第三章 跨国公司战略管理教学案例

活跃的国内竞争与一个行业内的创造和维持竞争优势之间存在较 强的关系
人才流向和奋斗目标： • 美国的娱乐业：美国崇尚个人奋斗，文艺、体育被视为依靠 个人天赋和奋斗。Steve Spielberg,Michael Jordan,Tom Hanks,……
企业目标和策略 • 日本注重长期，美国注重短期，
不，全部或大部分 价值链活动定位于 生产或销售国
不，当主要地区被作 为相似市场来看待
不，但地区可以提供 一些活动的不同国家 定位
是，达到最高可能的程 度，必要时有一些当地 产品，公司依赖于世界 范围的品牌认同
是，达到最高可能的 程度，几乎没有当地 改变，公司依赖世界 范围的品牌认同
不，产品在当地生 产，遵循当地口味 以最好的服务与当 地顾客的需要
•持续的资本投资和良好的融资能力 •工艺加工技能 •对工人严格监督 •所设计的产品易于制造 •低成本的分销系统
基本组织要求
•机构分明的组织和责任 •以满足严格的定量目标为基础的激 励 •严格的成本控制 •经常、详细的控制报告
独具一格 集中一点
•强大的生产营销能力 •产品加工 •对创造性的鉴别能力 •很强的基础研究能力 •在质量或技术上领先的公司声誉 •在产业中有悠久的传统或具有从其它业务中得 到的独特技能组合 •得到销售渠道的高度合作
一国的成功产业的周围往往有一群相关产业： 在相关和支持产业中投资与生产的高级要素可以给该产业带来连
带的好处，帮助它获得较强的国际竞争地位 提供紧密合作的可能、“互补产品”和需求拉动作用、相关行业
企业密集和信息环境质量，硅谷，中关村。
一、竞争战略和竞争优势
皮革服装 皮革手袋手套
皮鞋 运动鞋
滑雪鞋
• 基本要素的重要性在下降，如日本的钢铁产业。 • 靠基本要素在国际市场竞争的企业地位是不稳固的。
高等要素（后天）
• 基础设施、通讯网络、高精尖人才、高校等 • 例：荷兰气候不适宜种花，却是世界鲜花主要出口国。
一、竞争战略和竞争优势
需求状况
以本国需求为基本出发点而发展起来的生产方式、组织形式、 营销经验是否有利于本国企业打入国际市场．建立竞争优势。 取决于本国需求状况与国际需求状况比较的相对优(劣)势。
一、竞争战略和竞争优势
辅
企业
基础
设施
利
助
人力
资源
管理
活
技
术
开发
润
动
采购
内部后勤
生产经营 外部后勤 市场和销售
服务
利 润
基本活动
一、竞争战略和竞争优势
基本活动
内部后勤
• 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓 储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。
生产作业
• 与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动，例如机械加 工、包装、组装、设备维护、检测、印刷和各种设施管理。
一、竞争战略和竞争优势
能力 资源
能力的特征：
有价值 稀有 难于仿效 不可取代
保持
构筑 独特优势：
效率、质量、 革新、客户服务
支持 差异化战略或 低成本战略
独特优势如何导致成功的战略
竞争优势 与高利润
一、竞争战略和竞争优势
德国为什么是全球印刷机产业、高级轿车、化工产业的 集中地？小国如瑞士为什么却是世界重要的药厂、巧克 力食品与贸易业的基地？美国为什么能在个人电脑、软 件、信用卡、电影等产业中独占鳌头？意大利的企业为 什么可以在瓷砖、雪靴、包装机械以及工厂自动化设备 方面表现强势？而日本企业又为什么主导了家用电器、 照相机、传真饥以及工业机器人等产业？
其他条款
终止：怎样使用终止
争议：采用什么类型的 争端解决机制
语言：合同的官方语言 是什么
法律：合同使用哪个国 家法律
惩罚：如果双方任何一 方达不到业绩要求会有 何种惩罚
报告：被许可方何时及 报告些什么
检查和审计：许可方有 什么权利
三、跨国公司的参与战略
许可证贸易
是指通过签订许可合同，由享有专利产品、服务和技术的输出方将 一定限度的生产和销售权出售给输入方，输入方支付给输出方专利 权使用费。
二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题
国际战略
公司力图销售全球性产品，并在世界范围内采用相似 的营销方法。如果为适应当地顾客和文化而进行调整 的话，这种调整也局限于产品提供方式与营销战略方 面的稍加改变。
地区战略
