海尔的业务流程再造
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(3) 以企业文化和OEC管理为平台，价值分配市场化。
OEC管理贯穿于企业整个内部市场链，流程之间的 内部“订单”履行以OEC管理为保障，通过索酬、索 赔和跳闸手段，在规定的时间、地点和条件下迅速完 成订单的各项内容，再造后所有的业务流程与岗位的 收益不再是“大锅饭”，而是全部由自己服务的“顾 客”来支付，这是价值分配与激励机制领域的一次深 刻革命。
（3）建立以“市场链”为纽带的业务流程再造模式
。 提出负债经营理念。将企业以前无偿给员工使用的
资源无偿给员工使用的资源，转变为有偿使用，企业 给员工提供的这些资源就是员工的负债，员工必须运 用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正 的价值创造，这样才能得到相应的索酬。
海尔的业务流程再造（启示）
（2）提高员工的整体素质
把市场的压力和企业发展的重任转化为每一个员工的动力 和责任，使每一个员工的积极性和创造性发挥出来，从而聚集 出企业的整体活力，“市场链”正是这样一种创新机制，其核 心就是促进员工适应国际化经营的需要，使之转变为主动创造 型的、富有责任心的新型员工。
海尔的业务流程再造（实施）
海尔的业务流程再造（主要因素）
（4）价值分配方式创新。 海尔的价值分配机制是以用户满意为标准
的价值分配方式，它既不是传统意义上的按劳 分配方式，也不是按资分配方式，而是一种按 结果分配方式，这种结果就是市场认可和用户 满意。也就是在以市场交易规则为基础的平台 上，以客户满意(索酬)与否(索赔)和以其投入获 得最终市场评价结果为获得报酬的标准。
海尔的业务流程再造（启示）
(2) 流程关系不是行政关系而是市场关系。
海尔业务流程再造的切入点是“市场链”即把市场 经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观 调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之 间的业务关系由原来的单纯行政制转变成平等的买卖 关系,服务关系和契约关系。
海尔的业务流程再百度文库（启示）
(1) 公司再造理论的提出为海尔业务流程再造和新流程
观念的确立提供了指导思想。
强调以完整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职能部 门划分的、难以管理协调的破碎型业务流程，每一个流程都有 直接的“顾客”（内部顾客和外部顾客） ，为顾客提供最直接 的服务。直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业 务流程，其优势在于提高企业的经营效率和响应市场速度，使 企业获得倍速发展。
从中我得到的启示
• 海尔以其成功的、富有创新性的管理变革，从战略发展的视 角，让我体会到其价值创新的深刻内涵，为我们提供了一种 新型的管理范式。面对21世纪经济全球化和知识经济带来的 各种机遇和挑战，在这样的机遇和挑战下，企业如何在激烈 的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为 纽带的业务流程再造模式为之提供了一种全新的战略方向和 经营观念，也为企业界深入探讨研究这一课题、树立价值创 造型企业的经营理念开拓了值得借鉴的崭新思路。
海尔的业务流程再造
钟卫 周善伟 周钱 杨震 韦正强 廖彬
海尔的业务流程再造（背景）
• 20世纪90年代以来，知识经济和经济一体化浪潮席卷全球， 企业外部环境复杂多变，市场竞争日趋激烈，管理领域的变 革与创新层出不穷，管理理论界也在不断探求适应企业需要 且反映时代特色的、新的管理范式，诸如学习型组织、虚拟 管理、知识管理、网络管理、公司再造、柔性组织等。特别 是20世纪90年代初美国管理学界哈默与钱皮提出的业务流程 再造理论，在全世界范围内掀起了一场流程再造革命。海尔 集团经过17年的发展，已从一个亏损上百万元的集体小企业 发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团，这其中业 务流程再造的实践功不可没。本文就对“海尔”业务流程再造进 行分析，从中给企业以启示。
海尔的业务流程再造（主要因素）
（3）管理集成创新。 从管理体系上看，把分属于不同业务流程
的先进管理技术通过市场链集成起来，形成一 个完整、系统的管理体系，把市场的压力通过 相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位 ，使信息的流动货币化，加快了信息沟通和反 馈的速度，全面激活了流程的活力，进而在以 OEC管理法为核心的管理基础平台上，把核心 流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限 度的、共享企业资源的管理集成平台。
