第三章 跨国公司战略管理教学案例
跨国公司战略管理PPT课件
•在研究开发、产品开发和市场营销 部门之间的密切合作； •重视主观评价和激励，而不是定量 指标 •有轻松愉快的气氛，以吸引高技能 工人、科学家和创造性人才
•针对具体战略目标，由上述各 项组合构成
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一、竞争战略和竞争优势
供方
进入壁垒
•规模经济 •产品差别 •转换成本 •资本需求 •分销渠道 •绝对成本优势 •政府政策 •预期的反击
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二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题
地区战略
世界市场
单个价值 链活动的 世界定位 全球产品
是，具有尽可能适应当 地条件的灵活性
是，对公司最有价值的 地方——低成本、高质 量
是，保留少许灵活性 以适应当地条件
不，或尽限于复制总 部的销售或当地生产 情况
不，视每个国家为 独立的市场
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一、竞争战略和竞争优势
辅
企业 基础 设施
助
人力 资源 管理
活
技 术 开发
动
采购
利 润
内部后勤
生产经营 外部后勤 市场和销售
服务
利 润
基本活动
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一、竞争战略和竞争优势
• 基本活动
– 内部后勤
• 与接收、存储和分配相关联的各种活动，如原材料搬运、仓储、 库存控制、车辆调度和向供应商退货。
– 生产作业
– 能力：公司集聚和协调其可获得的资源以生产出低成本或差别 产品的能力。
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一、竞争战略和竞争优势
能力 资源
能力的特征：
有价值 稀有 难于仿效 不可取代
保持
构筑 独特优势：
效率、质量、 革新、客户服务
教案-《跨国公司》
外
作
业
及
要
求
思考题：
1.跨国公司全球战略定义和特征是什么？
2.跨国公司全球战略基本内容是什么？
3.影响跨国公司全球战略目标的因素有哪些？
4.制定和实施跨国公司全球战略的原则有几点？
后
记
安徽财经大学教案专用页
内容
（标题）
第4章跨国公司的经营方式
课
时
4
教
学
目
的
及
要
求
要求学生认识和掌握跨国公司的股权经营、非股权经营及跨国战略联盟等三种经营方式及影响经营方式选择的因素。
课
外
作
业
及
要
求
思考题：
1.跨国公司组织结构设置的原则是什么？
2.跨国公司组织结构的演变过程？
3.跨国公司组织结构有那些、请说出它们各自的适用条件和利弊。
4.跨国公司组织结构选择要考虑哪些因素？
5.影响跨国公司对外子公司管理控制的因素是什么？
后
记
安徽财经大学教案专用页
内容
（标题）
第6章跨国公司的营销管理
【3】王晓龙：跨国管理，清华大学出版社，2005年1月版。
【4】克里斯托弗：跨国管理理论案例分析与阅读材料，中国财政经济出版社，2005年8月版。
课
外
作
业
及
要
求
思考题：下列各理论的提出、内容和评价
1.垄断优势理论
2.产品生命周期理论
3.边际产业扩张理论
4.内部化理论
5.国际生产折衷理论
后
记
安徽财经大学教案专用页
《跨国公司》教案
安徽财经大学教案专用页
内容
《跨国公司经营》教案
《跨国公司经营》教案第一章：跨国公司的概念与历史1.1 跨国公司的定义1.2 跨国公司的特征1.3 跨国公司的发展历程1.4 跨国公司的全球布局第二章：跨国公司的组织结构与运营模式2.1 跨国公司的组织结构类型2.2 跨国公司的决策体系2.3 跨国公司的运营模式2.4 跨国公司的协调机制第三章：跨国公司的市场进入策略3.1 跨国公司的市场选择3.2 跨国公司的市场进入方式3.3 跨国公司的市场适应策略3.4 跨国公司的市场退出策略第四章：跨国公司的竞争优势与挑战4.1 跨国公司的竞争优势4.2 跨国公司的竞争劣势4.3 跨国公司面临的挑战4.4 