发展战略的主要途径
发展战略的主要途径
发展战略的主要途径发展战略是企业在竞争激烈的市场环境中实现长期增长和成功的关键因素之一、它涉及到对市场需求、竞争对手、资源配置以及企业核心竞争力的深入分析，以制定出适应市场变化的长期规划。
以下是发展战略的主要途径：1.环境分析：企业必须了解市场的需求和竞争环境。
环境分析包括对宏观经济、政治、法律、市场趋势、竞争对手行为等因素的研究，以便为发展战略提供准确的背景信息。
2.SWOT分析：SWOT分析是一种评估企业内外部环境的方法。
它包括评估企业的优势、劣势、机会和威胁，并通过识别和利用企业的优势，克服劣势，利用机会和避免威胁来制定发展战略。
3.定位战略：定位战略是企业选择在市场中的定位方式。
它可以通过差异化、成本领先等多种方式来选择。
定位战略关注企业如何在竞争激烈的市场中找到一个独特的位置。
4.分析竞争对手：了解竞争对手的优势和劣势能够帮助企业更好地制定发展战略。
竞争对手分析可以通过调查竞争对手的产品、定价、市场份额、消费者反馈等来进行。
5.制定目标和策略：制定发展战略的关键是确定明确的目标和策略。
目标可以是增加市场份额、提高利润率、扩大产品线等。
策略则是实现这些目标的具体计划，包括市场营销策略、产品开发策略、渠道战略等。
6.资源配置：发展战略需要适当的资源支持。
企业应评估自身资源的可用性，并决定如何分配这些资源以实现战略目标。
这包括人力资源、财务资源、技术资源等。
7.实施和监控：发展战略的实施是关键的一步。
企业应确保战略可以落地，由相关人员负责执行，并通过有效的监控机制来评估战略的执行情况。
必要时，需要对战略进行调整和修正。
总的来说，发展战略的制定需要企业在内外部环境的基础上，通过分析竞争对手、定位战略、制定目标和策略，以及进行资源配置和实施来实现长期的增长和成功。
这些途径可以帮助企业更好地适应市场变化，抓住机会，有效应对竞争，实现可持续发展。
企业战略发展的途径
企业战略发展的途径
企业战略发展的途径可以有以下几种：
1. 市场拓展：企业可以通过进入新市场、扩大现有市场份额、提高市场渗透率等方式来实现战
略发展。
这可以包括新产品开发、产品线扩展、市场占有率提高等战略。
2. 产品创新：企业可以通过不断创新产品和服务，提高产品质量和功能，满足不同消费者需求，增加竞争力。
这可以包括技术创新、设计创新、服务创新等方面的策略。
3. 合作与联盟：企业可以通过与其他企业进行合作、建立联盟或合资合作等方式来实现战略发展。
这可以帮助企业分享资源、降低成本、拓展市场等。
4. 兼并与收购：企业可以通过收购或兼并其他企业来实现战略发展。
这可以帮助企业快速扩大
规模、获得新技术、进入新市场等。
5. 国际化战略：企业可以通过进入国际市场来实现战略发展。
这可以包括出口销售、建立海外
分支机构、投资并购外国企业等方式。
6. 供应链优化：企业可以通过优化供应链管理，提高效率和灵活性，减少成本和风险，实现战
略发展。
这可以包括供应链整合、供应商关系管理、物流优化等方面的策略。
7. 品牌建设：企业可以通过建立和提升品牌形象来实现战略发展。
这可以包括广告宣传、品牌
推广、口碑营销等方式。
以上是一些常见的企业战略发展的途径，企业可以根据自身情况和市场需求选择合适的战略。
发展战略的途径
发展战略的途径在当今竞争激烈的市场环境中，制定和执行有效的发展战略对于企业的成功至关重要。
然而，许多企业在制定战略时面临着困难和挑战。
本文将讨论一些有效的发展战略的途径，以帮助企业制定并实施成功的战略。
首先，企业需要进行全面的市场分析。
这包括研究竞争对手、顾客需求和市场趋势。
通过了解市场环境，企业可以更好地了解自身的优势和劣势，并找到差距。
基于市场分析的结果，企业可以确定目标市场，并制定相应的发展战略。
第二，企业需要明确定位自身的核心竞争力。
核心竞争力是企业在市场上获得竞争优势的基础。
企业应该识别出自身在产品、技术、品牌或服务方面的优势，并将其作为战略发展的重点。
通过发展和加强核心竞争力，企业可以在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
第三，企业应该注重创新。
创新是推动企业发展的重要驱动力。
企业应该不断寻找创新的机会，包括产品创新、营销创新和业务模式创新等。
