麦肯锡咨询报告

准备全面解决方案 •对蓝图和微流程中的IT理念 进行整合 •如有必要 制定新的IT全面 解决方案供基础设施及实际 应用之用
实施 •对快速开展 进行协调 •开始实施全面 IT解决方案 •推广
6周 微流程1 •利用IT能力 •根据蓝图查出IT方面的差距 •作明确的取舍 •迅速推行信息技术/系统的解决方案 •定义所需的额外信息技术/系统功能 微流程 4个月
“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所
有影响业绩的驱动因素
角色
流程流
结构
系统
流程
合同
订单
生产
装运
收款
服务
技能
衡量标准
公司标准
业务流程再造并不意味着裁员 间 提高质量和降低成本
时间如，
•订贷到送货时间 •供应到货时间 •上市供应时间
BPR旨在通过缩短流程时 大幅度地改进业绩
通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造 更多的价值
人体
公司 组织架构
骨
架构
管理流程 连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 •战略规划 •预算 •人力资源规划
核心流程 在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 •产品开发 •产生订单 •订单履行 •支持功能
核心流程的特点 •一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策 信息 材料 资金流和活动 •贯穿各职能部门 •决定公司的战略性竞争优势
通过业务流程再造 建立独特的竞争优势
一汽－大众
与经营管理委员会及高级管理层的研讨 2000年1月29日
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造 业务流程再造概述 肯独特的“微流程”
•如何在业务流程再造中获得成功
方法和案例
•电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
什么是核心流程
稳定生产前的时间 安排（“时间框架”）
汽车行业举例
制定生产中的 “拉动原则”
实施拉动逻辑
“硬件”流程
“软件”流程 •订单和生产管理 •供应链管理 •系统的设计
本身 及部 件的 制造
上漆 工作
内部 装饰
预装 配及 装配
完成
设计“拉动取向” 的供应链管理
根据新的生产供 应链管理 原则设计工厂
采用简化的 生产方法
⑥从实践而不是 计划中学习
⑤致力于实施－在组 织中创造“推动力”
①由客户需求驱动
外部角度
并具有明确的
可衡量的目标
微流程项目设计和实施目标 微流程选择 新产品开发
•供应到货时间 -50% •生产变动 -80% •原料成本 -20%
目标确定举例
客户群的需求以及客户愿意 付溢价购买的关键因素 例如 •供应到货时间 •质量水平 •服务水平
再造流程
流程改革家
再造计划
1
实施/实施控制
2 4
• 各业务部门经理仍对日常 运作负责
蓝图 基本实施
3
④利用客户突破点改变竞争格局
特定客户群
关键购买因素 送货周期 送货准确度 送货频率 产品的小变化 目前公司业绩 4－5天 ＋/－1/2天 每两周 12个月 的需求 2天 ＋/－1/2天 每周 6个月 客户突破点
举例
24小时 ＋/－30分钟 每天 1个月
直接从客户访谈和与 竞争对手的参照对比 中得出
⑤尽可能地迅速实施
传统型的“推动”实施
流程质量
“拉动”实施
实现
流程质量 计划 实现
计划
＋ －
时间 原有
＋
－
原有 新流程 创造新流程所 需的先决条件 新流程 优化新流程 引进新流程
流程
流程
－ 经常在“创造先决条件”阶段停滞不前 花费时间过长 ＋ 避免暂时次优状态所带来的风险
微流程 －以客户为中 心而不是对 内的流程再 造
微流程方法
定单履行流程
客户细分1 销售定 单处理 生产计划/ 采购 客户细分2 生产 …. 开发票 客户细分3 客户细分4
微流程：一“端到端”的流程 旨在满足特定顾客 或顾客细分的具体要求 方法：从一个或几个试点微流程开始展示本方法的益 处然后企业内推力将驱动在整个流程中的推广
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造
业务流程再造概述 肯独特的“微流程”
•如何在业务流程再造中获得成功
方法和案例
－微流程的基本原则 －麦肯锡的成功案例 •电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