跨国公司的应对策略第五章：跨国公司的社会责任与可持续发展5.1 跨国公司的社会责任5.2 跨国公司的环境保护5.3 跨国公司的员工关怀5.4 跨国公司的可持续发展战略第六章：跨国公司的战略管理6.1 跨国公司的战略规划6.2 跨国公司的战略实施6.3 跨国公司的战略评估与调整6.4 跨国公司的战略创新第七章：跨国公司的财务管理7.1 跨国公司的资金管理7.2 跨国公司的风险管理7.3 跨国公司的税收策略7.4 跨国公司的财务报告与分析第八章：跨国公司的国际化经营8.1 跨国公司的市场扩展策略8.2 跨国公司的产品与服务创新8.3 跨国公司的区域整合8.4 跨国公司的全球价值链管理第九章：跨国公司的法律与环境9.1 跨国公司的法律风险管理9.2 跨国公司的合规策略9.3 跨国公司的知识产权保护9.4 跨国公司的国际商事仲裁第十章：跨国公司的案例分析与实践10.1 跨国公司的成功案例分析10.2 跨国公司的失败案例分析10.3 跨国公司的实践经验总结10.4 跨国公司的未来发展趋势与挑战重点和难点解析一、跨国公司的概念与历史重点：跨国公司的定义、特征及其发展历程。
难点：理解跨国公司在全球化背景下的角色和影响。
二、跨国公司的组织结构与运营模式重点：跨国公司的组织结构类型、决策体系及运营模式。
第三章 跨国公司的全球战略与跨国经营策略
中国入世加速了外资家电企业进军中国的步伐。随着日、 韩、美、欧等发达国家的跨国家电企业将生产基地加速向中国 转移，中国市场已经成为跨国家电公司全球家电版图争夺战中 的战略性中心。除了本土家电企业外，以日、韩、美、欧为代 表的四大外资家电军团，已成为中国家电市场一支重要的生力 军。在目前中国家电业，尤其在彩电行业几近崩盘的状况下，
该企业产品在市场上占有较大份额，知名度较好，一般只与一 个企业合资生产中方企业本身就有的主导产品，而不进入全新 的领域，比如三洋与荣事达合资生产荣事达的强项洗衣机，与 科龙合资生产科龙的强项冷4家，东芝有
20多家，松下也有41家，不把鸡蛋放在一个篮子里，是日资 企业的一个高招。更为重要的是，日本企业发现中国家电企 业的制造能力非常强，但是关键零部件的研发能力较差，日 本的多家跨国公司纷纷跟中国不同的企业成立了一些生产家 用电器关键零部件的合资企业。像杭芝机电有限公司生产电
多数家电企业忙于在严冬里突围之际，跨国家电企业在中国市 场无疑如鱼得水，已经拥有了天时之利。回顾和分析这些跨国
家电公司在中国的发展历程和行销模式，不仅可以探究外资家 电企业以及合资企业在中国市场沉浮之迷，同时亦可以给中国 的本土家电企业甚至别的行业的发展提供可资借鉴的经验和指 导。本文即试图达到这个目的。
例如长虹的彩电生产线就是从东芝引进的，其2001年底在媒 体上炒得火热的背投也基本上从日本引进的。
韩企： 韩企：后来居上 与抢先登陆中国的日资跨国企业相比，用“后来居上”形 容韩国企业一点也不过分。当然，“后来”是有其背景的：中 国与韩国到1992年才建立正式外交关系。而在这“居上”之中， 确实有许多可圈点之处。事实上，韩国的LG和三星也只是近几
开拓难度要远远的高于先进入的日本家电公司。在中国市场 上的韩国合资企业在品牌策略上，基本上类似于日本的家电 公司，大都采用韩国的自有品牌。
战略管理-第三章跨国公司的全球战略跨国公司经营与管理教学课件
海尔旗下产品的全球份额也节节攀升。
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2011年�海尔冰箱的品牌和制造商零售全球份额分别为13.7%和16.5%�
海尔洗衣机的品牌零售量全球份额为10.9%�海尔酒柜品牌和制造商零售全球
份额为16.1%�海尔冷柜的品牌与制造商零售全球份额为16.7%和16.8%�上述
产品全球份额都较2010年有大幅提升。在智能家居集成、网络家电、数字化、
海尔集团的国际化发展过程 海尔从最初的引进国外技术设备开始�逐步发展到 产品出口和对外直接投资�其国际化程度在不断提高。 其国际化发展过程可分为三个阶段。 1�引进外国先进技术�实施名牌战略�1984-1991年�
20世纪80年代初�中国家电行业冰箱厂蜂拥而起� 海尔集团的前身青岛电冰箱总厂濒临倒闭�管理混乱� 缺乏竞争优势。为摆脱亏损�取得有利的竞争地位� 青岛电冰箱总厂决定引进世界上最先进的电冰箱生产 技术�生产世界一流的冰箱�创冰箱业的中国名牌。 1985年�青岛电冰箱厂与原西德利勃海尔工程
