目标公司的董事局进行重组，尽可能把握到企业董事 局绝对控制权。而对于目标公司的中高管理层面，同样要尽可能的渗 透，特别对于人力资源部门与财务部门，可以适当的打乱重组，提高员 工管理与财务工作的透明度。 三、交易后整合阶段风险控制 (一)规章制度的确定 在完成并购重组交易工作后，新公司的规章制度要进行重新的修 改，其主要以交易谈判与协商阶段的初步设计方案为主，从而确定出符 合现代企业的制度规范。新公司确立后，并购企业牵头召开董事会，对 新公司的人事、财务、产品研发以及技术创新等方面的规章制度与战略 目标进行协商与确认。而对于新制度，并购企业一定要分析以往被并 购公司的失败案例，对于不符合市场情况、自身发展情况以及企业要求
图 4 残差自相关函数图和残差偏自相关函数图
通过模型 ARIMA（1,2,1）对原始序列 x 进行预测，得到工业增加值 月同比数据在 2014 年 8 月至 2015 年 6 月间的预测值（图 5）。同样的方 法，得到 CPI 月同比数据在预测区间内的预测值（图 6）。
图 5 原始序列 x 预测值
阶段能够使被并购企业与并购企业更好的融合，获得正向的协同效应。 四、结束语 综上所述，企业对于并购重组的风险分析与控制工作对于新公司
的稳定过渡、后期发展以及企业整体战略目标等具有重要的意义。因 此，企业为了能够利用并购重组提高经营管理规模、扩大市场竞争力与 效益，一定要在并购重组工作的过程中全面做好风险分析与控制。
参考文献: [1]王巍.浅谈企业并购中的财务风险管理[J].财政监督,2013 [2]邓迪夫.企业实施并购重组的成本效应分析[J].中国商贸,2011 [3]胡春梅,江虹.企业并购重组税务筹划探讨[J].财会通讯,2013
采取成本管理战略思想，战略成本管理是需要考虑企业的发展，以 及企业的创造价值。所谓企业创造价值是指企业自身价值与企业外部 价值。因此，战略管理必须要融入到企业创造价值的全过程中，这其中 不仅是对企业内部价值，还有竞争对手价值以及企业行业价值等，由这 些产生的多种战略价值。
四、结束语 随着我国经济不断发展下，企业的发展不再是单纯的与自身的发 展有关，它与我国社会经济发展有着必然的联系，企业经营管理关系到 企业的发展和社会经济的稳定有关。只有对企业成本科学规范的管理 才能使企业获得最大效益。 参考文献： [1]浏艳霞.浅谈企业成本控制的现状和途径[J].科技创新与应用,
关键词:并购重组 企业 风险分析 控制措施
DOI:10.16266/j.cnki.cn11-4098/f.2015.02.066
并购重组作为加强企业经营管理规模、提高市场竞争力以及优化 资本构造的主要手段之一。在大部分的情况下，一个企业想要在激烈 的竞争环境下获得地位，不断做强做大，那么一定经营规模的支撑就显 得非常重要。从目前市场实际情况来看，企业想要扩大经营规模的方 式主要有两种：一是利用企业的长期发展，不断积累内部资本，从而层 层稳定的向前发展，也就是我们常说到的阶梯型增长模式；二是利用合 并，使企业的资产结构不断优化,迅速形成一定的规模与市场综合能 力，也就是我们常说到的跨跃式发展模式。从目前市场与企业的发展 环境来讲，后者更符合现代企业的融资与发展情况。但是由于高效益 的同时，还存在着高风险，因此在合并重组的过程中做好风险的分析与 控制工作也就显得非常的重要。
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于工作积极的员工要给予奖励，与此相反的是，对于一些违反企业规定 以及做事懒散的员工要做出相应的处罚措施，通过将发机构的设立不 但有效的提高员工积极性而且可以帮最企业提高做事效率；最后，要鼓 励广大员工要积极创新，特别是对于企业成本管理方式的创新，要对员 工给予大力支持，提高企业工作氛围。
图 6 原始序列 y 预测值
可见，预测区间内工业增加值呈缓和下降趋势，CPI 会持续下降致 2014 年底，至 2015 年会有企稳回升迹象，但趋势并不明显。