然而
大多数流程再造方案都以失败告终
典型的弊病
•流程的目标很快沦为简单的降 本目标
人员
传统系统
最终组合
供货商
时间 流程（供应到货）时间 的平均增量 ~7天 质量 35% 时间 0.5天
时间 ＜2天
一次成功率（上漆工序） 质量 95% 成本 50%
质量 70%
成本 80
成本 100个实体
5.成功的基本实施的原则
典型 基本实施意味着 •制定更准确的日程安排 •进一步协调 BPR 基本实施意味着 •实质性改变 •以实际工作取代讨论/分析/ 计算 这与项目中的业务计划和蓝 图阶段截然不同
持续改进
微流程2
微流程2
微流程2
持续改进
4个月 其它流程 持续改进
⑧在合适的时候开展由上而下的调整
由上而下调整的潜在领域 潜在调整 ①在增强的流程绩效和能力的基础上 改进的战略 战略 ②组织架构的变化 以体现以客户为中心 经
的取向和全球性协调的需求
组织
－ 出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地 准备开始”） ＋ ＋ 在时间上抢得巨大先机 性很高
实施的可能
⑥在组织中创造动力
随着微流程的增多 动力就更大 在微流程中不断地学习 以实现迅速 地实施 动力 微流程9 微流程8
做出假设/解决方案
微流程7
微流程6
微流程5
证实并调整解决方案
微流程4 微流程3 微流程2
产 品 和 产 量 规 划
Project management
一 般 性 规 格
详 细 的 规 格
非 常 详 细 的 规 划
系 列 开 发
通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本
设计新的流程
挑战自我制造－ 采购之间的取舍
一体化的流程是一切开 发子流程的基础
建立新 的系统
订单处理“软件”和“硬件”流程
•基本实施阶段结束后 为每项流程业务选 择一个实施经理 －来自业务管理层（第二层面） －负责实施的全过程 －与职能经理具有类似的权利（“虚拟矩 阵组织”）
细节而不转入“行动”
•缺乏魄力“不满足所有先决条
件就不开展实施
•实施中会产生失败
•来自不同单位的众多人员执行 小型的实施任务 －没有总体责任 －没有实施的驱动力
...
质量
成本或收入 •成本下降 25%
来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度 约束了创造力和创新精神
•上漆一次 成功率提高 15个百分点
4.根本性地重新设计
传统方式
陈旧流程最佳化的增加（如以
而不是最佳化的增加
BPR方式
寻求一个全新的概念
纠正每个流程阶段中的错误）
能包括许多－可能是全部－流程阶段
支持 •培训 •方法 •指导
支持 •技术 •资源
经理/一线员工
项目小组
3.以具体承诺代替平均的目标
传统方式 平均目标（“观点障碍”）
分析 单元
车身制造范例
BPR方式 针对具体承诺的三个衡量尺度
目标
时间 制造时间下降30%
成本
1
－40%
成本 －40% 成本
2
3
－40%
成本 －40% 成本 －40%
4
新流程的设计必 须与现有的信息 技术构架和项目 协调一致 从而 保证顺利实施
微流程中信息技术（IT）的一体化
以客户为中心的侧重点
公 司 IT全面解决方案的阶段
层
面
IT的准备工作 •评估目前的IT状况 －基础设施 －持续性项目 •了解IT的利用点
项目的建立 •组建队伍 •将IT队伍和微流程 匹配 •描绘IT方案的指导 方针
潜在客户至订货
•在客户身上所 花费的时间 -50% •收入 +80%
与世界级竞争对手进行参照 对比 例如 •订货至送货时间 •存货水平 •次品数量 •成本
订货至付款
•存货 -60% •订货至送货时间-50% •可压缩成本 -30%
售后服务
•回复时间 -50% •客户满意度 +80% •可压缩成本 -30%
流程 工作
现有流程的改进
旧流程 新流程
流程 工作
引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程
旧流程 “无浪费流程”
新流程
重新设计
从“推力”
核心流程的引导
通过“核心流程” 汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子”） 到“拉力”
汽车行业举例
现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子”
•自己制造/外购设备管 理
•创造新的服务性业务
改变流程设计 如 •取消不增加价值的步骤 •避免绕圈子 BPR并不只是优 化单个流程而是 整个流程