系统�全面进军国际市场�实现全球竞争。海尔在销售中努力过
质量、售后服务等树立海尔品牌的国际形象。在欧美、东南亚地
区�海尔的广告牌巨型灯箱广告同世界名牌家电比肩而立�海尔
蓝和海尔标志的用户服务车也在当地形一道独特风景。另外�海
尔建立了的全球的电话服务体系�让海尔的用户无论身处世界何
地�都能享受到海尔的星级服务。
大规模集成电路、新材料等技术领域�海尔也处于世界领先水平。“创新驱
动”型的海尔致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案�实现企业与用
户之间的双赢。
�
“三个三分之一”�也就是全球市场的发展规划。海尔产品
1/3国内生产国内销售�1/3国内生产国外销售�1/3国外生产国
跨国公司经营》教案
跨国公司经营教案第一章：跨国公司的概念与特征1.1 跨国公司的定义1.2 跨国公司的特征1.3 跨国公司与国际公司的区别第二章：跨国公司的经营模式2.1 跨国公司的经营策略2.2 跨国公司的组织结构2.3 跨国公司的经营风险与挑战第三章：跨国公司的市场进入策略3.1 市场进入方式的选择3.2 跨国公司的市场定位与产品策略3.3 跨国公司的营销策略与推广手段第四章：跨国公司的经营环境分析4.1 宏观环境分析4.2 产业环境分析4.3 市场竞争分析第五章：跨国公司的经营策略与实践5.1 跨国公司的战略规划与实施5.2 跨国公司的资源配置与管理5.3 跨国公司的案例分析：成功与失败的案例分享第六章：跨国公司的文化管理与跨文化沟通6.1 跨国公司的文化挑战6.2 跨文化管理策略6.3 跨文化沟通技巧第七章：跨国公司的法律与伦理问题7.1 国际商法基础7.2 跨国公司的法律环境7.3 跨国公司的伦理问题与责任第八章：跨国公司的财务管理8.1 跨国公司的财务报表与分析8.2 跨国公司的税收策略与财务管理8.3 跨国公司的风险管理与内部控制第九章：跨国公司的战略联盟与合作伙伴关系9.1 战略联盟的定义与类型9.2 跨国公司的合作伙伴选择与关系管理9.3 跨国公司联盟的运作与效益第十章：跨国公司的未来趋势与挑战10.1 全球化背景下的跨国公司10.2 技术创新与跨国公司的经营10.3 跨国公司面临的挑战与应对策略重点和难点解析一、跨国公司的概念与特征难点解析：理解跨国公司跨越国界经营的特点，以及与国际公司在经营范围、组织结构等方面的差异。
二、跨国公司的经营模式难点解析：掌握跨国公司如何在不同国家和地区实施差异化经营策略，以及如何构建适应跨国经营的灵活组织结构。
三、跨国公司的市场进入策略难点解析：分析不同市场进入方式的优缺点，以及如何根据目标市场特点进行有效的市场定位。
四、跨国公司的经营环境分析难点解析：掌握PEST分析框架，以及如何评估竞争对手的实力和市场份额。
跨国公司 全球战略 案例
跨国公司全球战略案例
跨国公司制定全球战略是为了在不同国家和地区开展业务时能
够更好地适应当地的市场环境和文化背景，以实现全球化经营的目标。
以下是一个关于跨国公司全球战略的案例：
跨国公司A是一家以生产和销售汽车为主要业务的公司，该公
司在全球范围内拥有多个生产基地和销售网络。
为了制定全球战略，公司A首先进行了市场调研和竞争分析，了解了不同国家和地区的
汽车市场需求、竞争对手情况以及消费者偏好。
基于这些信息，公
司A制定了针对不同市场的产品定位和营销策略，以满足当地消费
者的需求。
在生产方面，公司A根据全球战略在不同国家建立了生产基地，以降低成本并满足当地对汽车的需求。
同时，公司A也进行了全球
供应链的优化，确保在全球范围内的零部件供应和生产运作的协调性。
在销售方面，公司A根据全球战略调整了销售网络和渠道，采
取了针对不同国家和地区的营销策略，以提升品牌知名度和市场份额。
在一些发展中国家，公司A还实施了定制化的营销策略，以适
应当地的消费习惯和购车需求。
除了产品和市场方面的战略，公司A在人力资源管理、财务管理、风险管理等方面也进行了全球战略的规划和实施。
例如，公司A在全球范围内进行了人才培训和交流，以建立跨国团队合作的能力；在财务管理方面，公司A采取了风险对冲和资金管理的全球化策略，以降低跨国经营所面临的风险。
