麦肯锡咨询报告
麦肯锡咨询案例分析报告
麦肯锡咨询案例分析报告麦肯锡咨询（McKinsey & Company）是世界上最具影响力的咨询公司之一，为全球各行业的企业提供战略与管理咨询服务。
本文将以麦肯锡咨询的一项案例为基础，对其分析方法和解决方案进行详细探讨，以展示麦肯锡咨询在案例解决过程中的专业能力和价值。
案例背景该案例是关于一家汽车制造公司的市场战略问题。
该公司在全球市场的竞争力逐渐下降，市场份额不断萎缩。
麦肯锡咨询受雇于该公司，负责分析问题并提供有效的解决方案。
问题分析麦肯锡咨询首先对汽车制造行业的整体趋势进行了深入研究，分析了市场竞争、行业变化、技术创新等方面的因素。
根据市场数据和行业趋势，麦肯锡咨询确定了该公司面临的核心问题：低竞争力和市场份额下降。
解决方案基于对问题的深入理解，麦肯锡咨询提出了以下解决方案：1. 战略定位重塑麦肯锡咨询建议该公司重新审视自身的战略定位，并基于市场趋势进行调整。
为了提高竞争力，该公司应该寻找新的增长机会，如拓展新兴市场、战略合作等，并进行相应的市场定位和品牌建设。
2. 产品创新与技术升级在现今汽车制造行业中，技术创新和产品升级是提高竞争力的重要途径。
麦肯锡咨询建议该公司加大对研发和创新的投入，推出更具竞争力的产品，并通过技术升级提高产品的附加值。
3. 渠道优化汽车销售渠道对于市场份额和品牌影响力的提升至关重要。
麦肯锡咨询建议该公司与经销商合作，并对销售渠道进行优化，提高市场覆盖率和销售效率，并加强与终端消费者的沟通与关系管理。
4. 成本优化成本控制是提高竞争力和市场份额的重要手段之一。
麦肯锡咨询建议该公司对其生产成本进行全面分析，从供应链、制造工艺等多个方面寻找降低成本的机会，并加强内部管理以提高效率。
结果评估麦肯锡咨询根据提出的解决方案，对可能产生的效果进行了评估。
通过市场调研和数据分析，麦肯锡咨询得出结论：如果该公司能够成功实施提出的解决方案，其竞争力和市场份额将得到显著提升。
结论本案例分析展示了麦肯锡咨询在解决战略问题上的高水平和专业能力。
麦肯锡报告
麦肯锡报告
《麦肯锡报告》是指麦肯锡公司（McKinsey & Company）出
版的一系列研究报告。
麦肯锡公司是世界上最大的全职管理咨询公司之一，总部位于纽约，致力于为全球各行业和地区的客户提供高级管理咨询服务。
《麦肯锡报告》涵盖了各个领域和行业的研究报告，以提供对企业发展、市场趋势和管理实践等方面的深入洞察和建议。
这些报告往往以全球视角出发，结合麦肯锡公司的专业知识和经验，对重要问题进行研究分析，为企业和政府机构提供决策支持。
《麦肯锡报告》的研究范围广泛，包括但不限于经济、战略规划、危机管理、市场营销、数字化转型、人力资源管理等。
这些报告不仅在学术界有影响力，也影响了各行业的实践和决策。
麦肯锡公司以其专业性和影响力而闻名，其报告往往被视为业界的参考资料和指南。
通过《麦肯锡报告》，人们可以了解
到全球各个领域的最新发展和趋势，从而更好地应对变化和挑战。
管理咨询麦肯锡的研究的报告-24页精选文档
7
SA-SU0050-030611-A4
FAVOR A BIFOCAL IMPLEMENTATION
APPROACH
Define long-term objectives and
implementation roadmap
• Create a solid business model to back
n/a
22
5
SA-SU0050-030611-A4
IMPLICATIONS FOR BUILDING LOYALTY AMONG THOSE CHOOSING TO GO OR STAY
• Understand drivers of deliberation
• Create/package the right set of benefits
Dissatisfaction opportunity
Problem Low % resolution
• Friendly staff • Consistency of service • Quick resolution
• Understand
what drives
dissatisfaction
• Understand
• Launch contained CRM projects with
focused reach and implement dozens of pilots to learn from models
• Rationalize and unify customer