•排除瓶颈
2.BPR的焦点
流程改革家（PE）
董事会
决定跨流 程议题
执行委员会
提出业务计划和准备 实施所需的文件决策 概念和实施承 诺的讨论
项目 成员
流程改革家
质量如，
•重复工作 •客户回报 •服务质量
成本如，
•人事 资本和非产品的相 关材料成本 •保修成本
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
职能领来自百度文库最佳化
BPR方式
1.流程业务最佳化
2.由流程改革家驱动 最大化 3.流程改革的个人承 诺 4.以核心流程为导向 的根本性改革 5.注重实施
BPR的方法已得到大 量成功范例的验证
25% •职能业绩系统是流程/顾客导向 的主要障碍
成功的方案
不成功的
方案75%
•流程单元的责任不明没有发挥 保险业精神
•流程很抽象 很难记录成文进 行宣传
•员工忙于日常的琐事而不能看 清全局
成功再造的必备条件
•“端到端”流程中真正客户做为 驱动力－从一个针对特点客户群 的斜面入手改造流程 •迅速实施并快速见效 •需把再造的复杂性控制在能够 管理的范围内
微流程1
时间
⑦信息技术能加强业务流程
信息构架 以下各项的概念性组织 • 信息/数据 • 来源/目的地 • 处理点 • 存储点 • 连接通道
信息构架 技术构架 技术输送构架
技术构架 电脑资源 •处理器 •边缘设备 •软件 •数据和数据库 •通信设备和软件 技术输送构架 人员与流程的组织 是开 发 操作 支持和管理技 术所必需的 构架的职能 包括 •系统开发 •电脑操作 •支持 •信息技术管理 •信息技术监督
四种流程类型
产品开发 整合开发流程 订单获得
规划/市场
功能 小组（如座驾）
销售
销售支援
监控
营销
四种流程
订单履行
“software processes” SCM “硬件流程”（装配 制造）
基础建设 更多“独立”的流程如
设施 管理
人事
行政
产品开发
一体化的流程
一体化的流程加上职能小组
职能小组
汽车行业举例
微流程方法的八项原则
①由顾客需求驱动 并具有明确的易于 衡量的目标 ⑧从微流程后进行 从上到下的调整 ②明确界定微流程中 的客户细分 ③确定责权分明的 “流程改革家”以领 导每个微流程项目
持续的在职培训以及 研讨会形式的培训
⑦运用信息技术 来加强而不是驱 动再造项目 ④利用客户突破点来 改变竞争格局
②微流程以客户或客户细分为目标
微流程举例
新产品开发流程
潜在客户至订货流程
供应商
订货至付款流程
客户群
售后服务流程
产品研发
生产
物流
营销
销售
③“流程改革家”领导流程改革
订货－付款
流程改革家的角色 • 必须把微流程项目当做自己 的业务
微流程
高级管理层指导委员会
• 直接且仅对高级管理层负责 • 自己定义目标和行动 • 由麦肯锡提供支持
由核心小组驱动最大 对所有分析单位采用 “平均”的目标
逐步改善
注重要领开发
1.BPR的关键原则
从职能主设计…
流程而不是职能的最佳化
…到流程设计
姓名 职称
客
姓名 职称
客
BPR影响深远 的改革方案
姓名 职称
姓名 职称
户
户
流程导向
•完全负责有关各方面的界面 •确保公司内外无缺陷的客户引导 •消除影响组织架构的障碍
更细致的潜在计算
这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续
最终产品 基本实施所需所 有工作的30页的演示会
最终产品 30张照片/经测试 的零件等作为实质改变的凭 证
BPR侧重实施
典型问题
•“过剩性再造”员工继续穷究
BPR解决方案
•根据“成熟度”进行思考 －关键性先决条件是什么 －最终成果是什么 •寻求可见性证据（“照片”） •实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急 情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信 息技术解决方案 •采取试点的方法 •不要否定失败者的存在 •在减员的情况下 让他直接脱离流程 以 避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置 （如其它专门项目）
流程的优化
四个杠杆因素
优化流程中各步之间的合作 如 •维护工作的集中化/分散化 •重新分配客户定价流程中的责任 •组建跨职能的质量管理小组 使流程的成功更明 显 如 •编写预生产时间表 的衡量标准目录 •重新定义生产流程 中的过程时间偏差
改变流程通过量 如 •减少产量规划的频率 •取消某些工作（如汇报 文件制作….） •重新定义产品开发中的 核心能力