通过制定和实施全球战略，公司A成功地在全球范围内开展业务，并取得了良好的经营业绩。
这个案例充分展示了跨国公司如何根据不同国家和地区的市场环境制定全球战略，并通过各个方面的调整和优化实现全球化经营的成功。
管理学教学案例第三章(美国西南航空公司)
〖管理学教学案例〗独特的文化成就了美国西南航空公司20世纪80年代以来美国航空业一直萧条，进入90年代以后赤字总额累计达80亿美元，仅1991年就有三家公司破产清算。
1992年亏损额更高达20亿美元。
然而就在这一片萧条之中，美国西南航空公司（South west Airlines）却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩。
美国西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司，1971年，美国西南航空公司作为一家地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。
1994年西南航空公司盈利1.79亿美元，而该年整个航空业盈利仅1亿美元。
西南航空公司在1994年连续第三年获得美国交通部颁发的“三重皇冠奖”——最佳正点率奖、最佳行李收发记录奖和最少投诉次数奖。
2002年西南航空公司荣列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位；在2002年5月20日《华尔街日报》评选的“旅客最满意的航空公司”中，美国西南航空公司名列第一；2003年《航空运输》杂志将美国西南航空公司列为“年度航空公司”，以褒奖其连续30年的盈利。
多年来，美国西南航空公司一直高踞《财富》“美国100个最佳的工作场所”榜首位置。
同时，它在美国整个航空业低迷的情况下，以低廉的票价，连续31年持续获利，并“保守”地保持着两位数的高速增长。
是什么使西南航空公司在亏损低迷的环境中乘风破浪，在美国航空业一枝独秀呢？也许我们从下面的描述中能得到一些启发。
一、引言：让爱充满西南航空公司，体现团队和家的文化问：“工作中最大的乐趣是什么？”答：“我想大概是每天来上班吧。
”“大部分时间我都在工作，工作是我的嗜好。
如果你喜欢你做的事，那你就不会有压力。
而每天都是愉快的一天。
”第一段话是美国西南航空公司的员工说的。
第二段话是美国西南航空公司的前任总裁赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）说的。
从西南航空成立伊始，它的口号就是“爱”这样充满情感但从来没有大规模用在商业领域的字眼：呈三角形的航线被称为“爱情三角区”，总部位于达拉斯的“情人地”，机上用品都有“LOVE”的标志，空乘人员轻轻吟唱着“西南航空将我带向你”，宣传语则是“如今，还有别的人爱你”，新航线则号称“那还有一个人在爱你”。
当代跨国公司管理第2版教学课件作者陈向东第三章-1课件
当当代代跨跨国国公司 公司管管理理
第三节 跨国经营的文化环境
三、跨国经营的文化差异理论
（二） 多维跨国经营文化差异理论
7.内因控制和外因控制（环境支配我们？ 我们支配环境？ ）
—内因控制：对环境采取的是积极改变的 态度
—外因控制：对环境采取的是和谐相处的
态度
《当代跨国公司管理》教材编写组
4/15/202 0
（二）国际法律争端中的司法管辖权
—主权原则 —国际原则 —地域原则 —保护原则
（三）解决国际经济争端的途径
协商 调节 仲裁 诉讼
《当代跨国公司管理》教材编写组
4/15/202 0
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第三章 跨国公司运行的国际环境
当当代代跨跨国国公司 公司管管理理
第二节 跨国经营的经济环境
全球 环境
区域 环境
本地经济环境
4. 男性主义与女性主义（Masculinity & Femininity）
—男性主义: 社会中，人们崇尚果断、顽强、自信 ，关注事业成功、积极进取、甚至不惜承受残酷的 竞争等以男性为代表的品质
男性主义较强的国家主要有日本、德国、意大利、
阿根廷、墨西哥 《当代跨国公司管理》教材编写组