databases accordingly
1
Cross-sell insurance to credit card holders
管理咨询麦肯锡的研究的报告共24页文档
Offer "liquidation" products to customers with
a low willingness to pay
Source: Team analysis
Selective use of existing
information
• Third-party
contact lists
9
SA-SU0050-030611-A4
ASSESS CRM ASSET REQUIREMENTS
FOR EACH INITIATIVE
Example initiative
Required process
Currently Enabling CRM assets available
differentiate their core value proposition
• Leverage consumer attitudinal
profiles to manage customer relationship and value migration
• Build CRM by incrementally
up envisioned CRM scheme
• Define an "end-game" architecture to
support desired model
• Define implementation road map with
clear priorities
Launch incremental, quick-win actions
麦肯锡战略咨询报告_[全文]
![麦肯锡战略咨询报告_[全文]](https://img.taocdn.com/s3/m/115027d70740be1e640e9a23.png)
麦肯锡战略咨询报告_[全文]高层领导以事实及数据为基础，对业务单元的战略规划的各个方面提出质询XX业务单元战略规划他提出的这些战略设想是否真有新意,是否可行, 这个业务单元的领导层的目标是不是够高,雄心够不够大, 他对其业务单元短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析, 他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻, 他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到, 这个业务单元领导层是否真有能力来实施这个方案, 他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观, 他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主持做的，而是由规划部门“代笔”的～成功的战略规划的基本要素13></a>. 以经营单位为中心效益驱动高层领导的重视4. 由负责实施的人来领导5. 渗透到组织的各个级别之中6. 集中于良好的信息/事实基础7. 通过真正的对话来进行资料来源: 麦肯锡对销售增长稳定、利润业绩骄人的十大跨国公司的调查研讨会的内容战略规划与价值管理的关系战略规划的要素战略规划程序业务单元战略规划战略规划的主要工具三个战略分析方法分别用于战略规划中的三个重要环节内部竞争力分析战略制订财务预测市场环境分析组织结构及能力“五种力量对比”理论“SWOT”分析基于价值链的业务模型战略规划内容对市场环境分析的十分有用的“五种力量”理论决定供应商力量大小的主要因素所供应货品/服务的差别程度供应商变更成本是否存在替代品供应商的市场份额采购量对于供应商是否重要该供应货品/服务占总成本的比例该供应货品/服务对下游产品区别性的影响行业供应链上竖向一体化的趋势决定替代威胁性的主要因素替代品的价格转换成本买家对替代品的接受程度决定进入壁垒强弱的主要因素规模经济技术专长的多少品牌的强弱顾客转变成本是否资本密集获得分销渠道的难易成本优势的坚固程度现有厂家的行为特点决定买方力量大小的主要因素讨价还价能力相对市场份额数量转换成本信息竖向一体化的能力替代产品价格敏感性采购总量产品差异性品牌对质量感受的影响买方的利润决策者的动机决定行业内部竞争程度的主要因素行业增长速度固定成本/附加价值能力利用率产品差异程度品牌认知度转换成本市场份额的集中与平衡信息复杂度竞争者的背景退出成本2. 