通过创新，企业可以满足不断变化的市场需求，提升产品或服务的竞争力。
第四，企业要建立有效的合作伙伴关系。
合作伙伴关系可以帮助企业扩大市场份额、共享资源和知识，并提供更多的发展机会。
企业应该选择具有相同价值观和目标的合作伙伴，并建立互利共赢的合作关系。
第五，企业应该注重员工的培训和发展。
员工是企业发展的核心资源。
通过为员工提供培训和发展机会，企业可以提高员工的能力和素质，从而推动企业的持续发展和创新。
最后，企业应该建立有效的营销和销售策略。
营销和销售是将产品或服务推向市场的重要手段。
企业应该根据目标市场和消费者需求制定适当的营销和销售策略，包括定价、推广和分销等。
通过有效的营销和销售策略，企业可以实现市场份额的增长和销售额的提升。
综上所述，在制定和执行发展战略时，企业应该进行全面的市场分析，明确定位自身的核心竞争力，注重创新，建立合作伙伴关系，注重员工培训和发展，以及建立有效的营销和销售策略。
这些途径将帮助企业在竞争激烈的市场中实现持续发展，并取得长期的竞争优势。
实施创新驱动发展战略的途径与措施
实施创新驱动发展战略的途径与措施创新驱动发展战略是当前中国经济发展的主要战略方向之一。
在这个大环境下，我们应该如何去实施创新驱动发展战略呢？本文将结合政策法规、企业实践等方面，探讨实施创新驱动发展战略的途径与措施。
一、建立良好的创新生态环境要实现创新驱动发展，首先要在制度、政策、支持等方面构建一个良好的创新生态环境。
政府部门可以加强知识产权保护体系建设，加强对创新型企业和研究机构的支持，为创新者提供更优惠的税收政策和资金扶持。
企业方面，要加强内部的创新机制建设，以增强企业对创新的重视和支持。
同时，注重建立与高校及科研机构的合作，推进产学研相结合。
这样不仅可以共享资源，还可以为企业提供前沿的技术和科研成果。
二、创新金融体系支持现代经济的创新和发展需要资金的支持。
因此，建立健全的创新金融体系对于创新驱动发展战略的实施来说是至关重要的。
政府可以在财政、税收、银行、证券等多方面提供各种形式的金融支持，同时吸引民间资本的投资。
在企业内部，可以通过市场化的方式改变传统的融资方式，采取更具创新性的融资手段。
比如说，通过股权众筹、债权众筹、公募基金、专项基金等创新的方式进行融资，大大降低企业融资成本，提高融资效率。
三、提高企业创新能力企业对于创新驱动发展战略的实施扮演了关键的角色。
实现企业创新能力的提高需要全面的系统化改革。
为此，可以采取以下几个方面的措施：1. 建立完善的技术研发机构，细化科研流程和管理，实行市场导向和集约化管理。
2. 加强人才队伍的培育和建设，建立良好的人才激励机制。
3. 加强创新文化建设，涵盖企业内部各种文化元素，如管理理念、组织文化、任务导向等。
4. 加速信息化和数字化转型，为企业提供全面、高质量、高效率和高安全保障的信息技术平台支持。
四、加强行业协同和科技对接与传统制造业不同，未来具有核心竞争力的企业必然是以智能制造和智能化服务为代表的高科技产业。
因此，加强行业协同合作以及科技对接成为了实现创新驱动发展的必要手段。
实施发展战略的途径
实施发展战略的途径
实施发展战略的途径包括以下几个方面：
1. 制定明确的目标和计划：明确发展战略的长期目标和短期计划，确保目标与实际情况相匹配，并确保计划具有可操作性和可衡量性。
2. 建立战略执行团队：组建专门的团队负责战略的执行和监督，确保战略能够得到有效的推进
和实施。
3. 优化组织结构和资源配置：根据战略目标，进行组织结构和资源的调整，确保资源能够有效
地支持战略的实施。
4. 强化内外部沟通与合作：与内部员工和外部合作伙伴充分沟通，建立良好的合作关系，共同
推动战略的实施。
5. 持续监测和评估：建立战略目标的监测与评估机制，及时发现问题和调整策略，确保战略的
有效实施。
6. 建立激励机制：通过激励机制来激发员工积极性和创造力，使他们能够积极参与到战略实施中。
7. 不断学习和创新：鼓励员工不断学习和创新，不断提高企业的竞争力和适应能力，以适应不
断变化的市场环境。
总之，实施发展战略需要多方面的努力和配合，在执行过程中需要不断地优化和调整，以确保
最终实现战略目标。
企业战略的发展途径
【问题二】战略、策略和战术的区别【解答】・IB»।一i背景资料;<看过《三国演义》的人一定不会忘了三顾茅庐的故事，刘备礼贤下士，重视人才，三次恭请诸葛亮出山，可谓古代的第一伯乐。