海尔的业务流程再造（主要因素）
（1）观念创新。
观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念 。在海尔的市场链模式下，以市场和顾客作为价值评价和分配 的标准，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作得到了市 场的认可与接受，才能获得报酬；否则，不但拿不到报酬，还 要被用户索赔。同时，通过负债经营观念的确立，把资产负债 表落实到每一个岗位和流程，由利益相关的第三方(独立于当事 者双方并与当事者利益相关的仲裁中心)制约并解决问题。
海尔的业务再造流程（弊病）
• “大企业病”。是指许多大企业发展到一定规模就停滞不前或走 向衰退的情况。其根本原因在于传统组织结构所形成的业务 流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求。
• 提高员工整体素质。“海尔”经营的国际化客观上要求员工 必须具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。战略目 标由国内市场向国外市场发展与革新的转变，对员工的整体 素质就有了更高的要求。
• 在日异月新的年代，唯有跟进时代的创新才能立于不败之地 。
• 建立以“市场链”为纽带的业务流程再造模式。就是如何进 一步提升员工的自我创新能力，把对员工的导向作用和激励 作用与企业经营资源更有效的配置结合起来，瞄准“客”的 个性化需求来提高企业的竞争力和市场美誉度。
海尔的业务流程再造（实施）
（1） 为了回避“大企业病”的威胁
同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变 革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事 先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过创新，提高企 业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病” 的问题。
海尔的业务流程再造（主要因素）
（2）组织结构创新。 在海尔的“市场唯一不变的法则就是永远在变”
的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和 市场环境的变化而不断创新。从实施海尔名牌战略的 职能式结构，到适应海尔多元化扩张战略的事业本部 制组织结构，再到实现海尔国际化战略目标的流程型 网络结构，体现了海尔的组织结构创新之路，流程型 网络结构实现了由传统的功能型组织向流程型组织的 转变，是一种对传统组织结构彻底的创新，是“业务 流程再造”的必然结果。
OEC管理贯穿于企业整个内部市场链，流程之间的 内部“订单”履行以OEC管理为保障，通过索酬、索 赔和跳闸手段，在规定的时间、地点和条件下迅速完 成订单的各项内容，再造后所有的业务流程与岗位的 收益不再是“大锅饭”，而是全部由自己服务的“顾 客”来支付，这是价值分配与激励机制领域的一次深 刻革命。
（3）建立以“市场链”为纽带的业务流程再造模式
。 提出负债经营理念。将企业以前无偿给员工使用的
资源无偿给员工使用的资源，转变为有偿使用，企业 给员工提供的这些资源就是员工的负债，员工必须运 用创新的方法经营这些资源，使资源增值，实现真正 的价值创造，这样才能得到相应的索酬。
海尔的业务流程再造（启示）
（2）提高员工的整体素质
把市场的压力和企业发展的重任转化为每一个员工的动力 和责任，使每一个员工的积极性和创造性发挥出来，从而聚集 出企业的整体活力，“市场链”正是这样一种创新机制，其核 心就是促进员工适应国际化经营的需要，使之转变为主动创造 型的、富有责任心的新型员工。
海尔的业务流程再造（实施）
海尔的业务流程再造（主要因素）
（4）价值分配方式创新。 海尔的价值分配机制是以用户满意为标准
的价值分配方式，它既不是传统意义上的按劳 分配方式，也不是按资分配方式，而是一种按 结果分配方式，这种结果就是市场认可和用户 满意。也就是在以市场交易规则为基础的平台 上，以客户满意(索酬)与否(索赔)和以其投入获 得最终市场评价结果为获得报酬的标准。
海尔的业务流程再造（启示）
(2) 流程关系不是行政关系而是市场关系。