新玩家3. 买家4. 替代产品1. 供应商5. 行业内部竞争程度 SWOT分析把公司内部竞争力与外部环境结合起来机会/挑战供与求各将如何变化, 行业各环节的经济效益将如何变化造成行业剧变的潜在契机有那些,竞争对手将有什么举动, 中粮公司利用机会发挥优势对付威胁弥补弱点优势/弱点公司靠什么资产/能力来保持与加强目前的竞争地位,削弱公司竞争力的资产/能力有那些,可用来作内部能力评价和竞争分析从各种外部因素中找出潜在的机会与挑战基于价值链的业务模型概括了业务战略的各要素如何提高经营额和市场份额(损益表上部)价值定位理解价值需求选定目标选择价值产品和工艺流程设计采购制造提供价值交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务(损益表中部)如何销售(损益表下部)如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具业务单元战略及业务计划要点 2. 内部竞争力分析2.1. 优势2.2. 劣势2.3. 机会2.4. 威胁3. 战略3.1. 使命和远景(为何)3.2. 产品和服务组合(何种)3.3. 价值定位3.4. 战略举措优先排序3.5. 成长阶段(何时)3.6.价值实现和能力获取(如何)3.7. 实施计划3.8. 机会及风险4. 财务预测4.1. 损益预测4.2. 现金流量预测4.3. 敏感性分析5. 组织结构要求组织结构概述1. 市场及竞争环境1.1. 市场供应1.2. 进入壁垒1.3. 市场需求1.4. 替代品1.5. 竞争态势使命、远景和战略的区别理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。
麦肯锡调研咨询报告
麦肯锡调研咨询报告根据麦肯锡的调研咨询报告，以下为不带标题的报告内容：1. 引言这份报告基于我们对市场和行业的调研，并对所收集到的数据进行分析和解读。
我们的目标是提供客观、全面且可实行的建议，以帮助企业优化运营和实现可持续增长。
2. 市场概况我们研究了目标市场的规模、增长趋势和竞争情况。
根据数据，该市场正处于稳步增长阶段，但竞争日益激烈，企业需要采取差异化策略来脱颖而出。
3. 企业绩效分析我们对目标企业的财务数据进行了详细分析，包括销售额、利润率和市场份额等。
根据分析结果，企业的绩效表现良好，但在某些关键领域仍存在改进空间。
4. 客户调研结果我们进行了广泛的客户调研，以了解客户对产品和服务的满意度、购买决策的因素以及品牌认知等。
调研结果显示，客户对企业的产品和服务普遍持有积极态度，但还存在一些改进的机会。
5. 竞争对手分析我们对竞争对手进行了深入分析，包括其产品特点、定价策略和市场份额等。
通过与竞争对手的比较，我们发现企业在某些方面存在竞争优势，但也有一些竞争对手需要警惕的领域。
6. 市场机会和风险评估我们对目标市场的机会和风险进行了评估。
市场机会包括新的技术趋势、政策支持和消费者需求变化等，而市场风险则包括政策调整、竞争加剧和经济不确定性等。
7. 建议与行动计划基于对市场和企业的分析，我们提出了一系列建议和行动计划，包括产品创新、市场营销策略和组织优化等方面。
这些建议旨在帮助企业提升竞争力并取得持续增长。
8. 结论本报告总结了调研的主要结果和建议，并强调了持续改进和创新的重要性。
我们相信，只有通过不断演进和适应市场变化，企业才能实现长期可持续发展。
麦肯锡体验咨询报告
麦肯锡体验咨询报告1. 引言麦肯锡公司是全球领先的咨询公司之一，在各个行业中享有盛誉。
本报告旨在回顾我在麦肯锡的体验咨询项目中所获得的经验和见解，并分享我对这一过程的思考。
2. 项目背景本次体验咨询项目的客户是一家大型制造业公司，面临竞争日益加剧的市场环境。
麦肯锡被委托为该公司提供咨询服务，以帮助他们优化运营流程，提高生产效率，并寻找新的增长机会。
3. 问题识别在项目初期，我们与客户的高层管理人员进行了一系列访谈和工作坊，以全面了解他们所面临的挑战和需求。
通过这一过程，我们识别出以下问题：•过时的生产流程：客户的生产流程已经存在多年，但随着市场需求和技术的变化，这些流程已经变得过时，导致生产效率下降。
•缺乏创新能力：客户意识到他们需要寻找新的增长机会，但在创新方面缺乏经验和能力。
•高成本结构：客户的成本结构过于庞大，导致利润率下降。
4. 解决方案基于问题识别阶段的分析，我们向客户提出了以下解决方案：4.1 更新生产流程我们建议客户对其生产流程进行全面的更新和优化。