公司试图将全球化水平更高的跨国和国际战略的某些 经济效率与区位优势同某些当地调整优势相结合。并 非拥有世界范围的产品和世界性的价值链，地区战略 是在特定的地区管理原材料供应、生产、营销及一些 辅助性活动。
• 与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，例如安 装、维修、培训、零部件供应和产品调整。
一、竞争战略和竞争优势
辅助活动
企业基础设施
• 包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。
人力资源管理
• 包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等 各种活动。
技术开发
制革机械
鞋配件 制革业
模型 模具
设计业
木加工 机械
特殊加 工机械
制模 机械
意大利与制鞋有关的居国际领先地位的行业
一、竞争战略和竞争优势
企业战略和组织
各个国家体现了不同的管理思想体系特征，这将有（无）助于它 们建立国家竞争优势。各国环境的异同，使得要求有某些特定环 境的行业在若干国家特别发达，而在其他国家则“发育不良”。
独特优势是指体现在价值链上任何领域的优势，这些优 势使得跨国公司能在效率、质量、革新或客户服务领域 做得比对手更出色，独特优势根源于两个相关联的因素： 资源和能力；
资源：投入到公司生产和服务过程的资产，如建筑物、土地、 设备、高度训练的员工、客户信誉、专利、商标等。
能力：公司集聚和协调其可获得的资源以生产出低成本或差别 产品的能力。
不，但在一个主要的 经济区域内提供相似 的产品
全球营销
全球竞争 活动
是，与全球产品发展相 是，尽可能 似的战略
不，营销集中于当 不，但整个地区常有
地国家
相似的战略
用任何国家的资源来攻 在所有国家攻击和防 不，以国家为单位 不，但从地区内来的
击和防卫
卫，但资源来自总部 计划竞争活动并为 资源可用于进攻和防
组织方式
一、竞争战略和竞争优势
四个因素组成的菱形能正面影响竞争绩效 政府能够从正面或负面影响四个因素中的每一个，如要
素禀赋会受到补贴、促进资本市场的政策、有助于教育 的政策等的影响；通过资本市场的规定、税收政策和反 托拉斯法等手段影响企业 各国应出口四个因素都有利的那些产业的产品，进口那 些四个因素都不利的产业产品
许可协议的内容
许可内容
专有技术：特别的知 识或技术
专利：使用发明的权 利
商标：品牌名称，如 Levi’s
设计：复制生产设计 或最终产品的权利
版权：知识产权的使 用如书籍或CD
使用条件
补偿
谁：哪个公司可以使用许 可的专利（以及是否排他 使用）
时间：许可持续多长时间
地点：许可在哪些国家可 以用，哪些国家不能用
二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题
战略内容 跨国战略
国际战略
多地战略
地区战略
世界市场
单个价值 链活动的 世界定位 全球产品
是，具有尽可能适应当 地条件的灵活性
是，对公司最有价值的 地方——低成本、高质 量
是，保留少许灵活性 以适应当地条件
不，或尽限于复制总 部的销售或当地生产 情况
不，视每个国家为 独立的市场
•针对具体战略目标，由上述各项组合构成
•在研究开发、产品开发和市场营销 部门之间的密切合作； •重视主观评价和激励，而不是定量 指标 •有轻松愉快的气氛，以吸引高技能 工人、科学家和创造性人才
•针对具体战略目标，由上述各 项组合构成
一、竞争战略和竞争优势
Michael.Porter:《竞争优势》 竞争优势的获得——价值链理论
间接出口：通过中介； 直接出口
三、跨国公司的参与战略
许可交易
在国内许可方与国外受许可方之间的一种契约协定。 许可方通常拥有可向国外受许可方提供的有价值的专 利、专有技术、商标或公司品牌，换取的是国外受许 可方向国内许可方支付使用费。
主要有许可证贸易、特许经营、分包、交钥匙经营等 形式。
三、跨国公司的参与战略
其融资
卫ห้องสมุดไป่ตู้
三、跨国公司的参与战略
从初始阶段到完全的国际化经营阶段，国际企业的 经营战略可以归纳为以下四种：
产品出口战略， 许可交易战略， 对外直接投资战略 国际战略联盟。
三、跨国公司的参与战略
产品出口战略
不仅为试探国际市场行情的中小企业所广泛采用，对 于大企业，这一战略也是国际经营中最重要的一部分。 其最重要的意义在于，它是全球化战略的起点，为更 深层次意义上的国际合作奠定了基础。
