人力资源管理体系优化方案
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组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
5
人力资源规划现状分析
坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。
6
人力资源规划现状分析
缺乏对人力资源战略的系统分析与规划
20
职位管理文件分析
可以考虑参考标 杆企业的示例， 梳理职位管理规 范
21
职位管理文件分析（岗位说明书）
岗位说明书包含了诸如绩效考核 的内容和权重、培训的内容，弱 化了职位职责。培训、考核关键 因素可适当精简
22
职位说明书的基本内容
1.职务概况（职务名称、编号、所属部门、职务 等级、编写日期）
24
招聘与再配置管理
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
Ⅲ
高级经理
高级专业师 如高级投资经理、高级品牌经理等。
Ⅳ
经理
专业师
如法务经理、绩效考核经理、建筑师等。
Ⅴ
助理经理
助理专业师 如助理测量经理、助理景观设计师等。
Ⅵ
高级管理员
高级技术员 如高级后勤管理员等
VII
管理员
技术员、高级技工 如服务接待、司机等
VIII
助理管理员
技工
如保洁员、现场管理员等
存在岗位 名称与 职业晋 升通道 交叉混 淆现象
9
组织管理文件分析
➢组织管理文件结构 存在交叉和空白； ➢部门职能描述文件 分散于两个文件中； ➢组织授权文件在文 件体系中没有体现， 仅作为一个表格和 附件；
建议：重新规划组织管理文件体系结构。 组织管理手册明确组织架构、管控 模式、管控界面、部门职能描述、 组织管理程序；组织授权手册明确 业务权限。
岗位价值评估模型，建立基于岗
位价值的薪酬职等架构
本次 工作 要点
重新修订《岗位管理规定》
➢ 调整：将与双通道职位管理的相关内容纳入职业生涯管理 ➢ 重定位：将《岗位管理规定》定位于岗位命名、设置与调整、编制与定员等管理规范
统一职位说明书模板 将《职位说明书管理规定》变更为《职位说明书编制指引》，进行重新修订
18
职位管理体系策划
输入
(HR其它模块)
公司组织架构图
(组织)
组织管理手册
(组织)
组织授权手册
(组织)
能力素质模型
(能力)
岗位价值评估 模型 (薪酬)
职位管理体系策划与管理
建立规范 确定职层
职位管理策划 进行职位分析
成果
建立职位命名规范
设置职位
部门组织架构
编制职位说明书
职位说明书
建立行政职等架构
定编定员
2.职责总述（职位设置的目的）
3.职责及任务
4.权力范围
5.所需资格条件
6.职业发展道路
7.绩效标准
8.工作时间
9.工作环境和条件
10.其他事项
岗位说明书参考
➢ 据需要选择 ➢ 把握重点：
职责描述 绩效衡量 任职资格
23
职位管理现状分析
已经制定集团和城市公司的职位管理文件
存在岗位名称与职业晋升通道交 叉混淆现象
15
组织管理文件范例
组织管理文件示例 示例一：《组织管理手册》 示例二： 《组织授权手册》
16
职位管理
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为 组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
7
组织管理
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
8
坤和建设部分组织管理问题简评
劳动关系管理、健康安全管理、员工士气管理、员工民主管理、员工满意度管理、员工行为 管理、人事档案管理、人事信息管理、员工投诉处理、劳资纠纷处理
8、组织管理
组织职责管理、组织绩效标准、组织能力评判
4
人力资源规划
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
源自文库
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
17