在这个故事中，其中一幕战略规划的好戏更加让人记忆犹新，那就是著名的《隆中对》。
在刘备没有遇到诸葛亮之前，虽有汉氏皇族之背景，也有赵云、关羽、张飞等猛将，却屡屡战败，几乎被曹操吞灭。
刘备虽有满腔鸿图大志，却不知究竟如何成就霸业。
思路混乱，没有愿景的“战略规划”是其境遇不佳的根本原因。
那么诸葛亮是如何为刘备进行战略谋划的呢？让我们看看诸葛亮的分析：“自董卓已来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。
曹操比于袁绍，则名微而众寡。
然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。
今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。
孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。
荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。
刘璋暗弱，张鲁在北，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。
（1）什么是企业战略一个人的事业需要愿景的规划，正如刘备一样，需要理清思路，才能一步步走向正轨，走向成功。
一个企业和个人的事业相似，企业的发展更加需要明确目标和做出有利于自己发展的战略规划，这样才能健康稳步的发展。
企业的战略决定了企业的方向，通俗地说，一个企业的战略是指决策者决定介入哪一个经营领域（产业），生产或销售哪一类产品，采取怎样的经营模式，运用哪种企业机制等，是决定关于企业发展方向与基本经营模式的决策层面的问题。
对于尚未开始的事业，我们说，战略要始于企业的资源配置之前。
这就是说，在你决定要做一件事情之前，就进行的规划才是战略，不要等到产品选了、资金投了、人也招了，就等着怎么去卖的时候，再想起战略规划。
对于已经发展的项目而言，朝着何种适合于企业自身资源的方向前进，则是战略规划解决的核心问题。
发展战略的实施步骤
发展战略的实施步骤1. 前言发展战略是组织在实现长期目标和愿景的过程中制定和实施的一系列计划和行动。
这些战略的实施过程需要经过一系列的步骤和流程，以确保其有效性和可持续性。
本文将介绍发展战略的实施步骤，以帮助组织顺利达成其战略目标。
2. 明确战略目标在制定和实施发展战略之前，组织需要明确其战略目标。
战略目标应该与组织的长期愿景和价值观相一致，并且具有可衡量和可实现的性质。
明确战略目标的过程需要对组织的内外环境进行全面分析，以了解其竞争对手、市场需求、资源情况等因素。
•确定组织的长期愿景和核心价值观。
•进行SWOT分析，评估组织的优势、劣势、机会和威胁。
•设定具体的战略目标，包括收入增长、市场份额增加等。
3. 制定战略计划制定战略计划是实施发展战略的关键步骤之一。
战略计划应该清晰地规定实现战略目标的方式和时间表，并考虑到不同阶段的关键绩效指标和里程碑。
制定战略计划时，需要充分考虑资源的可用性、市场需求和竞争对手等因素。
•确定关键战略领域和优先级。
•定义战略计划的具体目标和截止日期。
•制定战略计划的执行计划和分工。
4. 资源配置和组织重组在实施发展战略的过程中，组织需要对其资源进行有效的配置和管理。
这包括人员、资金、设备和技术等方面的资源。
同时，组织可能需要进行组织重组，以确保其能够适应新的战略需要。
•评估和优化组织的人力资源配置。
•确保足够的资金和设备可用。
•考虑并实施必要的组织重组和人员调整。
5. 沟通和培训成功的战略实施需要组织内外的有效沟通和明确的角色责任。
沟通和培训将有助于确保所有相关方对战略目标和计划有清晰的理解，并能够承担相应的责任和角色。
•在组织内部进行沟通，确保所有员工对战略目标和计划有清晰的认识。
•向外界沟通，与利益相关方共享组织的战略方向和计划。
•开展培训活动，提高员工的技能和知识。
6. 监测和评估发展战略的实施过程中，组织需要进行监测和评估，以确保战略目标的达成并对计划进行调整。
第26讲_发展战略的主要途径 (3)
【例题·多选题】甲公司是一家提供社交媒体服务的互联网公司，乙公司是一家著名的电子商务公司。