4/15/202 0
—广义的文化: 历史发展过程中人类的物质和精神 力量所达到的程度和方式
—狭义的文化: 社会意识形态的主要内容和观念体 《当代跨国公司管理》教材编写组
4/15/202 0
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第三章 跨国公司运行的国际环境
系
当当代代跨跨国国公司 公司管管理理
第三节 跨国经营的文化环境
一、文化及其特征 （二） 文化的分
类
象限Ⅳ 文化冲撞
《当代跨国公司管理》教材编写组
案例分析跨国公司的管理策略
案例分析跨国公司的管理策略案例分析：跨国公司的管理策略【引言】跨国公司在全球范围内开展业务，为了克服不同国家之间的文化差异、法律法规的不同以及市场环境的变化，需要采取有效的管理策略。
本文将通过分析一家跨国公司的实际案例，探讨其成功的管理策略，以期为其他跨国公司提供借鉴和启示。
【公司背景】案例公司为一家全球知名跨国公司，主要从事制造业，在多个国家均设有分支机构。
公司产品销往全球多个国家和地区，并且在各个市场均取得了一定的市场份额。
【文化融合策略】为确保公司在不同国家的运作顺利进行，案例公司采用了文化融合策略。
该策略具体体现在以下几个方面：1. 多元化管理团队：案例公司注重多元文化的管理团队组建，聘用了来自不同国家和地区的高级管理人员。
这样的多样性不仅有助于了解本地市场和文化特点，还能够更好地适应当地的法律法规，并且能够更好地把握市场机会。
2. 跨国交流项目：为了促进不同国家之间的交流和沟通，案例公司实施了跨国交流项目。
该项目鼓励员工之间的互访和经验分享，通过互动学习，促进不同文化之间的相互理解和尊重。
3. 文化适应培训：为了让员工更好地适应工作环境和文化差异，案例公司开展了培训活动。
该培训涵盖了跨文化沟通、礼仪规范、法律法规等方面的内容，旨在帮助员工更好地适应和融入当地文化。
【市场适应策略】跨国公司需要灵活应对不同国家和地区的市场环境，以达到最佳的市场适应性。
案例公司的市场适应策略主要包括以下几个方面：1. 本地化战略：案例公司在各个市场实行本地化战略，将产品和服务根据当地市场需求进行定制化。
这种个性化的策略有助于提高产品竞争力，满足当地消费者的需求，进而拓展市场份额。
2. 灵活的供应链管理：跨国公司在不同的国家和地区之间建立了灵活的供应链网络。
这样可以更好地应对不同国家/地区的订单和需求，缩短产品的交付周期，减少成本，并提高客户满意度。
3. 关注本地竞争对手：案例公司密切关注本地市场上的竞争对手，并根据对手的策略进行灵活的调整。
跨国公司管理案例
跨国公司管理案例在全球化的时代，跨国公司管理变得愈发重要和复杂。
面对来自不同国家、不同文化背景的员工，跨国公司需要采取有效的管理策略来协调各方利益，保持竞争力和可持续发展。
本文将介绍一家成功的跨国公司的管理案例，探讨其管理策略和成功要素。
一、公司背景及挑战该跨国公司是一家领先的电子产品制造商，总部位于美国。
由于公司产品质量可靠，价格竞争力强，市场份额不断扩大，公司决定在全球范围内扩张业务。
然而，扩张到不同国家和地区面临着许多挑战。
其中之一是员工管理方面的问题，由于文化差异和语言障碍，员工的合作和沟通受到了困扰。
二、跨国公司管理策略为了应对这些挑战，该公司采取了一系列管理策略：1. 有效的跨文化培训：公司为所有进入新市场的员工提供了跨文化培训，帮助他们了解不同国家和地区的文化特点、价值观和商业习惯。
通过培训，员工能够更好地适应和理解当地员工，在工作中更加顺利地与他们合作。
2. 多元化的管理团队：公司重视多元化，通过招聘来自不同国家和地区的高层管理人才，构建一个具有多元文化背景和经验的管理团队。
这样的团队在决策制定、战略规划和问题解决中能够融合各方意见，并提供全局的管理视角。
3. 强调沟通和协作：公司倡导开放的沟通氛围，通过建立信息共享平台和定期组织团队会议来促进员工之间的沟通和协作。
此外，公司还鼓励员工利用现代技术工具，如视频会议和远程协作平台，加强跨国团队的合作交流。
三、成功要素分析通过采取以上管理策略，该跨国公司成功地解决了员工管理难题，并在全球范围内实现了稳定的发展。
其成功的要素主要包括：1. 文化敏感和适应能力：通过跨文化培训，公司培养了员工对不同文化的敏感度和适应能力，减少了文化冲突和误解的发生，增进了员工之间的信任和合作。