坤和建设部分职位管理问题简评
万科
规范岗位名称，将岗位名称与职业晋升通道 的职业等级名称分离
从没有“职位分析和描述”到“成熟公司覆 盖率95%以上”
评价：万科在2002年之前并不重视“职位分析和职 位说明书编制”，而目前已达到“成熟公司覆盖率 95%以上”的这一转变，对万科的流程固化、专业 能力提升以及人力资源其他专业职能的发挥都起到 了积极的作用
招聘与 再配置管理
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
根据此模型，从人力资源规划、组织管理、职位管理、招聘与再配置管理、培训和职业发展、员工关系 持
管理、绩效管理、薪酬和福利管理这八个方面对坤和建设的人力资源管理体系做分析，并规划管理体系
文件清单。
➢集团总部定位于目标中心、信息中心、文化中心 、管理集成中心，是实现战略的主控单位。
➢集团企业发展部负责战略计划、市场投资管理、 资本结构管理、前期权证管理（建设工程规划许 可证（含）之前）、信息管理、网络管理等职能 。
➢规划设计部负责规划设计策划、设计统筹、设计 管理、品类开发、产品模型管理等职能。
➢ 预测未来的人员要求（所需的工作者数 量、预计的可供数量、所需的技术组合 、内部与外部劳动力供给量）
➢ 结合公司战略制定合理的人事政策
➢ 控制与评价：通过检查人力资源目标的 实现程度，提供关于人力资源计划的系 统的反馈信息
本次
工作 要点
按新要求重新修订《人力资源规划管理制度》、《年度人力资源计划编制指引》， 如文件板式、流程图
行 政 管 理 部
人 力 资 源 部
物 业 公 司
本地项目公司 异地项目公司
11
组织管理文件分析
➢部门职能描述过于粗放，演变 成了部门“使命”； ➢职能描述层次不清晰，
12
组织管理文件分析
➢ 组织管理 程序文件表 达了公司组 织管理权限； ➢集团和城市 公司管理界 面管理界面 文件表达了 业务管理权 限； ➢所列事项内 容有重叠和 空缺，可考 虑整合成一 份文件，并 对内容梳理。
进行职位 价值评估
输出
(HR其它模块)
薪酬职等架构
(薪酬)
调整规范
职位日常管理
职位管理程序 裁设、变更职位
19
职位管理文件分析
岗位层级
职能管理系列
技术管理系列
岗位称谓例举
Ⅰ
总裁、执行总裁、副总裁、 财务负责人
——
——
Ⅱ
总监、总裁助理、部门经 理、副总监、部门副经理
杰出专家
如品牌营销部总监、规划设计部副总监、成本 管理部经理、财务审计部副经理、总规划师、 总会计师等。
4、以kpi为核心的绩效管理
各级组织的平衡记分卡、各职能线的kpi指标库、分解到各岗位的绩效指标，绩效实施管理
5、基于市场、业绩、能力的薪酬福利管理
薪酬管理（工资性收入、绩效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理
6、分层分类岗位管理
工作分析、岗位职责标准、岗位任职资格、岗位胜任模型、岗位说明书
7、员工关系管理
职位说明书存在重大的缺陷，已演 变成“职位人的说明书”
职位评估没建立科学的评价标准，评估 成为对职位人的评估
➢ 规范职位命名规范，将职位名称 与职位人职业能力等级名称分离
➢ 重新进行部门岗位规划，进行定 岗、定编
整体
改进 ➢ 重新规划职位说明书模板，对职 建议 位重新进行职责与任职资格描述
➢ 结合薪酬变革，适时引入成熟的
13
组织管理文件分析
组织授权文件范例（续）
➢ 建议用一份《组 织权限手册》，对 公司运营的所有业 务环节做全面和清 晰的管理界面划分 和系统的权责描述
14
组织管理现状分析
已建立集团+城市公司两级管理架构，弱 矩阵的管控模式
组织设置方面集团的核心职能偏弱
部门职能定位太粗，职能运行中的许多重大问 题（特别是涉及接口部分）没明确，对实 际组织运作指导作用较弱
坤和建设集团有限公司
人力资源管理体系优化方案
1
目录
第1部分—人力资源专业建设状况分析和建议 第2部分—人力资源管理体系规划
2
坤和建设集团人力资源管理系统模型
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
10
组织管理文件分析