这包括重新设计工作流程，引入先进的生产技术和自动化系统，并通过数据分析来优化生产效率。
4.2 建立创新实验室为了帮助客户在创新方面取得突破，我们建议他们建立一个创新实验室。
该实验室将集中精力开展研究和试验，推动新产品开发和业务模式创新。
4.3 优化成本结构为了提高客户的利润率，我们建议他们优化成本结构。
通过仔细分析各个成本项，并采取措施降低不必要的费用，客户可以提高盈利能力并增强竞争力。
5. 实施过程在与客户共同确定解决方案后，我们开始了实施阶段。
这个过程包括以下步骤：5.1 数据收集和分析我们与客户合作，收集了大量的生产数据和运营指标。
通过对这些数据进行深入分析，我们确定了存在的问题和改进的潜力。
5.2 流程优化和技术升级基于数据分析的结果，我们与客户合作重新设计了生产流程，并引入了先进的生产技术和自动化系统。
这些改进措施的实施逐步提高了生产效率和质量。
麦肯锡三星战略咨询报告
• 6. Financial performance • Sales • Profit
麦肯锡三星战略咨询报告
ERICSSON IS A TECHNOLOGY LEADER IN MOBILE COMMUNICATION AND A MARKET LEADER IN MOBILE INFRASTRUCTURE
•Business •Starting •Employees •History
PPT文档演模板
• Four main business units: Mobile infrastructure, mobile handset, data network and
circuit switching/packet switching multi-service networks
• Mission • Vision • Corporate strategy • Market position
• 5. Organization and ownership
• Organization structure • Ownership structure
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• 3. Product/market
standards
Ericsson technology
• 1999: Established Ericsson consulting in Shanghai and mobile multi-media lab in
Zhonguancun
• 2000: First to complete WCDMA test in China
麦肯锡-上柴的战略咨询报告报告.ppt
SHD/001211/SH-FR(97GB)
*
国内工程机械整车生产商面临着许多挑战，因而上柴逆向整合工程机械生产商并不是一个有吸引力的方案
当中国进入WTO，国内市场向国外企业开放之后，这些领先的国内企业面临着与上柴相同的挑战，即缺乏产品更新换代所需的技术和资金
工程机械市场将面临行业重组，最终将整合成为几家大型工程机械集团，并与国际领先工程机械企业建立合作关系
专业柴油机企业
在哪些领域竞争
独立柴油机企业
卡车
如何竞争
潜在合作途径
专业配件 企业
其他行业
整车厂联盟企业
与整车厂合资/合作
整合整车 行业
维持现状
行业横向 整合
客车
工程机械
SHD/001211/SH-FR(97GB)
*
上柴未来几种可能的战略选项评估及建议采取的行动
吸引力
有利 有害 无影响
确定因素
不确定因素
在车用柴油机市场发展受阻的情况下的被迫选择，企业价值创造有限或破坏价值
上柴完全不能掌握自己的命运，企业价值被极大地破坏，被别人兼并/收购是继续生存的唯一途径
SHD/001211/SH-FR(97GB)
*
上柴应尽快采取一些相应的改进措施 – 业务运作
OEM 为柴油机厂的要求 高效的业务运作
上柴需采取的相应措施 改进整体业务运作的水平 明确研发中心的定位，重点应放在应用开发上，不应把资源放在新产品的开发上 将零部件的生产和整机生产剥离，逐渐推入市场，提高外购件的比例，降低零部件采购成本 首先在一个车间（135）推广精简生产的管理方法，在取得成功的基础上，进一步推广到其它生产车间 为提高销售的效率和有效性，在销售公司实施推广关键客户经理制度，提高对重点客户的服务水平 为提高售后服务水平，重新评估现有服务站和配件供应的网络设置合理性，从投资回报及服务水平两方面综合考虑，确定新的服务站和配件供应合作方式和网络设置