三、总结 通过对 2014 年 8 月至 2015 年 6 月间的工业增加值和 CPI 月同比增 速的预测可见，美林投资钟将在这段时间内继续处于衰退期，经济增长 逐步触底。但 2015 年下半年，经济有望进入美林投资钟的复苏期。从 这个角度讲，债券仍将是当前一段时间内最适宜投资的大类资产，而到 2015 年下半年，股票才有可能真正逐步体现出较高的投资价值。 使用美林投资钟判断经济形势并做出资产配置决策的方法有一定 局限性，不能体现政策面变动引起的短期震荡。如 2013 年下半年工业 增加值和 CPI 仍处于相对的底部区域，但债市却发生反转，主要原因是 央行加强非标监管，促使收益率短期内急剧上行。因此在基于美林投 资钟进行预测的基础上，应当充分考虑政策面因素的影响，提高预测结 果的准确度。 参考文献 [1]葛红玲.资产配置因素对我国开放式基金收益波动的影响分析 [J].财贸研究,2008,04:90-96 [2]赵航.基于'投资时钟'模型的理财资产最佳化配置模式[J].中国 集体经济,2012,10:95-96 [3]卢雄鹰.资产配置中的投资时钟模型[J].上海金融,2010,01:60-63 [4]龚国勇.ARIMA 模型在深圳 GDP 预测中的应用[J].数学的实践与 认识,2008,38:53-57
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的规章制度进行修改，然后引进自身的先进管理理念，加强全面的控制 管理，降低风险问题。
(二)并购公司的全面接管与协助 在并购实施完成后，企业要将被并购公司的投资决策、技术研发、 产品开发、重要原材料采购等纳入公司的统一规划管理。公司可安排 技术小组深入被并购企业进行交流，并且通过董事会对企业的重大决 策取得事实上的控制权。公司还可成立专门的部门集中统一为各家子 公司提供各种小批量、特异材料和部件，有利于减低各子公司的采购成 本。另外，公司还可通过向被并购公司派出财务总监的方式将被并购 公司的财务纳入公司的统一管理和规划之中。并购后整合阶段是并购 项目成败的关键阶段，这是因为并购交易虽然能够实现规模的扩大，但 也可能带来因规模迅速扩大造成的管理混乱和成本上升，良好的整合
一、企业并购重组准备阶段风险分析与控制 (一)战略规划风险控制 企业在进行并购重组工作时，不但要考虑到本行业或者需要进入 行业的发展方向与企业未来战略规划，还要适应国家的相关产业发展 政策，避免因国家政策、法律法规的限制等产生风险。 (二)候选公司选择风险控制 在对目标公司进行选择时，其相关风险出现主要包括目标公司选 择失误、外部参考信息虚假以及参考标准失误等，而这些都影响到目标 公司的确定以及成功实施。因此，企业在对目标公司进行选择风险的 控制工作时，一定要遵循三个基本原则： 1、与企业自身目标与规模相适应 对于企业并购重组工作来说，最理想的模式就是双方在发展目标 与规模上存在相互适应，在完成并购重组工作后，双方的生产技术与设 备在整体水平上可以得到弥补与优化。而对于生产、管理以及财务工 作等，并不需要大规模的变动与磨合，与自身发展战略相契合，从而降 低相关运作所带来的风险与成本支出。 2、与企业自身的产业相协同 企业根据发展战略，选择适宜的公司作为并购重组的目标，有利于 并购重组后提高企业整体市场占有率与盈利能力，降低后期市场开发、 企业孤立等带来的风险。 3、能够为企业带来新的增值潜力 与企业合作的公司可从合作中得到更大的发展空间和更好的发展 前景，这种合作才是成功的，也属于长期的战略性合作。 (三)通过市场信息调查做好风险分析与控制 确定好目标公司后，企业要对目标公司进行审慎性的调查工作，其 目的主要是为了调查、分析与了解目标公司的具体财务状况、法律事务 以及经营活动等。对并购目标公司潜在的风险进行分析与判断，从而 形成潜在风险与机遇的整体报告，其中一般包括潜亏因素、未来发展前 景、潜在协同效应、行业管制、担保以及整合难易程度等内容。然后对 目标公司的风险进行分析，其中包括财务、资产、负债、环保责任、劳动
通过计算残差自相关函数、残差偏自相关函数，对模型 ARIMA（1, 2,1）进 行 拟 合 。 得 到 残 差 自 相 关 函 数 图 和 残 差 偏 自 相 关 函 数 图（图 4）。可见，残差自相关函数图和残差偏自相关函数图都没有显著的趋 势特征。因此证明模型 ARIMA（1,2,1）具备适应性。