➢组织管理文件中，组织架构图的表 达方式层级关系和指挥关系表达不 清晰； ➢高层的分管范围没有表达清晰； ➢没有体现矩阵式的管控模式。
董事会 总裁
董事会办公室
项目副总裁N
工程副总裁
营销副总裁 行政副总裁
工采 程购 管管 理理 部部
财成技市投 务本术场资 管管管营发 理理理销展 部部部部部
以岗位排序替代岗位价值评估，并以之确定 岗位薪酬
评价：这实际上将岗位评价转变为岗位人的价值 评价，与岗位价值评价中对岗不对人的原则背道 而驰；这种评价在初期可能还有一定的公平性， 但随时间推移，岗位人的变化，则以此建立的岗 位薪酬则会面临较多的问题，即“个体均衡”与 “内部均衡”都会被打破，从而导致薪酬体系的 失效
坤和部分组织文件摘录
➢公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团 总部+城市公司构成公司两级架构。
➢集团总部“两级架构、三级管理”体系，集团总 裁班子+集团总部职能部门等组成集团总部两级架 构，由集团总裁、分管总裁+职能负责人+经理类 、专业师类等人员构成三级管理。
➢城市公司“两级架构、三级管理”体系……
授权体系过粗
➢ 根据公司的战略目标与组织 管理愿景，优化集团及各城 市公司的组织架构与管理模 式
➢ 强化集团核心职能部门的能
整体 力培育
改进 建议
➢ 细化部门职能定位，优化清 理《组织管理规定》，将组
织管理规定与职能描述分离
➢ 梳理针对具体业务的授权管 理体系文件
本次 整合重新编制组织管理文件：《管理管理手册》、《组织授权手册》 工作 要点 格式要求可参见提供的材料
以职位评估结果作为薪酬等级的确定依据，在确 定或调整员工的薪酬等级时作为主要参考依据
评价：职位评估在人力资源体系的应用，主要体现在 薪酬管理中的“内部均衡性”方面，这与公司的薪酬 确定因素是以“市场化”为主还是“职位价值评估” 为主相关；万科的薪酬管理更强调“因岗而异”、 “为卓越加薪”，变“相马为赛马”，以“职位价值 评估”确定入职薪资、以“绩效和能力评估”确定薪 酬变动。从实际情况来看，以职位价值评估确定入职 薪资为大多数应聘者所接受、并没有影响到公司的招 聘效率，而动态薪酬机制也保证了外部的市场竞争性
坤和
岗位名称不规范，如部门经理的名称各异 用双重职业晋升通道的职业等级名称代替
岗位名称，使职位管理演变为对人的管理
职位说明书已演变成对“职位人的职责说 明书”，且职位说明书包罗了太多的内容
评价：（1）职位职责因人而异，一方面淡化 了职位设置本身意义与因职责对人的任职要求， 另一方面因职位人的变化较频繁而致职位说明 书维护成本大大加大；（2）职位说明书的主 体内容是职责描述与任职资格说明，它不能替 代其它管理工具
简评
➢ 从管理模式来讲，公司实行的是集团与城 市公司的二级管理模式
➢ 所谓的“三级管理”实际上讲的是职位层 级问题，且集团与城市公司都划分为三层 的模式值得研究
➢ 因此，“二级架构、三级管理”的说法欠 妥，也不准确
➢ 定位需研究
➢ 这仅是部门职能定位，还不是部门职能描 述
➢ 部门职能定位由于太粗，职能运行中的许 多重大问题（特别是涉及接口部分）没明 确，对实际组织运作指导作用较弱
3
各模块核心管理内容
1、基于战略的人力资源规划
人力资源战略、人员规划管理（需求、供给预测）年度计划管理（人力预算、招聘计划、培 训计划、岗位计划）
2、基于素质能力的招聘与再配置
招聘管理、离职管理、晋升管理（晋升管理）、入职管理、外派人员管理、人才评价系统
3、培训与开发
培训计划、培训需求、培训管理（机构、课程、教材、师资）、 培训评估、职业生涯设计、职 业生涯管理
人力资源管理愿景、使命尚未 未完全确定
未开发制定出与企业组织长期效益 相适应的人事政策
已制定半年度岗位规划，但晋升、培训、 调配未列入计划
➢ 公司可有计划地完成人力资源战略规 划工作，人员增长计划、人员补充计划 、培训开发计划、人员晋升计划、调配 计划纳入到规划系统中来
整体 改进 建议
➢ 评估目前的人力资源（技术、能力和潜 力），强化岗位管理，定编定员，分析 目前这些人力资源的利用情况