《麦肯锡咨询报告》课件
持续改进
麦肯锡认为，企业应不断寻求改进 的空间，持续优化自身的业务流程 和管理体系。
战略思考
着眼长远
麦肯锡建议企业在制定战略时， 应着眼长远，考虑未来五到十年
的发展趋势和挑战。
差异化竞争
企业应寻求差异化竞争，通过创 新和独特的价值主张，在市场中
案例二
选取另一个成功案例，同样从客户背 景、问题分析、解决方案和实施效果 等方面进行介绍，进一步证明麦肯锡 的专业能力和成果。
客户评价与反馈
客户一反馈
展示一位客户的评价和反馈，包括对麦肯锡团队的专业水平 、咨询成果的满意度等方面，可以附上具体评价内容和时间 戳。
客户二反馈
展示另一位客户的评价和反馈，同样涉及专业水平、咨询成 果满意度等方面，进一步验证麦肯锡的服务质量和价值。
脱颖而出。
资源整合
麦肯锡认为，企业应有效地整合 内外部资源，以实现战略目标。
实践建议
组织变革
企业应根据业务需求和市场变化，适时地进行组织变革，以适应 新的发展环境。
人才培养
麦肯锡建议企业重视人才培养，通过内部培训和外部引进，打造一 支高素质的咨询团队。
数据驱动决策
麦肯锡强调数据在决策中的重要性，建议企业应建立数据驱动的决 策文化，利用数据和分析工具来支持决策过程。
《麦肯锡咨询报告》ppt课件
目录 Contents
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡经典案例分享 • 麦肯锡行业洞察 • 麦肯锡观点与建议 • 麦肯锡与客户合作成果展示 • 结语与展望
01
麦肯锡简介
公司背景
成立于1923年
全球网络
麦肯锡是一家历史悠久的全球性咨询 公司，成立于1923年，总部位于美国 纽约。
麦肯锡战略咨询报告
4
SHD/001211/SH-FR(97GB)
在工程机械市场，对**最有吸引力的细分市场是 细分市场 装载机市场和挖掘机市场 需求规模
高 装载机 细 分 市 场 对 ** 的 吸 引 力* 低 低 **在细分市场获得成功的可能性**
* 该细分市场需求的增长潜力 ** **目前在该细分市场的获利性及增长趋势；具体细节请参看附录 资料来源:机械行业协会报告；**市场研究室 5
• 中外建一直占据着平地机市场
的领先地位
成工
• 徐工、成工、四海工程近几年
开发新产品取得成功
低 低 **与客户的关系**
* 该客户需求量的增长潜力 ** 包括客户目前从**的采购量、与**的关系及**在该客户上的获利 *** 这几个客户占到平地机市场份额的96% 9
高
SHD/001211/SH-FR(97GB)
根据
• 徐工、洛建、三明是压路机市
场领导者，占压路机市场份额 80%以上
客 户 对 ** 的 吸 引 力*
高
SHD/001211/SH-FR(97GB)
在平地机市场，**的重点客户应是中外建、徐工 用户需求 和成工 规模
高 徐工 客 户 对 ** 的 吸 引 力* 四海 工程 中外建 *** 根据
稳步发展的企业
* 该客户需求量的增长潜力 ** 包括客户目前从**的采购量、与**的关系及**在该客户上的获利 *** 这几个客户占到轮起机市场份额的99% 10
SHD/001211/SH-FR(97GB)
在推土机市场，**应重点发展宣工和山推
用户需求 规模
高 山推 客 户 对 ** 的 吸 引 力* 黄 工 彭 浦
根据
宣工***
• 宣工和山推占推土机市场的主
麦肯锡经典人力资源咨询报告
• 制定5年计划
• 每年对该计划进
行滚动式的修改
1. 制定业绩合同
• 根据年终业绩评估
结果决定合同受约
人的浮动薪酬及非 物质奖惩
3. 业 绩考 业核绩及评估 奖惩
2. 监督， 跟踪，评 议业绩合 同
填写标 准岗位 定义模 板
• 职位和上、
下级
• 使命与职责 • 主要工作 • 主要关系
• 领导或参与
的主要程序
• 关键业绩指
标(KPI)
• 成功标志
• 技能与经验
要求
3
撰写岗位定义的程序
SEPG/000614/SH-Hr(56-106)(97GB)
调出现 有岗位 定义
阅读存 档的岗 位定义
分析岗位 定义的各 方内容
键业绩指标 (KPI)。这些 KPI的依据是一
致的数据
一致共享的数据库
业务单元利润率 业务单元投资资本回报率
项目按时完成率 项目按预算完成率
项目质量
9
同时，管理信息系统也提供业绩合同中需要的 KPI值，作为业绩评估的基础
原始数据
业务单元 销量
现金成本 管理费用 投资. 额
. . . .