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工业增加值和 CPI 的同比数据具有自相关性，因此可以用 ARIMA 时间序列模型对其未来变动进行预测。ARIMA 的一般形式为 ARIMA (p，d，q)，AR 表示自回归，p 为自回归阶数；MA 表示移动平均，q 表示移动 平均阶数；d 表示差分阶数。根据最新数据，取 2005 年 1 月至 2014 年 7 月的工业增加值和 CPI 的月同比变化为原始序列，分别定义为 x 和 y，预 测终点截止 2015 年 6 月，缺省数值进行平滑处理。
论企业并购重组过程中的风险分析及控制措施
中国煤矿机械装备有限责任公司 吕雅玲
摘要:近年来，随着世界经济一体化与我国企业“走出去”战略不断 深入发展，企业在发展的过程中，出于完善自身资本结构与提高市场竞 争力等方面的考量，利用企业并购与重组迅速壮大企业的方式屡见不 鲜，然而，企业并购与重组工作失败案例的凸显也在警示着企业一定要 做好相关风险的分析与控制措施。本文主要从企业并购重组的过程出 发，对并购准备阶段、并购交易阶段以及交易后整合阶段进行浅谈。
原始序列 x 经二阶差分后符合白噪声监测，故 d=2。AR 模型的偏 自相关函数和 MA 模型的自相关函数均有截尾性，分别在 p 阶和 q 阶后 为零。原始序列 x 的自相关图和偏自相关图如图 3 所示。根据两图中 截尾所对应的延迟数值，得到 p=1, q=1。则 ARIMA 模型结构为 ARIMA (1,2,1)。
责任以及诉讼等风险内容，对风险的性质、严重程度以及对并购活动的 影响与后果进行分析，尽可能的把相关风险扼杀在并购交易环节。
二、并购交易阶段风险控制 (一)确定整合实施团队和团队领导 在进行并购交易阶段，并购方与目标公司在初步达成并购意向后， 要成立并购实施团队，就并购的相关事宜进行沟通。而所成立的团队 对于并购重组工作的风险分析与控制主要体现在以下四个方面。 可以专业负责被并购公司在并购整合过度阶段的各项协调、管理 工作。 可以有效地建立起企业与被并购公司之间自上而下、自下而上的 信息沟通渠道，同时也可以建立起被并购公司之间、被并购公司与企业 其他下属机构之间的联系渠道。 设立专业的并购整合机构可以避免并购整合工作中常见的多头领 导和无人领导的情况，提高并购整合成的效率。 专门的并购整合领导工作可以充分发挥并购整合管理的专业优 势，使并购各方在并购整合过度阶段有效地协同合作，发挥并购项目的 协同效应。 (二)制度的初步设计 与目标公司进行并购重组工作谈判与协商时，双方团队要对新企 业的章程、法人治理结构以及技术改造、归属等问题进协商，然后形成 具体实施方案，其资产评估由双方认可的中介机构完成，符合《公司法》 和国有资产管理的要求。避免资产筹划失误、权利归属模糊以及管理 权限不明确等问题对新企业的困扰，从而控制内部风险的出现。 1、股权结构制度设计要具有合理性 公司对被收购公司的股权结构制度设计要具有合理性。一方面要 考虑到与其他方股东形成较好的合作关系，进而巩固和开发市场；另一 方面要考虑股权制度设计可以充分利用被并购公司原有的管理经验和 人员优势。 2、制度设计基本符合并购参与双方的并购策略和长期发展规划 并购制度的设计基础是企业“只求控制、不求拥有”的收购策略。 在人事制度方面公司选择精简机构、精简人员，并保持被并购公司原有 管理团队的制度思路。这也符合被并购方管理者的意愿。在企业组织 机构方面，销售部门和研发部门可在机构建设上享受到一定程度上的 倾斜，有利于公司长期发展规划。 3、详细的人力资源策略 在进行并购重组工作谈判与协商的过程中，在确立好并购重组方 案后，两家企业基本达成合作意愿。在这时，并购重组企业要利用好自 身的控股优势，对目标公司的董事局进行重组，尽可能把握到企业董事 局绝对控制权。而对于目标公司的中高管理层面，同样要尽可能的渗 透，特别对于人力资源部门与财务部门，可以适当的打乱重组，提高员 工管理与财务工作的透明度。 三、交易后整合阶段风险控制 (一)规章制度的确定 在完成并购重组交易工作后，新公司的规章制度要进行重新的修 改，其主要以交易谈判与协商阶段的初步设计方案为主，从而确定出符 合现代企业的制度规范。新公司确立后，并购企业牵头召开董事会，对 新公司的人事、财务、产品研发以及技术创新等方面的规章制度与战略 目标进行协商与确认。而对于新制度，并购企业一定要分析以往被并 购公司的失败案例，对于不符合市场情况、自身发展情况以及企业要求