2015年，甲公司和乙公司签署交换彼此30%股份的战略合作协议。
根据协议，双方将在网络支付服务方面进行合作，同时，甲公司将向乙公司提供社交媒体客户端的一级入口位置及其他主要平台的支持。
甲公司和乙公司结成的战略联盟的特点有（）。
（2016年）A.有利于长久合作B.联盟内成员之间的沟通不充分C.双方具有较好的信任感和责任感D.企业对联盟的控制能力差【答案】AC【解析】相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有战略联盟的本质特征。
其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性。
不足之处有企业对联盟的控制能力差、松散的组织缺乏稳定性和长远利益、联盟内成员之间的沟通不充分、组织效率低下等。
相对于契约式战略联盟而言，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，因而更利于长久合作。
不足之处是灵活性差。
本题属于股权式战略联盟，选项A和选项C正确，选项B和选项D属于契约式战略联盟的特点。
【例题·多选题】美国的M公司与日本的D公司组成一个以技术交换为导向的战略联盟，在此战略联盟下，D公司获得当时日本公司一直缺乏的单晶片微处理机关键技术，对日后该公司的整体研发有很大的帮助。
M公司则因此改善其制造技术，不但缓解其日本公司在此产品上的价格压力，同时也提升了晶片制造的整体技术。
根据以上信息可以判断，M公司与D公司组成战略联盟的动因有（）。
A.促进技术创新B.避免经营风险C.实现资源互补D.开拓新的市场【答案】ABC【解析】M公司与D公司组成战略联盟有助于提升双方的整体研发能力，促进技术创新，缓解了其日本公司在产品上的价格压力，降低其经营风险。
同时，也实现了资源的优势互补。
选项A、B、C正确。
公司发展战略流程(2篇)
第1篇一、引言在竞争日益激烈的市场环境中，公司发展战略是企业生存和发展的关键。
一个清晰、合理的发展战略能够为企业指明前进的方向，提高企业的核心竞争力。
本文将从公司发展战略的制定、实施、监控和调整四个方面，详细阐述公司发展战略的流程。
二、公司发展战略的制定1. 环境分析（1）宏观环境分析：包括政治、经济、社会、技术、法律和生态等因素，对企业的生存和发展产生影响。
（2）行业环境分析：分析行业的发展趋势、竞争格局、市场需求和竞争对手等。
（3）企业内部环境分析：分析企业的资源、能力、优势和劣势等。
2. 目标设定根据环境分析结果，确定企业的发展目标。
目标应具有可行性、明确性和可衡量性。
3. 战略选择根据目标设定，选择适合企业发展的战略。
常见的战略选择有：（1）市场渗透战略：通过提高市场份额来增加销售额。
（2）市场开发战略：开拓新的市场，寻找新的客户群体。
（3）产品开发战略：开发新产品，满足市场需求。
（4）多元化战略：进入新的行业或市场，降低经营风险。
（5）收缩战略：调整或退出某些业务，集中资源发展核心业务。
4. 战略分解将整体战略分解为具体的行动计划，明确各部门、各岗位的职责和任务。
三、公司发展战略的实施1. 组织结构调整根据战略要求，调整组织结构，确保各部门、各岗位之间的协同效应。
2. 人力资源配置根据战略需要，招聘、培养和激励员工，提高员工素质。
3. 资源整合整合企业内部资源，提高资源利用效率。
4. 项目管理对战略实施过程中的项目进行管理，确保项目按时、按质完成。
5. 沟通与协调加强内部沟通，确保各部门、各岗位之间的协调一致。
四、公司发展战略的监控1. 定期评估定期对战略实施情况进行评估，包括进度、成果、问题和改进措施等。
2. 指标监控设定关键绩效指标（KPI），对战略实施过程中的关键环节进行监控。
3. 风险管理识别、评估和应对战略实施过程中的风险，确保企业稳健发展。
五、公司发展战略的调整1. 适时调整根据市场环境、行业发展和企业内部情况，适时调整战略。
《公司战略与风险管理》-2024年CPA考试必背知识点
公司战略全部知识点总结一、战略与战略管理概述（一）战略创新的类型产品创新、流程创新、定位创新、范式创新。
（二）多维度探索战略创新1.创新的新颖程度：渐进式创新、突破式创新；2.创新的基础产品和产品家族；3.创新的层面：架构层面的创新和组件层面的创新；4.创新生命周期：流变阶段、过度阶段、成熟阶段。
