医院全面预算管理

授权人 审批
办理
否
非刚性项目 申请
完全柔性
是
控制项目
提示：预算资源 必须投入资源
预算申请必须经批准
预算申请必须附支持文件
刚性项目：严格不超过预算，只在预算内批准。
对重要项目进行实时背景审核
半柔性项目：在预算之上一定金额或百分比内可获通
过，超过一定金额或百分比的不予批准。
柔性项目：预算项目的审批程序后进行追踪。
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预算的“分级归口”管理
按费用性质归口管理，按授权制度分级控制。
归口分级管理即单位根据批准的预算，对支出项目的按性质和重要性进行预算支出 的控制方法。以各部为责任单位的分级管理与部分项目由职能管理部门横向归口管理相 结合。目的是降低预算执行的成本和控制预算执行的风险。
预算支出先归口到相关预算单位，再分级落实到有关职能部门负责管理，按有关授 权制度规定及支出数额（定额标准），实行目标控制。对预算内的支出，事先要提出资 金使用计划，交预算管理和财会部门审核，作为办理支出的依据。
•全面的预算体系
业务计划
工作量预算 库存预算 人力资源预算 投资与设备维修预算 专项预算 采购预算
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财务预算
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成本预算 费用预算 现金预算 资产负债预算 损益预算
全面预算与传统预算的区别
内容
权责 范围
适应 对象
控制点
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预算调整程序
调整时间
预算调整申请时间原则上为每年的第三季度
调整审批权限 各预算单元 提交申请
财务规划部
批准申请 Y/N
预算委员会 审议后提交
管理委员会
追加预算 调整的条件
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对于非常特殊情况下发生的紧急、重大的调整事项，如：不可事项
调整后的预算目标
医院预算按调整后的预算目标执行。
预算追加
医院经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务， 从而对已有预算项目的预算指标 进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。
预算调整、追加实行逐项、逐级审批制度，统一由预算管理工作组（小组）负责调整。 预算追加经院长、预算管理委员会批准。
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医院战略
战略目标
战略目标 战略目标
完善 收入、费用、资金
医院预算
部门业务规划
分
汇
解
总
经营目标
经营目标
经营目标
完善 收入、费用、资金
部门预算
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全面预算管理的机制
预算管理机制，指预算管理体系结构及所要发挥的功能以及两者间 的关系。
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▪传统预算
▪ 只包括简单的结余指标或 单纯的收入增加、成本减 少指标。
▪财务部门 ▪医疗部门
▪ 医院中的一个部门
▪事后的经营结果
▪全面预算
▪ 将筹资、投资、服务、成本、现金流量 、收入和分配全面纳入预算，按照量入 为出、量出为入相结合，总量平衡实行 全面管理。
▪整个医院
▪医院中的一个部门； ▪独立运行的分院； ▪面向市场竞争的医疗服务中心；
缺乏标杆（基础资料、行业资料）以衡量预算的合理性 ； 预算管理人员的职业素养。 预算宽打窄用； 虚报、用尽预算指标。
产生后果： 风险防范：
预算管理流于形式； 绩效考核形同虚设； 对其他预算责任部门不具公平性。
强化预算管理程序，及时修订预算； 加强上下沟通和作业分析； 增强职业素养。
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Practice）
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—— Andersen（Global Best
什么是预算管理？
预算管理是利用预算对医院内部各部门、各单位的各种财务及非财务资 源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调医院的经营服务活动，完 成既定的经营目标。
构相适应，是一种医院战略和经营绩效之间的联系工具，涉及医院内部各个 管理层次的权利和责任安排，通过相应利益分配来实现内部管理与控制机制 ，具有全局性。
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预算管理的战略定位
从医院治理的角度来看，预算管理是一种与 医院治理结构相适应，涉及医院内部各个管理层 次的权利和责任安排，通过这种权利和责任的安 排，以及相应的利益分配来实现内部管理与控制 机制；
融资预算制定
现金预算制定 预算报表制定
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预算编制中道德风险的控制
医院有关部门和人员为了得到较低的业绩评价标准，有意提 供虚假预算数据的风险。
产生原因： 表现形式：
预算管理部门和预算责任部门信息不对称； 预算管理人员对业务流程不熟悉；
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预算与医院战略的衔接
通过预算，医院战略、年度经营服务计划都可以得到具体落实，因此 预算是医院战略规划重要的组成部分；
通过预算，各部门对经营服务目标拥有统一的认识，以产生战略协同 效应；
通过预算实施、分析差距、反馈调整，医院就能够不断强化自身特有 的竞争优势，以达成既定的战略。
归口分级管理原则
有预算不超支； 无预算不开支； 预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）； 不允许“先斩后奏”。
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预算在执行过程中的审批
申请部门
刚性项目申请
预算部门
是
在预算内
否
授权人
办理部门
退回
半柔性在
是
控制范围内
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预算调整，刚性但不僵化；灵活而不失控
调整次数的固化
为强调预算调整的严肃性，每年只能进行一到两次预算调整。
调整程序与安排
预算单位提出预算调整的需求； 预算管理部门（财务规划部）审议预算调整； 预算管理委员会批准预算 。
其形成基础是预算管理体系所确定的医院内部权责利结构； 其作用对象是医院内部各责任主体 其作用形式是通过对责任主体权责利的确定和明确，使责任主体产生动力 和责任约束； 其作用目标是实现医院可持续发展。
预算机制的表现形式：
决策机制
约束机制
激励机制
协调机制
信息机制
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预算种类
固定预算 弹性预算
增量预算
零基预算
定期预算
滚动预算
确定预算 概率预算
方法
要点
适用于固定成本费用预算的编制。 适用于变动成本费用预算的编制。
固定成本费用的划分。
变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成 预算也可也考虑用这种方法编制。
适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预 合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量
医院全面预算管理
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什么是预算？
预算是一种系统方法，用来分配医院的财务、实物和人力资源，以 实现医院既定的战略目标。医院可以通过预算来监控战略目标的实施进 度，有助于控制开支，并预测医院的现金流量与结余。
➢ A budget is a systematic method of allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit.