图 4 残差自相关函数图和残差偏自相关函数图
通过模型 ARIMA（1,2,1）对原始序列 x 进行预测，得到工业增加值 月同比数据在 2014 年 8 月至 2015 年 6 月间的预测值（图 5）。同样的方 法，得到 CPI 月同比数据在预测区间内的预测值（图 6）。
图 5 原始序列 x 预测值
阶段能够使被并购企业与并购企业更好的融合，获得正向的协同效应。 四、结束语 综上所述，企业对于并购重组的风险分析与控制工作对于新公司
的稳定过渡、后期发展以及企业整体战略目标等具有重要的意义。因 此，企业为了能够利用并购重组提高经营管理规模、扩大市场竞争力与 效益，一定要在并购重组工作的过程中全面做好风险分析与控制。
参考文献: [1]王巍.浅谈企业并购中的财务风险管理[J].财政监督,2013 [2]邓迪夫.企业实施并购重组的成本效应分析[J].中国商贸,2011 [3]胡春梅,江虹.企业并购重组税务筹划探讨[J].财会通讯,2013
采取成本管理战略思想，战略成本管理是需要考虑企业的发展，以 及企业的创造价值。所谓企业创造价值是指企业自身价值与企业外部 价值。因此，战略管理必须要融入到企业创造价值的全过程中，这其中 不仅是对企业内部价值，还有竞争对手价值以及企业行业价值等，由这 些产生的多种战略价值。
四、结束语 随着我国经济不断发展下，企业的发展不再是单纯的与自身的发 展有关，它与我国社会经济发展有着必然的联系，企业经营管理关系到 企业的发展和社会经济的稳定有关。只有对企业成本科学规范的管理 才能使企业获得最大效益。 参考文献： [1]浏艳霞.浅谈企业成本控制的现状和途径[J].科技创新与应用,
关键词:并购重组 企业 风险分析 控制措施
DOI:10.16266/j.cnki.cn11-4098/f.2015.02.066
并购重组作为加强企业经营管理规模、提高市场竞争力以及优化 资本构造的主要手段之一。在大部分的情况下，一个企业想要在激烈 的竞争环境下获得地位，不断做强做大，那么一定经营规模的支撑就显 得非常重要。从目前市场实际情况来看，企业想要扩大经营规模的方 式主要有两种：一是利用企业的长期发展，不断积累内部资本，从而层 层稳定的向前发展，也就是我们常说到的阶梯型增长模式；二是利用合 并，使企业的资产结构不断优化,迅速形成一定的规模与市场综合能 力，也就是我们常说到的跨跃式发展模式。从目前市场与企业的发展 环境来讲，后者更符合现代企业的融资与发展情况。但是由于高效益 的同时，还存在着高风险，因此在合并重组的过程中做好风险的分析与 控制工作也就显得非常的重要。
ຫໍສະໝຸດ Baidu
(上接第 87 页)
于工作积极的员工要给予奖励，与此相反的是，对于一些违反企业规定 以及做事懒散的员工要做出相应的处罚措施，通过将发机构的设立不 但有效的提高员工积极性而且可以帮最企业提高做事效率；最后，要鼓 励广大员工要积极创新，特别是对于企业成本管理方式的创新，要对员 工给予大力支持，提高企业工作氛围。
图 6 原始序列 y 预测值
可见，预测区间内工业增加值呈缓和下降趋势，CPI 会持续下降致 2014 年底，至 2015 年会有企稳回升迹象，但趋势并不明显。
三、总结 通过对 2014 年 8 月至 2015 年 6 月间的工业增加值和 CPI 月同比增 速的预测可见，美林投资钟将在这段时间内继续处于衰退期，经济增长 逐步触底。但 2015 年下半年，经济有望进入美林投资钟的复苏期。从 这个角度讲，债券仍将是当前一段时间内最适宜投资的大类资产，而到 2015 年下半年，股票才有可能真正逐步体现出较高的投资价值。 使用美林投资钟判断经济形势并做出资产配置决策的方法有一定 局限性，不能体现政策面变动引起的短期震荡。如 2013 年下半年工业 增加值和 CPI 仍处于相对的底部区域，但债市却发生反转，主要原因是 央行加强非标监管，促使收益率短期内急剧上行。因此在基于美林投 资钟进行预测的基础上，应当充分考虑政策面因素的影响，提高预测结 果的准确度。 参考文献 [1]葛红玲.资产配置因素对我国开放式基金收益波动的影响分析 [J].财贸研究,2008,04:90-96 [2]赵航.基于'投资时钟'模型的理财资产最佳化配置模式[J].中国 集体经济,2012,10:95-96 [3]卢雄鹰.资产配置中的投资时钟模型[J].上海金融,2010,01:60-63 [4]龚国勇.ARIMA 模型在深圳 GDP 预测中的应用[J].数学的实践与 认识,2008,38:53-57