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
5
人力资源规划现状分析
坤和建设目前已进行了较为细致的人力资源规划工作。
6
人力资源规划现状分析
缺乏对人力资源战略的系统分析与规划
20
职位管理文件分析
可以考虑参考标 杆企业的示例， 梳理职位管理规 范
21
职位管理文件分析（岗位说明书）
岗位说明书包含了诸如绩效考核 的内容和权重、培训的内容，弱 化了职位职责。培训、考核关键 因素可适当精简
22
职位说明书的基本内容
1.职务概况（职务名称、编号、所属部门、职务 等级、编写日期）
24
招聘与再配置管理
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
Ⅲ
高级经理
高级专业师 如高级投资经理、高级品牌经理等。
Ⅳ
经理
专业师
如法务经理、绩效考核经理、建筑师等。
Ⅴ
助理经理
助理专业师 如助理测量经理、助理景观设计师等。
Ⅵ
高级管理员
高级技术员 如高级后勤管理员等
VII
管理员
技术员、高级技工 如服务接待、司机等
VIII
助理管理员
技工
如保洁员、现场管理员等
存在岗位 名称与 职业晋 升通道 交叉混 淆现象
9
组织管理文件分析
➢组织管理文件结构 存在交叉和空白； ➢部门职能描述文件 分散于两个文件中； ➢组织授权文件在文 件体系中没有体现， 仅作为一个表格和 附件；
建议：重新规划组织管理文件体系结构。 组织管理手册明确组织架构、管控 模式、管控界面、部门职能描述、 组织管理程序；组织授权手册明确 业务权限。
岗位价值评估模型，建立基于岗
位价值的薪酬职等架构
本次 工作 要点
重新修订《岗位管理规定》
➢ 调整：将与双通道职位管理的相关内容纳入职业生涯管理 ➢ 重定位：将《岗位管理规定》定位于岗位命名、设置与调整、编制与定员等管理规范
统一职位说明书模板 将《职位说明书管理规定》变更为《职位说明书编制指引》，进行重新修订
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职位管理体系策划
输入
(HR其它模块)
公司组织架构图
(组织)
组织管理手册
(组织)
组织授权手册
(组织)
能力素质模型
(能力)
岗位价值评估 模型 (薪酬)
职位管理体系策划与管理
建立规范 确定职层
职位管理策划 进行职位分析
成果
建立职位命名规范
设置职位
部门组织架构
编制职位说明书
职位说明书
建立行政职等架构
定编定员
2.职责总述（职位设置的目的）
3.职责及任务
4.权力范围
5.所需资格条件
6.职业发展道路
7.绩效标准
8.工作时间
9.工作环境和条件
10.其他事项
岗位说明书参考
➢ 据需要选择 ➢ 把握重点：
职责描述 绩效衡量 任职资格
23
职位管理现状分析
已经制定集团和城市公司的职位管理文件
存在岗位名称与职业晋升通道交 叉混淆现象
15
组织管理文件范例
组织管理文件示例 示例一：《组织管理手册》 示例二： 《组织授权手册》
16
职位管理
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为 组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
7
组织管理
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
8
坤和建设部分组织管理问题简评
劳动关系管理、健康安全管理、员工士气管理、员工民主管理、员工满意度管理、员工行为 管理、人事档案管理、人事信息管理、员工投诉处理、劳资纠纷处理
8、组织管理
组织职责管理、组织绩效标准、组织能力评判
4
人力资源规划
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
招聘与 再配置管理
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
源自文库
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
持
17
坤和建设部分职位管理问题简评