（三）战略创新的情景——创新型组织的组成要素及特征1.共同使命、领导力和创新的意愿；2.合适的组织结构；3.关键个体；4.全员参与创新；5.有效的团队合作；6.创造性的氛围；7.跨越边界。
（四）创新管理的主要过程搜索阶段——选择阶段——实施阶段——获取阶段（五）创新管理的流程模型1.阶段——门模型：创新的每一阶段进行评估。
2.3M创新漏斗模型：头脑风暴，大量创新进行筛选。
3.集成产品开发（IPD）流程：强调市场和客户需求对于产品开发和创新的根本性作用，极大地提高产品开发与创新的效率和成功率。
（六）企业社会责任包括3个方面:①保证企业利益相关者的基本利益要求;②保护自然环境;③赞助和支持社会公益事业。
（七）战略决策与实施过程中处理冲突的5种行为模式对抗、规避、和解、协作、折中。
二、战略分析1.宏观环境分析：PEST2.产业环境分析：五力竞争模型、产品生命周期、成功关键因素分析。
3.竞争环境分析：竞争对手分析、战略群组分析。
4.资源与能力分析：（1）有形资源、无形资源、人力资源。
（2）钻石模型：生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业结构同业竞争企业战略。
（3）生产管理能力、研发能力、市场营销（市场决策、产品竞争、销售活动）、财务能力、组织管理能力。
（4）企业核心能力：价值型、独特性、可延展性、不可模仿性、动态性、整合性。
5.价值链分析（1）基础活动：内部后勤-生产活动-外部后勤-市场营销-服务。
（2）支持性活动：采购活动、技术能力、人力资源、基础设施。
6.业务组合分析-波士顿矩阵明星业务、问题业务、现金牛业务、瘦狗业务。
发展战略的主要途径
发展战略的主要途径
发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展(并购)、内部发展(新建)与战略联盟。
1.外部发展(并购)
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
外部发展的狭义内涵是购并，购并包括收购与合并。
2.内部发展(新建)
内部发展指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。
内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。
3.战略联盟
战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
合并或兼并就意味着战略联盟的结束。
从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企业组织形态取代市场组织形态：而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组织形态取代企业组织形态。
而企业战略联盟是这两种组织形态中的一种中间形态。
第3章 发展战略的主要途径+业务单位战略
二、发展战略的主要途径在前面阐述的公司总体战略的3种类型—发展战略、稳定战略、收缩战略中，实施发展战略的又可以采用不同的途径。
（一）发展战略选择的途径发展战略一般可以采用三种途径，即外部发展（并购）、内部发展（新建）与战略联盟。
1.外部发展（并购）。
外部发展是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。
外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并，收购指一个企业（收购者）收购和吸纳了另一个企业（被收购者）的业务。
合并指同等企业间的重新组合，新成立的企业常常使用新的名称。
2.内部发展（新建）。
内部发展是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。
内部发展的狭义内涵是新建，新建与购并相对应，是指建立一个新的企业。
3.战略联盟。
战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。
合并与兼并就意味着战略联盟的结束。
（二）并购战略1．并购的类型。