算指标编制。
详细说明增减变动原因。
适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大 使用周期不宜过短，否则会增加工作量。 的预算指标编制。
适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费 合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作 、广告费等预算的编制。
适用于定期预算以外的指标预算的编制。
通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚 工作。
▪事前的经营预测； ▪事中的经营过程； ▪事后的经营质量； ▪事后的经营结果。
预算管理流程
经营战略
绩效管理
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预算管理组织
预算目标 预算编制
汇总平衡
预算执行 预算考核
动态控制 差异分析
预算审批 预算调整
预算编制方法与要点
预算的编制要细化明确有利于归口分级管理，可加强预算的可操作性和预算的硬约 束。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定 额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个层级与个人，使他们具有明确的目标 并进行过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。
另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制 度与程序办事，坚决杜绝违规操作。
以内部管理为核心、兼顾投 资者评价和岗位评价的预算指 标，作为医院考核指标落实到 医院主要经营者的业绩合同之 中。
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全面预算管理
全面预算管理是医院内部兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种 综合贯彻医院经营服务战略的管理机制，处于医院内部控制的核心地位。 预算体系在资源分配基础上，主要用于衡量和监控医院和各部门的经营服 务绩效，以确保最终实现医院战略目标。
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医院预算管理，除了应有一个好的预算
环境、高质量的预算方案外，以预算为基础 的考核评价是预算管理的硬约束。如果没有 以预算为基础的考核，预算就会流于形式， 失去控制力。
财务规划部
② 呈交预算考
核
报告
①上报预算
执行报告
预算委员会
③批准预算 考核报
告
预算单位
④实施奖惩
人力资源部
把预算考评与绩效考核相关 联
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全面预算管理五大模块
全面预算管理，将以五大模块为核心实现医院的整体战略目标，有 效地强化医院管理控制能力。
医院战略
1
预算编制
修正 战略
制定年度 目标
责任预 算报表
方法、时间、 责任
2
预算目标 体系
医院经营 计划
目标 修正
3
预算组织
考核 方法
平衡计分卡
信息反馈 与分析
预算执行 状态数据
、不可抗力、工程突发性进度变更、未遇见的新项目承接等，若执行半 年预算调整程序，可能对医院的经营带来重大损失或不利之处。因此针 对这种情况，制定追加预算调整程序，为以上特殊情况提供应急渠道（ 绿色通道）。
预算考评基本程序
1、收集资料 2、分析差异原因 3、分清责任归属 4、实施奖惩
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适用于预算期稳定的预算指标编制。
合理使用此方法，可以减少预算编制工作量。
适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适 运用加权平均方法计算期望值。 合长期预算的编制。
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确定目标 经营目标下达 资本预算制定 采购预算制定 费用预算制定
预算的一般解释是：
1、是将来组织营运的准绳，并用以控制将来营运进行的一种财务计划； 2、任何未来成本的估计； 3、任何有关人力、物力及其他资源运用的有系统的计划。
释义： 预算本身不是目的，是充当一种在医院战略与经营绩效之间联系的工
具。预算体系在分配资源的基础上，衡量与监控医院及各部门的经营绩效， 以确保最终实现医院的战略目标。
4
预算执 行
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5
预算考评
✓全面预算管理体系
经营预算
*资本预算又称投资预算。
业务预算
财务预算
资本预算*
✓ 一般情况下，医院实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓 展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向经营预算转变。 ✓ 经营预算包含财务预算，是预算发展的高级形式。
· 管理学家戴维 奥利所说的全面预算管理是为数不多的几个能把组织的
所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
预算是医院法人治理结构下的游戏规则，是与医院战略相配合的战略
保障体系，与医院业务流、资金流信息流以及人力资源流的要求相一致的经 营指标体系。
预算最终不是目的，预算管理不是数据的罗列，而是一种与医院治理结