管理信息系统
改写岗 位定义
该岗位的 人力资源 上级、平 部审阅岗 级和下级 位定义 审阅岗位
定义
审核岗位 定义的质 量并存档
工作内容
• 管理档案 • 确认岗位 • 对岗位进 • 根据标准 • 确保岗位 • 在SEPG
• 如没有， 定义的准 行分析(见 格式改进 定义符合 内部相关
企业信用报告_麦肯锡(中国)咨询有限公司
目录一、企业背景 (5)1.1 工商信息 (5)1.2 分支机构 (5)1.3 变更记录 (5)1.4 主要人员 (6)1.5 联系方式 (7)二、股东信息 (7)三、对外投资信息 (7)四、企业年报 (8)五、重点关注 (9)5.1 被执行人 (9)5.2 失信信息 (9)5.3 裁判文书 (9)5.4 法院公告 (10)5.5 行政处罚 (10)5.6 严重违法 (10)5.7 股权出质 (10)5.8 动产抵押 (10)5.9 开庭公告 (10)5.11 股权冻结 (10)5.12 清算信息 (11)5.13 公示催告 (11)六、知识产权 (11)6.1 商标信息 (11)6.2 专利信息 (11)6.3 软件著作权 (11)6.4 作品著作权 (11)6.5 网站备案 (11)七、企业发展 (12)7.1 融资信息 (12)7.2 核心成员 (12)7.3 竞品信息 (12)7.4 企业品牌项目 (12)八、经营状况 (13)8.1 招投标 (13)8.2 税务评级 (13)8.3 资质证书 (13)8.4 抽查检查 (13)8.5 进出口信用 (13)8.6 行政许可 (13)一、企业背景1.1 工商信息企业名称：麦肯锡(中国)咨询有限公司工商注册号：310000400383278统一信用代码：91310000761646826R法定代表人：Joseph Luc Ngai(倪以理)组织机构代码：76164682-6企业类型：有限责任公司(外国法人独资)所属行业：商务服务业经营状态：开业注册资本：160万(美元)注册时间：2004-05-24注册地址：上海市黄浦区北京东路666号C区四层4077室营业期限：2004-05-24 至 2054-05-23经营范围：一般项目：提供企业管理、企业发展、市场开发等方面的顾问、咨询代理服务；科技指导。
（除依法须经批准的项目外，凭营业执照依法自主开展经营活动）登记机关：上海市市场监督管理局核准日期：2021-11-301.2 分支机构截止2022年03月01日，爱企查未找到该公司的分支机构内容。
麦肯锡咨询报告
麦肯锡咨询报告
麦肯锡咨询报告是由麦肯锡全球公司（McKinsey & Company）出具的一份专业咨询报告。
麦肯锡全球公司是全球领先的专业咨询公司之一，为全球范围内的政府、企业和非营利组织提供管理咨询和战略咨询服务。
麦肯锡咨询报告通常涵盖以下内容：
1. 问题定义：报告会明确澄清具体的问题或挑战，并说明为什么这个问题很重要。
2. 数据收集和分析：麦肯锡全球公司以数据驱动的方法，通过收集和分析大量的市场研究、行业数据和公司内部信息，来支持报告的结论和建议。
3. 市场分析：报告会对相关市场进行深入分析，包括市场规模、增长率、竞争力和趋势等方面，以帮助客户制定正确的市场定位和战略。
4. 竞争分析：麦肯锡全球公司会对竞争对手进行详尽的分析，以评估其优势和劣势，并提出建议性的对策。
5. 解决方案和建议：基于分析和研究的数据，报告会提出具体的解决方案和建议，帮助客户应对挑战并实现目标。
6. 实施计划：为了确保报告的建议能够顺利执行，麦肯锡全球公司会提供详细的实施计划和时间表，并指导客户进行相应的
实施。
麦肯锡咨询报告的特点包括专业性、全面性和可操作性。
报告通常由麦肯锡全球公司的咨询顾问团队编制，其成员拥有丰富的行业经验和专业背景，能够提供专业的建议和解决方案。
同时，报告会对相关数据进行全面的分析，提供具有可操作性的建议，帮助客户实现目标。
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－ 出现暂时的次优状态（“跃跃欲试地 准备开始”） ＋ ＋ 在时间上抢得巨大先机 性很高