2. 多元化管理团队的优势：具有多元化背景和经验的管理团队可以更好地理解和把握不同市场的需求和机遇，提供有效的战略规划和决策支持。
3. 强调沟通和协作的企业文化：通过倡导开放的沟通和协作，在员工之间建立了良好的工作关系，促进了知识分享和创新，提高了企业的竞争力和灵活性。
跨国公司管理与案例分析课件
跨国公司管理与案例分析课件
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特别钟爱的美国消费者会因此而受到选择上的局限 ，日本各汽车厂家开始把在
跨国公司管理与案例分析课件
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总 部 所 在 地
丰田总部
丰田市
总公司
以汽车产业为中心的丰田市是 闻名世界的汽车城市。修建完 善的市区各地都有丰田汽车设 施、能真正感触汽车领域的最 先进都市。另外、还有调味品 和酱的制造工厂、郊外伸展着 丰富自然所环绕的丘陵地带。 在此能感触统一天下的德川家 康的原点松平家的历史。
跨国公司管理与案例分析课件
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受到战争摧残
1941年12月，太平洋战争爆发，到1945年8月二 战结束时，日本的工业生产设施几乎毁坏殆尽，丰田 的工厂也在战争中受到了惨重的破坏。战后头几年， 日本经济处于一片混乱之中，对于原本就相当落后的 日本汽车工业，公司员工无不对其发展前景深感担忧。 为了将汽车工业作为和平时期发展经济的支柱产业完 成它的重建，丰田于1945年（昭和20年）9月决定在 原有的卡车批量生产体制的基础上组建新的小型轿车 工厂。做出这项决定主要是考虑到美国的汽车厂家不 生产小型轿车，指望因此而避开同美国汽车厂家的直 日产 70型 敞篷汽车 （1938） 接竞争。
共存、长期稳定发展的良好关系。 • 1992年1月，丰田基于“正因企业处在外部环境发生很大变化的非常
时期，更应意识到坚守理念认准前进目标的重要性”这一认识，制定 了“丰田基本理念”。(1997年4月修订)
跨国公司管理与案例分析课件
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二、丰田公司发展历程
丰田TOYOTA名字的由来
丰田汽车公司是于昭和12年由丰田喜一郎（TOYODA/KIICHIRO）始 创，因而以他的名字命名。但是TOYOTA的罗马字母拼音却采用了 TOYOTA，而不是他原名的TOYODA，这是因为TA 的发音听起来感觉比 浊音DA好，而且用日本语的假名书写TOYOTA两字时，比画也就变成了8 画。日本人自古以来认为“八”这个汉字有越往下走越宽广的含义。这不 只是希望丰田公司蓬勃发展，也是希望全日本蓬勃发展。
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Michael.Porter:《国家竞争优势》。
一、竞争战略和竞争优势
Poter：钻石模型
生产要素
相关产业
企业战略和组织
需求状况
一、竞争战略和竞争优势
生产要素
基本要素(先天) ：石油存量、人口数量、土地面积、 地理位置等
一国如果其国内消费层次高，需求大，则该国就会形成竞争优 势
各国需求状况的时间差，例：空调机、信用卡。 各国需求结构的规模差；
• 甲国市场最畅销的品种在乙国消费结构中可能只占次要地 位．其生产也就相应地不为乙国厂商所重视。这就给甲国 厂商打入乙国提供了竞争优势。
一、竞争战略和竞争优势
相关产业
不，但在一个主要的 经济区域内提供相似 的产品
全球营销
全球竞争 活动
是，与全球产品发展相 是，尽可能 似的战略
不，营销集中于当 不，但整个地区常有
地国家
相似的战略
用任何国家的资源来攻 在所有国家攻击和防 不，以国家为单位 不，但从地区内来的
击和防卫
卫，但资源来自总部 计划竞争活动并为 资源可用于进攻和防
第三章 跨国公司战略管理
一、竞争战略和竞争优势
Michael.Porter:《竞争战略》