企业并购有许多具体形式，这些形式可以从不同的角度加以分类。
（1）按并购双方所处的产业分类。
按并购方与被并购方所处的产业相同与否，可以分为横向并购、纵向并购和多元化并购3种。
这种分类实际上是对前面所阐述的发展战略的两种类型：一体化战略和多元化战略实施途径选择的阐述。
①横向并购，是指并购方与被并购方处于同一产业，实现优势互补，扩大市场份额。
②纵向并购，是指在经营对象上有密切联系，但处于不同产销阶段的企业之间的并购。
按照产品实体流动的方向，纵向并购又可分为前向并购与后向并购。
前向并购是指沿着产品实体流动方向所发生的并购；后向并购是指沿着产品实体流动的反向所发生的并购。
③多元化并购，是指处于不同产业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购。
（2）按被并购方的态度分类。
按被并购方对并购所持态度不同，可分为友善并购和敌意并购。
①友善并购，通常是指并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一类并购。
②敌意并购，又叫恶意并购，通常是指当友好协商遭到拒绝后，并购方不顾被并购方的意愿采取强制手段，强制收购对方企业的一类并购。
中国六大发展战略(2篇)
第1篇一、引言自改革开放以来，我国经济社会发展取得了举世瞩目的成就。
为了应对新时代的发展需求，我国政府提出了六大发展战略，旨在推动我国经济社会持续健康发展。
本文将从这六大发展战略的背景、内涵、实施措施等方面进行阐述。
二、六大发展战略概述1.创新驱动发展战略创新驱动发展战略强调科技创新对经济发展的引领作用，以科技创新为核心，推动产业结构优化升级，提高全要素生产率。
2.区域协调发展战略区域协调发展战略旨在缩小地区发展差距，实现全国区域协调发展。
通过优化区域发展格局，发挥各地区比较优势，促进区域间经济互补和互动。
3.新型城镇化发展战略新型城镇化发展战略强调以人为本，推进城乡融合发展，提高城镇化质量。
通过优化城市空间布局，完善城市功能，提升城市综合承载能力。
4.乡村振兴战略乡村振兴战略旨在实现农业现代化，提高农民收入，缩小城乡差距。
通过加强农村基础设施建设，改善农村生态环境，促进农村一二三产业融合发展。
5.绿色发展战略绿色发展战略强调人与自然和谐共生，推动经济社会发展全面绿色转型。
通过调整产业结构，优化能源结构，加强生态环境保护，实现可持续发展。
6.开放型经济新体制发展战略开放型经济新体制发展战略旨在深化改革开放，推动形成全面开放新格局。
通过扩大对外开放，优化营商环境，提升我国在全球价值链中的地位。
三、创新驱动发展战略1.背景随着全球科技革命和产业变革的深入推进，创新成为推动经济发展的核心动力。
我国政府高度重视创新驱动发展战略，将其作为国家发展全局的核心。
2.内涵创新驱动发展战略主要包括以下几个方面：（1）强化企业创新主体地位，鼓励企业加大研发投入。
（2）加强基础研究和应用基础研究，提升科技创新能力。
（3）完善科技成果转化机制，促进创新成果产业化。
（4）优化创新环境，激发全社会创新活力。
3.实施措施（1）加大科技创新投入，提高研发投入强度。
（2）深化科技体制改革，激发科研人员创新活力。
（3）加强产学研合作，促进科技成果转化。
发展战略的具体措施
发展战略的具体措施发展战略的具体措施因组织、行业和目标的不同而有所差异。
以下是一些常见的发展战略及其具体措施：市场扩张战略：进入新的地理市场：通过市场调研确定目标市场，调整产品或服务以满足当地需求。
扩大产品线：开发新产品或增加现有产品的种类和功能。
增强销售和分销网络：建立更多的销售点，利用电商平台进行在线销售。
多元化战略：相关多元化：利用现有资源和技术进入与原业务相关的新市场。
非相关多元化：进入与原业务不直接相关的市场，以减少业务风险。
合资与合作伙伴关系：与其他公司合作以共同开发新市场或技术。
成本领先战略：提高生产效率：采用先进的生产技术和自动化。
供应链管理：优化供应商网络，减少库存和物流成本。
规模经济：通过扩大生产规模来降低单位成本。
差异化战略：产品创新：不断推出独特的新产品或改进现有产品。
品牌建设：强化品牌形象，提升品牌知名度和忠诚度。
客户服务：提供卓越的售前、售中和售后服务，以增强客户满意度。