实施的可能ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
⑥在组织中创造动力
随着微流程的增多 动力就更大 在微流程中不断地学习 以实现迅速 地实施 动力 微流程9 微流程8
做出假设/解决方案
微流程7
微流程6
微流程5
证实并调整解决方案
微流程4 微流程3 微流程2
今天讨论的议题
•什么是业务流程再造
业务流程再造概述 肯独特的“微流程”
•如何在业务流程再造中获得成功
方法和案例
－微流程的基本原则 －麦肯锡的成功案例 •电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程 再造 影响和机遇
然而
大多数流程再造方案都以失败告终
典型的弊病
•流程的目标很快沦为简单的降 本目标
人体
公司 组织架构
骨
架构
管理流程 连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 •战略规划 •预算 •人力资源规划
核心流程 在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 •产品开发 •产生订单 •订单履行 •支持功能
核心流程的特点 •一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策 信息 材料 资金流和活动 •贯穿各职能部门 •决定公司的战略性竞争优势
新流程的设计必 须与现有的信息 技术构架和项目 协调一致 从而 保证顺利实施
微流程中信息技术（IT）的一体化
以客户为中心的侧重点
公 司 IT全面解决方案的阶段
层
面
IT的准备工作 •评估目前的IT状况 －基础设施 －持续性项目 •了解IT的利用点
项目的建立 •组建队伍 •将IT队伍和微流程 匹配 •描绘IT方案的指导 方针
更细致的潜在计算
这仅仅是业务计划和蓝图阶 段的延续
最终产品 基本实施所需所 有工作的30页的演示会
最终产品 30张照片/经测试 的零件等作为实质改变的凭 证
BPR侧重实施
典型问题
•“过剩性再造”员工继续穷究
BPR解决方案
•根据“成熟度”进行思考 －关键性先决条件是什么 －最终成果是什么 •寻求可见性证据（“照片”） •实施拉力机制（快速“应用杠杆”对紧急 情况有应急措施）如“快速”敏捷“的信 息技术解决方案 •采取试点的方法 •不要否定失败者的存在 •在减员的情况下 让他直接脱离流程 以 避免“逐渐滑入”旧习惯而将他们另行安置 （如其它专门项目）
举例
24小时 ＋/－30分钟 每天 1个月
直接从客户访谈和与 竞争对手的参照对比 中得出
⑤尽可能地迅速实施
传统型的“推动”实施
流程质量
“拉动”实施
实现
流程质量 计划 实现
计划
＋ －
时间 原有
＋
－
原有 新流程 创造新流程所 需的先决条件 新流程 优化新流程 引进新流程
流程
流程
－ 经常在“创造先决条件”阶段停滞不前 花费时间过长 ＋ 避免暂时次优状态所带来的风险
⑥从实践而不是 计划中学习
⑤致力于实施－在组 织中创造“推动力”
①由客户需求驱动
外部角度
并具有明确的
可衡量的目标
微流程项目设计和实施目标 微流程选择 新产品开发
•供应到货时间 -50% •生产变动 -80% •原料成本 -20%
目标确定举例
客户群的需求以及客户愿意 付溢价购买的关键因素 例如 •供应到货时间 •质量水平 •服务水平
流程 工作
现有流程的改进
旧流程 新流程
流程 工作
引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程
旧流程 “无浪费流程”
新流程
重新设计
从“推力”
核心流程的引导
通过“核心流程” 汽车生产程序中 无浪费 无弯路 无改变（形成 “一串珠子”） 到“拉力”
汽车行业举例
现有流程的不安全 性需要一个特殊的 缓冲区来保持“成 串的珠子”
...