三种基本竞争战略： 成本领先：Overall cost leadership 独具一格：Differentiation 集中一点：Focus
一、竞争战略和竞争优势
基本战略 成本领先
通常需要的基本技能和资源
一国的成功产业的周围往往有一群相关产业： 在相关和支持产业中投资与生产的高级要素可以给该产业带来连
带的好处，帮助它获得较强的国际竞争地位 提供紧密合作的可能、“互补产品”和需求拉动作用、相关行业
企业密集和信息环境质量，硅谷，中关村。
一、竞争战略和竞争优势皮革服装 革手袋手套皮鞋 运动鞋
滑雪鞋
独特优势是指体现在价值链上任何领域的优势，这些优 势使得跨国公司能在效率、质量、革新或客户服务领域 做得比对手更出色，独特优势根源于两个相关联的因素： 资源和能力；
资源：投入到公司生产和服务过程的资产，如建筑物、土地、 设备、高度训练的员工、客户信誉、专利、商标等。
能力：公司集聚和协调其可获得的资源以生产出低成本或差别 产品的能力。
二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题
战略内容 跨国战略
国际战略
多地战略
地区战略
世界市场
单个价值 链活动的 世界定位 全球产品
是，具有尽可能适应当 地条件的灵活性
是，对公司最有价值的 地方——低成本、高质 量
是，保留少许灵活性 以适应当地条件
不，或尽限于复制总 部的销售或当地生产 情况
不，视每个国家为 独立的市场
二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题
多地战略
将当地反应置于首要位置，公司为密切满足顾 客的需要而试图提供具有吸引力的产品或服务。 例如，包装、广告、销售渠道与定价都适应当 地标准进行调整。
跨国战略
寻求区位优势和从世界范围的经营获取经济效 益。区位优势是指跨国公司根据条件要求，将 其价值链活动分布或配置在世界上能够“最好 或以最低成本”进行这些活动的任何地方。
保密性：保护贸易机密或 设计的条款
业绩：被许可方要做些什 么
改进：与许可产权的改进 有关的许可方和被许可方 的权利。
货币：以何种货币
日期：何时必须补偿
方式：支付可以是一 次性支付、分期付款 或作为利润百分比的 许可使用费
最小支付款：有关支 付最小许可权使用费 的协议
其他：技术服务、产 品改进和培训的费用
特许经营
是许可证贸易的一种变体，特许权转让方将整个经营系统和服务系 统转让给独立的经营者，后者则支付一定金额的特许费。
• 改善产品和工艺的各种努力，包括基础研究和产业设计到媒介研 究、工艺装备的设计和服务程序。
采购
• 购买用于企业价值链各种投入的活动。包括原材料、储备物资和 其它易耗品，各种资产，例如，机器、实验设备、办公设备和建 筑物，也包括食宿、战略咨询的服务的购买。
一、竞争战略和竞争优势
为了获得比其对手的产品和服务更高的价值和更低的成 本，公司必须利用其价值链上独特的优势；
不，全部或大部分 价值链活动定位于 生产或销售国
不，当主要地区被作 为相似市场来看待
不，但地区可以提供 一些活动的不同国家 定位
是，达到最高可能的程 度，必要时有一些当地 产品，公司依赖于世界 范围的品牌认同
是，达到最高可能的 程度，几乎没有当地 改变，公司依赖世界 范围的品牌认同
不，产品在当地生 产，遵循当地口味 以最好的服务与当 地顾客的需要
二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题
国际战略
公司力图销售全球性产品，并在世界范围内采用相似 的营销方法。如果为适应当地顾客和文化而进行调整 的话，这种调整也局限于产品提供方式与营销战略方 面的稍加改变。
地区战略
公司试图将全球化水平更高的跨国和国际战略的某些 经济效率与区位优势同某些当地调整优势相结合。并 非拥有世界范围的产品和世界性的价值链，地区战略 是在特定的地区管理原材料供应、生产、营销及一些 辅助性活动。
其他条款
终止：怎样使用终止
争议：采用什么类型的 争端解决机制
语言：合同的官方语言 是什么
法律：合同使用哪个国 家法律
惩罚：如果双方任何一 方达不到业绩要求会有 何种惩罚
报告：被许可方何时及 报告些什么
检查和审计：许可方有 什么权利
三、跨国公司的参与战略
许可证贸易