海尔业务流程再造的切入点是“市场链”即把市场 经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观 调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之 间的业务关系由原来的单纯行政制转变成平等的买卖 关系,服务关系和契约关系。
海尔的业务流程再百度文库（启示）
(1) 公司再造理论的提出为海尔业务流程再造和新流程
观念的确立提供了指导思想。
强调以完整、连贯的整合型业务流程代替那种被各职能部 门划分的、难以管理协调的破碎型业务流程，每一个流程都有 直接的“顾客”（内部顾客和外部顾客） ，为顾客提供最直接 的服务。直接面对“顾客”的、具有高度经营决策权的完整业 务流程，其优势在于提高企业的经营效率和响应市场速度，使 企业获得倍速发展。
从中我得到的启示
• 海尔以其成功的、富有创新性的管理变革，从战略发展的视 角，让我体会到其价值创新的深刻内涵，为我们提供了一种 新型的管理范式。面对21世纪经济全球化和知识经济带来的 各种机遇和挑战，在这样的机遇和挑战下，企业如何在激烈 的国际竞争中赢得优势，实现可持续发展，海尔以市场链为 纽带的业务流程再造模式为之提供了一种全新的战略方向和 经营观念，也为企业界深入探讨研究这一课题、树立价值创 造型企业的经营理念开拓了值得借鉴的崭新思路。
海尔的业务流程再造
钟卫 周善伟 周钱 杨震 韦正强 廖彬
海尔的业务流程再造（背景）
• 20世纪90年代以来，知识经济和经济一体化浪潮席卷全球， 企业外部环境复杂多变，市场竞争日趋激烈，管理领域的变 革与创新层出不穷，管理理论界也在不断探求适应企业需要 且反映时代特色的、新的管理范式，诸如学习型组织、虚拟 管理、知识管理、网络管理、公司再造、柔性组织等。特别 是20世纪90年代初美国管理学界哈默与钱皮提出的业务流程 再造理论，在全世界范围内掀起了一场流程再造革命。海尔 集团经过17年的发展，已从一个亏损上百万元的集体小企业 发展成为年营业额600多亿元的国际化大企业集团，这其中业 务流程再造的实践功不可没。本文就对“海尔”业务流程再造进 行分析，从中给企业以启示。
海尔的业务流程再造（主要因素）
（3）管理集成创新。 从管理体系上看，把分属于不同业务流程
的先进管理技术通过市场链集成起来，形成一 个完整、系统的管理体系，把市场的压力通过 相互咬合业务流程无差异地传递给每一个岗位 ，使信息的流动货币化，加快了信息沟通和反 馈的速度，全面激活了流程的活力，进而在以 OEC管理法为核心的管理基础平台上，把核心 流程与支持流程集成起来，形成了一个最大限 度的、共享企业资源的管理集成平台。
海尔的业务流程再造（主要因素）
（1）观念创新。
观念创新之处在于索赔观念、跳闸观念和负债经营的观念 。在海尔的市场链模式下，以市场和顾客作为价值评价和分配 的标准，员工的报酬完全来源于市场，只有你的工作得到了市 场的认可与接受，才能获得报酬；否则，不但拿不到报酬，还 要被用户索赔。同时，通过负债经营观念的确立，把资产负债 表落实到每一个岗位和流程，由利益相关的第三方(独立于当事 者双方并与当事者利益相关的仲裁中心)制约并解决问题。
海尔的业务再造流程（弊病）
• “大企业病”。是指许多大企业发展到一定规模就停滞不前或走 向衰退的情况。其根本原因在于传统组织结构所形成的业务 流程无法适应市场的变动和个性化的消费需求。
• 提高员工整体素质。“海尔”经营的国际化客观上要求员工 必须具有国际化企业经营所需要的创新力和责任心。战略目 标由国内市场向国外市场发展与革新的转变，对员工的整体 素质就有了更高的要求。
• 在日异月新的年代，唯有跟进时代的创新才能立于不败之地 。
• 建立以“市场链”为纽带的业务流程再造模式。就是如何进 一步提升员工的自我创新能力，把对员工的导向作用和激励 作用与企业经营资源更有效的配置结合起来，瞄准“客”的 个性化需求来提高企业的竞争力和市场美誉度。
海尔的业务流程再造（实施）
（1） 为了回避“大企业病”的威胁
同时整合企业内部管理方面的优势，必须在管理上进行变 革和创新，按照大企业规模和小企业速度的要求，在管理上事 先设计，谋定而后动，进行业务流程再造，通过创新，提高企 业的管理效率和响应市场变化的速度，从根本上解决“大企业病” 的问题。
海尔的业务流程再造（主要因素）
（2）组织结构创新。 在海尔的“市场唯一不变的法则就是永远在变”
的观念下，其组织结构必然随着其战略目标的转移和 市场环境的变化而不断创新。从实施海尔名牌战略的 职能式结构，到适应海尔多元化扩张战略的事业本部 制组织结构，再到实现海尔国际化战略目标的流程型 网络结构，体现了海尔的组织结构创新之路，流程型 网络结构实现了由传统的功能型组织向流程型组织的 转变，是一种对传统组织结构彻底的创新，是“业务 流程再造”的必然结果。