万科
规范岗位名称，将岗位名称与职业晋升通道 的职业等级名称分离
从没有“职位分析和描述”到“成熟公司覆 盖率95%以上”
评价：万科在2002年之前并不重视“职位分析和职 位说明书编制”，而目前已达到“成熟公司覆盖率 95%以上”的这一转变，对万科的流程固化、专业 能力提升以及人力资源其他专业职能的发挥都起到 了积极的作用
招聘与 再配置管理
岗位设置
岗位职责标准 岗位任职资格 岗位绩效标准
岗
位
岗位体系
行
为
技
人力资源管理信息系统
术
支
根据此模型，从人力资源规划、组织管理、职位管理、招聘与再配置管理、培训和职业发展、员工关系 持
管理、绩效管理、薪酬和福利管理这八个方面对坤和建设的人力资源管理体系做分析，并规划管理体系
文件清单。
➢集团总部定位于目标中心、信息中心、文化中心 、管理集成中心，是实现战略的主控单位。
➢集团企业发展部负责战略计划、市场投资管理、 资本结构管理、前期权证管理（建设工程规划许 可证（含）之前）、信息管理、网络管理等职能 。
➢规划设计部负责规划设计策划、设计统筹、设计 管理、品类开发、产品模型管理等职能。
➢ 预测未来的人员要求（所需的工作者数 量、预计的可供数量、所需的技术组合 、内部与外部劳动力供给量）
➢ 结合公司战略制定合理的人事政策
➢ 控制与评价：通过检查人力资源目标的 实现程度，提供关于人力资源计划的系 统的反馈信息
本次
工作 要点
按新要求重新修订《人力资源规划管理制度》、《年度人力资源计划编制指引》， 如文件板式、流程图
行 政 管 理 部
人 力 资 源 部
物 业 公 司
本地项目公司 异地项目公司
11
组织管理文件分析
➢部门职能描述过于粗放，演变 成了部门“使命”； ➢职能描述层次不清晰，
12
组织管理文件分析
➢ 组织管理 程序文件表 达了公司组 织管理权限； ➢集团和城市 公司管理界 面管理界面 文件表达了 业务管理权 限； ➢所列事项内 容有重叠和 空缺，可考 虑整合成一 份文件，并 对内容梳理。
进行职位 价值评估
输出
(HR其它模块)
薪酬职等架构
(薪酬)
调整规范
职位日常管理
职位管理程序 裁设、变更职位
19
职位管理文件分析
岗位层级
职能管理系列
技术管理系列
岗位称谓例举
Ⅰ
总裁、执行总裁、副总裁、 财务负责人
——
——
Ⅱ
总监、总裁助理、部门经 理、副总监、部门副经理
杰出专家
如品牌营销部总监、规划设计部副总监、成本 管理部经理、财务审计部副经理、总规划师、 总会计师等。
4、以kpi为核心的绩效管理
各级组织的平衡记分卡、各职能线的kpi指标库、分解到各岗位的绩效指标，绩效实施管理
5、基于市场、业绩、能力的薪酬福利管理
薪酬管理（工资性收入、绩效性收入）、薪酬性福利管理、非薪酬性福利管理
6、分层分类岗位管理
工作分析、岗位职责标准、岗位任职资格、岗位胜任模型、岗位说明书
7、员工关系管理
职位说明书存在重大的缺陷，已演 变成“职位人的说明书”
职位评估没建立科学的评价标准，评估 成为对职位人的评估
➢ 规范职位命名规范，将职位名称 与职位人职业能力等级名称分离
➢ 重新进行部门岗位规划，进行定 岗、定编
整体
改进 ➢ 重新规划职位说明书模板，对职 建议 位重新进行职责与任职资格描述
➢ 结合薪酬变革，适时引入成熟的
13
组织管理文件分析
组织授权文件范例（续）
➢ 建议用一份《组 织权限手册》，对 公司运营的所有业 务环节做全面和清 晰的管理界面划分 和系统的权责描述
14
组织管理现状分析
已建立集团+城市公司两级管理架构，弱 矩阵的管控模式
组织设置方面集团的核心职能偏弱
部门职能定位太粗，职能运行中的许多重大问 题（特别是涉及接口部分）没明确，对实 际组织运作指导作用较弱
坤和建设集团有限公司
人力资源管理体系优化方案
1
目录
第1部分—人力资源专业建设状况分析和建议 第2部分—人力资源管理体系规划
2
坤和建设集团人力资源管理系统模型
坤和宣言
企业规划计划/预算
六大策略
组
人力资源规划计划
织
组织职责标准
行
组织设置
组织绩效标准
为
组织架构
组织能力评判
绩效管理
薪酬管理
员工关系管理
培训提升管理
10
组织管理文件分析