是指通过签订许可合同，由享有专利产品、服务和技术的输出方将 一定限度的生产和销售权出售给输入方，输入方支付给输出方专利 权使用费。
外部后勤
• 与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动，例如产 成品库存管理、送货车辆调度、定单处理和生产进度安排。
一、竞争战略和竞争优势
基本活动
市场和销售
• 与提供一种买方购买产品的方式和引导它们进行购买有关的 各种活动，例如广告、促销、销售队伍、报价、渠道选择、 渠道关系和定价。
服务
活跃的国内竞争与一个行业内的创造和维持竞争优势之间存在较 强的关系
人才流向和奋斗目标： • 美国的娱乐业：美国崇尚个人奋斗，文艺、体育被视为依靠 个人天赋和奋斗。Steve Spielberg,Michael Jordan,Tom Hanks,……
企业目标和策略 • 日本注重长期，美国注重短期，
二、地区定位战略：解决全球-当地两难问题
所有的跨国公司都面临当地经营与世界范围经营 以应对国际竞争的问题；
当地反应方案：公司所有压力针对经营所在国的市场 独特需求作出反应；
全球一体化方案：公司面临效率压力，应该忽视当地 差异而在世界范围内从事相类似的经营。
根据对于当地与全球的不同反应，跨国战略可分 为四类：多地战略、跨国战略、国际战略、地区 战略。
其融资
卫
三、跨国公司的参与战略
从初始阶段到完全的国际化经营阶段，国际企业的 经营战略可以归纳为以下四种：
产品出口战略， 许可交易战略， 对外直接投资战略 国际战略联盟。
三、跨国公司的参与战略
产品出口战略
不仅为试探国际市场行情的中小企业所广泛采用，对 于大企业，这一战略也是国际经营中最重要的一部分。 其最重要的意义在于，它是全球化战略的起点，为更 深层次意义上的国际合作奠定了基础。
• 基本要素的重要性在下降，如日本的钢铁产业。 • 靠基本要素在国际市场竞争的企业地位是不稳固的。
高等要素（后天）
• 基础设施、通讯网络、高精尖人才、高校等 • 例：荷兰气候不适宜种花，却是世界鲜花主要出口国。
一、竞争战略和竞争优势
需求状况
以本国需求为基本出发点而发展起来的生产方式、组织形式、 营销经验是否有利于本国企业打入国际市场．建立竞争优势。 取决于本国需求状况与国际需求状况比较的相对优(劣)势。
•针对具体战略目标，由上述各项组合构成
•在研究开发、产品开发和市场营销 部门之间的密切合作； •重视主观评价和激励，而不是定量 指标 •有轻松愉快的气氛，以吸引高技能 工人、科学家和创造性人才
•针对具体战略目标，由上述各 项组合构成
一、竞争战略和竞争优势
Michael.Porter:《竞争优势》 竞争优势的获得——价值链理论
• 与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动，例如安 装、维修、培训、零部件供应和产品调整。
一、竞争战略和竞争优势
辅助活动
企业基础设施
• 包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理。
人力资源管理
• 包括各种涉及所有类型人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬等 各种活动。
技术开发
一、竞争战略和竞争优势
能力 资源
能力的特征：
有价值 稀有 难于仿效 不可取代
保持
构筑 独特优势：
效率、质量、 革新、客户服务
支持 差异化战略或 低成本战略
独特优势如何导致成功的战略
竞争优势 与高利润
一、竞争战略和竞争优势
德国为什么是全球印刷机产业、高级轿车、化工产业的 集中地？小国如瑞士为什么却是世界重要的药厂、巧克 力食品与贸易业的基地？美国为什么能在个人电脑、软 件、信用卡、电影等产业中独占鳌头？意大利的企业为 什么可以在瓷砖、雪靴、包装机械以及工厂自动化设备 方面表现强势？而日本企业又为什么主导了家用电器、 照相机、传真饥以及工业机器人等产业？
间接出口：通过中介； 直接出口
三、跨国公司的参与战略
许可交易
在国内许可方与国外受许可方之间的一种契约协定。 许可方通常拥有可向国外受许可方提供的有价值的专 利、专有技术、商标或公司品牌，换取的是国外受许 可方向国内许可方支付使用费。