88 财经界 Money China
投资理财
的规章制度进行修改，然后引进自身的先进管理理念，加强全面的控制 管理，降低风险问题。
(二)并购公司的全面接管与协助 在并购实施完成后，企业要将被并购公司的投资决策、技术研发、 产品开发、重要原材料采购等纳入公司的统一规划管理。公司可安排 技术小组深入被并购企业进行交流，并且通过董事会对企业的重大决 策取得事实上的控制权。公司还可成立专门的部门集中统一为各家子 公司提供各种小批量、特异材料和部件，有利于减低各子公司的采购成 本。另外，公司还可通过向被并购公司派出财务总监的方式将被并购 公司的财务纳入公司的统一管理和规划之中。并购后整合阶段是并购 项目成败的关键阶段，这是因为并购交易虽然能够实现规模的扩大，但 也可能带来因规模迅速扩大造成的管理混乱和成本上升，良好的整合
一、企业并购重组准备阶段风险分析与控制 (一)战略规划风险控制 企业在进行并购重组工作时，不但要考虑到本行业或者需要进入 行业的发展方向与企业未来战略规划，还要适应国家的相关产业发展 政策，避免因国家政策、法律法规的限制等产生风险。 (二)候选公司选择风险控制 在对目标公司进行选择时，其相关风险出现主要包括目标公司选 择失误、外部参考信息虚假以及参考标准失误等，而这些都影响到目标 公司的确定以及成功实施。因此，企业在对目标公司进行选择风险的 控制工作时，一定要遵循三个基本原则： 1、与企业自身目标与规模相适应 对于企业并购重组工作来说，最理想的模式就是双方在发展目标 与规模上存在相互适应，在完成并购重组工作后，双方的生产技术与设 备在整体水平上可以得到弥补与优化。而对于生产、管理以及财务工 作等，并不需要大规模的变动与磨合，与自身发展战略相契合，从而降 低相关运作所带来的风险与成本支出。 2、与企业自身的产业相协同 企业根据发展战略，选择适宜的公司作为并购重组的目标，有利于 并购重组后提高企业整体市场占有率与盈利能力，降低后期市场开发、 企业孤立等带来的风险。 3、能够为企业带来新的增值潜力 与企业合作的公司可从合作中得到更大的发展空间和更好的发展 前景，这种合作才是成功的，也属于长期的战略性合作。 (三)通过市场信息调查做好风险分析与控制 确定好目标公司后，企业要对目标公司进行审慎性的调查工作，其 目的主要是为了调查、分析与了解目标公司的具体财务状况、法律事务 以及经营活动等。对并购目标公司潜在的风险进行分析与判断，从而 形成潜在风险与机遇的整体报告，其中一般包括潜亏因素、未来发展前 景、潜在协同效应、行业管制、担保以及整合难易程度等内容。然后对 目标公司的风险进行分析，其中包括财务、资产、负债、环保责任、劳动
通过计算残差自相关函数、残差偏自相关函数，对模型 ARIMA（1, 2,1）进 行 拟 合 。 得 到 残 差 自 相 关 函 数 图 和 残 差 偏 自 相 关 函 数 图（图 4）。可见，残差自相关函数图和残差偏自相关函数图都没有显著的趋 势特征。因此证明模型 ARIMA（1,2,1）具备适应性。
(上接第 13 页)
工业增加值和 CPI 的同比数据具有自相关性，因此可以用 ARIMA 时间序列模型对其未来变动进行预测。ARIMA 的一般形式为 ARIMA (p，d，q)，AR 表示自回归，p 为自回归阶数；MA 表示移动平均，q 表示移动 平均阶数；d 表示差分阶数。根据最新数据，取 2005 年 1 月至 2014 年 7 月的工业增加值和 CPI 的月同比变化为原始序列，分别定义为 x 和 y，预 测终点截止 2015 年 6 月，缺省数值进行平滑处理。