质量
成本或收入 •成本下降 25%
来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度 约束了创造力和创新精神
•上漆一次 成功率提高 15个百分点
4.根本性地重新设计
传统方式
陈旧流程最佳化的增加（如以
而不是最佳化的增加
BPR方式
寻求一个全新的概念
纠正每个流程阶段中的错误）
能包括许多－可能是全部－流程阶段
质量如，
•重复工作 •客户回报 •服务质量
成本如，
•人事 资本和非产品的相 关材料成本 •保修成本
BPR与传统的业绩提高方式有本质不同
传统方式
职能领域最佳化
BPR方式
1.流程业务最佳化
2.由流程改革家驱动 最大化 3.流程改革的个人承 诺 4.以核心流程为导向 的根本性改革 5.注重实施
BPR的方法已得到大 量成功范例的验证
人员
传统系统
最终组合
供货商
时间 流程（供应到货）时间 的平均增量 ~7天 质量 35% 时间 0.5天
时间 ＜2天
一次成功率（上漆工序） 质量 95% 成本 50%
质量 70%
成本 80
成本 100个实体
5.成功的基本实施的原则
典型 基本实施意味着 •制定更准确的日程安排 •进一步协调 BPR 基本实施意味着 •实质性改变 •以实际工作取代讨论/分析/ 计算 这与项目中的业务计划和蓝 图阶段截然不同
四种流程类型
产品开发 整合开发流程 订单获得
规划/市场
功能 小组（如座驾）
销售
销售支援
监控
营销
四种流程
订单履行
“software processes” SCM “硬件流程”（装配 制造）
基础建设 更多“独立”的流程如
设施 管理
人事
行政
产品开发
一体化的流程
一体化的流程加上职能小组
职能小组
汽车行业举例
微流程1
时间
⑦信息技术能加强业务流程
信息构架 以下各项的概念性组织 • 信息/数据 • 来源/目的地 • 处理点 • 存储点 • 连接通道
信息构架 技术构架 技术输送构架
技术构架 电脑资源 •处理器 •边缘设备 •软件 •数据和数据库 •通信设备和软件 技术输送构架 人员与流程的组织 是开 发 操作 支持和管理技 术所必需的 构架的职能 包括 •系统开发 •电脑操作 •支持 •信息技术管理 •信息技术监督
再造流程
流程改革家
再造计划
1
实施/实施控制
2 4
• 各业务部门经理仍对日常 运作负责
蓝图 基本实施
3
④利用客户突破点改变竞争格局
特定客户群
关键购买因素 送货周期 送货准确度 送货频率 产品的小变化 目前公司业绩 4－5天 ＋/－1/2天 每两周 12个月 的需求 2天 ＋/－1/2天 每周 6个月 客户突破点
潜在客户至订货
•在客户身上所 花费的时间 -50% •收入 +80%
与世界级竞争对手进行参照 对比 例如 •订货至送货时间 •存货水平 •次品数量 •成本
订货至付款
•存货 -60% •订货至送货时间-50% •可压缩成本 -30%
售后服务
•回复时间 -50% •客户满意度 +80% •可压缩成本 -30%
产 品 和 产 量 规 划
Project management
一 般 性 规 格
详 细 的 规 格
非 常 详 细 的 规 划
系 列 开 发
通过不同职能间 的相互学习 降低材料成本
设计新的流程
挑战自我制造－ 采购之间的取舍
一体化的流程是一切开 发子流程的基础
建立新 的系统
订单处理“软件”和“硬件”流程
25% •职能业绩系统是流程/顾客导向 的主要障碍
成功的方案
不成功的
方案75%
•流程单元的责任不明没有发挥 保险业精神
•流程很抽象 很难记录成文进 行宣传
•员工忙于日常的琐事而不能看 清全局
成功再造的必备条件
•“端到端”流程中真正客户做为 驱动力－从一个针对特点客户群 的斜面入手改造流程 •迅速实施并快速见效 •需把再造的复杂性控制在能够 管理的范围内
“业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所
有影响业绩的驱动因素
角色
流程流
结构
系统
流程
合同
订单
生产
装运
收款
服务
技能
衡量标准
公司标准
业务流程再造并不意味着裁员 间 提高质量和降低成本
时间如，
•订贷到送货时间 •供应到货时间 •上市供应时间
BPR旨在通过缩短流程时 大幅度地改进业绩
通过从根本上改进 竞争实力 新的业 务流程会带来更高 的销售收入 创造 更多的价值
准备全面解决方案 •对蓝图和微流程中的IT理念 进行整合 •如有必要 制定新的IT全面 解决方案供基础设施及实际 应用之用
实施 •对快速开展 进行协调 •开始实施全面 IT解决方案 •推广
6周 微流程1 •利用IT能力 •根据蓝图查出IT方面的差距 •作明确的取舍 •迅速推行信息技术/系统的解决方案 •定义所需的额外信息技术/系统功能 微流程 4个月
由核心小组驱动最大 对所有分析单位采用 “平均”的目标
逐步改善
注重要领开发
1.BPR的关键原则
从职能主设计…
流程而不是职能的最佳化
…到流程设计
姓名 职称
客
姓名 职称
客
BPR影响深远 的改革方案
姓名 职称
姓名 职称
户
户
流程导向
•完全负责有关各方面的界面 •确保公司内外无缺陷的客户引导 •消除影响组织架构的障碍