➢组织管理文件中，组织架构图的表 达方式层级关系和指挥关系表达不 清晰； ➢高层的分管范围没有表达清晰； ➢没有体现矩阵式的管控模式。
董事会 总裁
董事会办公室
项目副总裁N
工程副总裁
营销副总裁 行政副总裁
工采 程购 管管 理理 部部
财成技市投 务本术场资 管管管营发 理理理销展 部部部部部
以岗位排序替代岗位价值评估，并以之确定 岗位薪酬
评价：这实际上将岗位评价转变为岗位人的价值 评价，与岗位价值评价中对岗不对人的原则背道 而驰；这种评价在初期可能还有一定的公平性， 但随时间推移，岗位人的变化，则以此建立的岗 位薪酬则会面临较多的问题，即“个体均衡”与 “内部均衡”都会被打破，从而导致薪酬体系的 失效
坤和部分组织文件摘录
➢公司实行“两级架构、三级管理”体系，即集团 总部+城市公司构成公司两级架构。
➢集团总部“两级架构、三级管理”体系，集团总 裁班子+集团总部职能部门等组成集团总部两级架 构，由集团总裁、分管总裁+职能负责人+经理类 、专业师类等人员构成三级管理。
➢城市公司“两级架构、三级管理”体系……
授权体系过粗
➢ 根据公司的战略目标与组织 管理愿景，优化集团及各城 市公司的组织架构与管理模 式
➢ 强化集团核心职能部门的能
整体 力培育
改进 建议
➢ 细化部门职能定位，优化清 理《组织管理规定》，将组
织管理规定与职能描述分离
➢ 梳理针对具体业务的授权管 理体系文件
本次 整合重新编制组织管理文件：《管理管理手册》、《组织授权手册》 工作 要点 格式要求可参见提供的材料
以职位评估结果作为薪酬等级的确定依据，在确 定或调整员工的薪酬等级时作为主要参考依据
评价：职位评估在人力资源体系的应用，主要体现在 薪酬管理中的“内部均衡性”方面，这与公司的薪酬 确定因素是以“市场化”为主还是“职位价值评估” 为主相关；万科的薪酬管理更强调“因岗而异”、 “为卓越加薪”，变“相马为赛马”，以“职位价值 评估”确定入职薪资、以“绩效和能力评估”确定薪 酬变动。从实际情况来看，以职位价值评估确定入职 薪资为大多数应聘者所接受、并没有影响到公司的招 聘效率，而动态薪酬机制也保证了外部的市场竞争性
坤和
岗位名称不规范，如部门经理的名称各异 用双重职业晋升通道的职业等级名称代替
岗位名称，使职位管理演变为对人的管理
职位说明书已演变成对“职位人的职责说 明书”，且职位说明书包罗了太多的内容
评价：（1）职位职责因人而异，一方面淡化 了职位设置本身意义与因职责对人的任职要求， 另一方面因职位人的变化较频繁而致职位说明 书维护成本大大加大；（2）职位说明书的主 体内容是职责描述与任职资格说明，它不能替 代其它管理工具
简评
➢ 从管理模式来讲，公司实行的是集团与城 市公司的二级管理模式
➢ 所谓的“三级管理”实际上讲的是职位层 级问题，且集团与城市公司都划分为三层 的模式值得研究
➢ 因此，“二级架构、三级管理”的说法欠 妥，也不准确
➢ 定位需研究
➢ 这仅是部门职能定位，还不是部门职能描 述
➢ 部门职能定位由于太粗，职能运行中的许 多重大问题（特别是涉及接口部分）没明 确，对实际组织运作指导作用较弱
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各模块核心管理内容
1、基于战略的人力资源规划
人力资源战略、人员规划管理（需求、供给预测）年度计划管理（人力预算、招聘计划、培 训计划、岗位计划）
2、基于素质能力的招聘与再配置
招聘管理、离职管理、晋升管理（晋升管理）、入职管理、外派人员管理、人才评价系统
3、培训与开发
培训计划、培训需求、培训管理（机构、课程、教材、师资）、 培训评估、职业生涯设计、职 业生涯管理
人力资源管理愿景、使命尚未 未完全确定
未开发制定出与企业组织长期效益 相适应的人事政策
已制定半年度岗位规划，但晋升、培训、 调配未列入计划
➢ 公司可有计划地完成人力资源战略规 划工作，人员增长计划、人员补充计划 、培训开发计划、人员晋升计划、调配 计划纳入到规划系统中来
整体 改进 建议
➢ 评估目前的人力资源（技术、能力和潜 力），强化岗位管理，定编定员，分析 目前这些人力资源的利用情况