第三章 跨国公司战略管理
一、竞争战略和竞争优势
Michael.Porter:《竞争战略》
三种基本竞争战略： 成本领先：Overall cost leadership 独具一格：Differentiation 集中一点：Focus
一、竞争战略和竞争优势
基本战略 成本领先
通常需要的基本技能和资源
外部后勤
• 与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，例如产 成品库存管理、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排。
一、竞争战略和竞争优势
基本活动
市场和销售
• 与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的 各种活动，例如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、 渠道关系和定价。
服务
• 改善产品和工艺的各种努力，包括基础研究和产业设计到媒介研 究、工艺装备的设计和服务程序。
采购
• 购买用于企业价值链各种投入的活动。包括原材料、储备物资和 其它易耗品，各种资产，例如，机器、实验设备、办公设备和建 筑物，也包括食宿、战略咨询的服务的购买。
一、竞争战略和竞争优势
为了获得比其对手的产品和服务更高的价值和更低的成 本，公司必须利用其价值链上独特的优势；
二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题
多地战略
将当地反应置于首要位置，公司为密切满足顾 客的需要而试图提供具有吸引力的产品或服务。 例如，包装、广告、销售渠道与定价都适应当 地标准进行调整。
跨国战略
寻求区位优势和从世界范围的经营获取经济效 益。区位优势是指跨国公司根据条件要求，将 其价值链活动分布或配置在世界上能够“最好 或以最低成本”进行这些活动的任何地方。
一国如果其国内消费层次高，需求大，则该国就会形成竞争优 势
各国需求状况的时间差，例：空调机、信用卡。 各国需求结构的规模差；
• 甲国市场最畅销的品种在乙国消费结构中可能只占次要地 位．其生产也就相应地不为乙国厂商所重视。这就给甲国 厂商打入乙国提供了竞争优势。
一、竞争战略和竞争优势
相关产业
Michael.Poter认为国家的竞争优势归根结底是行业的竞 争优势，企业面临的国内经济环境影响企业开发其竞争 优势的能力；
Michael.Porter:《国家竞争优势》。
一、竞争战略和竞争优势
Poter：钻石模型
生产要素
相关产业
企业战略和组织
需求状况
一、竞争战略和竞争优势
生产要素
基本要素(先天) ：石油存量、人口数量、土地面积、 地理位置等
二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题
所有的跨国公司都面临当地经营与世界范围经营 以应对国际竞争的问题；
当地反应方案：公司所有压力针对经营所在国的市场 独特需求作出反应；
全球一体化方案：公司面临效率压力，应该忽视当地 差异而在世界范围内从事相类似的经营。
根据对于当地与全球的不同反应，跨国战略可分 为四类：多地战略、跨国战略、国际战略、地区 战略。
价值链：
• 现代企业的价值创造过程是由一系列相互关联的增值活动组 成的，各个环节的经营管理活动之间相互影响并共同决定整 条价值链的收益。价值链一般来说可以分为两大部分，上部 是企业的辅助性增值活动，包括组织人事管理、投资财务管 理、技术开发管理、采购管理等；下部是企业的基本增值活 动，即一般意义上的生产经营环节，如产品开发、原材料供 应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务等。连接上 下部的是企业经营决策，它起着重要的统帅作用。
保密性：保护贸易机密或 设计的条款
业绩：被许可方要做些什 么
改进：与许可产权的改进 有关的许可方和被许可方 的权利。
货币：以何种货币
日期：何时必须补偿
方式：支付可以是一 次性支付、分期付款 或作为利润百分比的 许可使用费
最小支付款：有关支 付最小许可权使用费 的协议
其他：技术服务、产 品改进和培训的费用
特许经营
是许可证贸易的一种变体，特许权转让方将整个经营系统和服务系 统转让给独立的经营者，后者则支付一定金额的特许费。