集中化战略：专注于特定市场细分：深入了解目标客户的需求并提供定制化的产品或服务。
建立专业形象：成为某一领域的专家，提供高质量的专业服务。
技术创新战略：研发投入：投资于新技术和产品的研发。
技术合作与引进：与其他公司或研究机构合作，引进外部技术。
培养创新文化：鼓励员工提出新想法，建立支持创新的组织环境。
人力资源战略：招聘与选拔：吸引和留住高素质人才。
培训与发展：提供持续的培训和发展机会以提升员工能力。
绩效管理：建立有效的绩效管理体系，激励员工实现组织目标。
国际化战略：出口产品：将产品销往国际市场。
对外直接投资：在国外建立生产基地或研发中心。
跨国合作与联盟：与国际伙伴建立长期合作关系以共同开拓国际市场。
实施这些措施时，重要的是要进行充分的市场分析、风险评估和资源规划，确保战略与组织的核心能力和市场机会相匹配。
同时，有效的执行和监控机制也是确保战略成功的关键。
下面我将为您举例说明发展战略的具体措施如何在实际中应用：市场扩张战略：例子-一家手机制造商决定进入印度市场。
企业发展的战略路线和路径
企业发展的战略路线和路径随着市场竞争的加剧，企业要想长期发展，就需要制定一条正确的战略路线和路径。
这条路线和路径，应该是既符合企业自身的实际情况，又适应市场变化的趋势，同时还要有长期的思考和规划。
以下是一些关于企业发展战略的思考。
一、找准市场定位企业首先需要找准自己的市场定位。
这个定位应该是既符合企业自身的特点，又适应市场需求的。
企业要有所侧重，不能无所适从，包罗万象。
例如，对于某一种产品，企业不能主攻低端市场，也不能主攻高端市场，应该找准中端市场的市场定位。
选择正确的市场定位，可以帮助企业避免价格战的侵袭，提高企业的市场占有率。
二、提高产品质量无论是新品开发还是老品优化，都应该检视产品的质量。
随着市场的成熟和消费者意识的不断提高，对于产品的质量要求也越来越高。
同时，优秀的产品质量可以提升企业的形象，增强品牌的竞争力。
三、优化管理模式企业的成功，除了产品质量好，还需要优秀的管理模式。
企业可以从员工培训、信息化管理、流程优化、营销创新等多方面入手，来优化企业的管理模式。
优秀的管理模式可以提升企业的效率，降低企业的成本，同时也可以提高企业的市场反应速度。
四、落实差异化战略落实差异化战略是企业战略中的重要一环。
企业要从产品、价格、销售渠道、服务、品牌等方面落实差异化战略，做到与其他企业的产品区分开来，增强竞争力。
差异化战略可以减少企业之间的竞争，提高企业的市场占有率，同时还可以创造更加稳定的收益。
五、抓住机遇市场变动是不可避免的，企业要抓住机遇，把握市场变革带来的机会。
例如，在一些新兴市场，由于政策的支持和消费者的需求，企业可以抓住机遇，快速布局，以先机夺得市场。
同时，企业也要在市场变动的时候，不断检视自身的发展方向和应对策略，避免失去市场竞争力。
六、注重品牌建设品牌是企业的一张名片，是企业发展的重要基础。
企业应该注重品牌建设，特别是在市场竞争激烈的情况下，品牌建设更显得尤为重要。
要注重品牌宣传，持续推出宣传活动，提高品牌的知名度和美誉度，使品牌成为消费者信任的选择。
三步走发展战略主要内容
三步走发展战略主要内容
三步走发展战略是一种常见的企业战略，它主要分为三步：第一步是集中资源，第二步是快速扩张，第三步是巩固市场地位。
这种战略通常适用于处于成长期的企业，旨在通过快速扩张来占领市场份额，并在市场上获得更好的地位。
第一步：集中资源
在集中资源阶段，企业需要集中精力和资源来开发和生产优质产品，提高生产效率和质量。
同时，企业需要建立强大的销售团队，加强市场营销和品牌推广。
此外，企业还需要建立完善的供应链和物流系统，以确保产品能够及时到达客户手中。
第二步：快速扩张
在集中资源阶段完成后，企业需要快速扩张以占领市场份额。
这一阶段的关键是扩大生产规模和提高产品质量，同时加强市场推广和品牌建设。
此外，企业还需要考虑合作伙伴和并购等方式来扩大规模。
第三步：巩固市场地位
在快速扩张阶段完成后，企业需要巩固自己在市场上的地位。
这一阶段的关键是提高产品质量和服务水平，加强品牌建设和客户关系管理。
同时，企业还需要不断创新和研发，以满足客户的需求，并保持竞争优势。
总之，三步走发展战略是一种适用于成长期企业的有效战略。
通过集中资源、快速扩张和巩固市场地位，企业可以在竞争激烈的市场中获得更好的地位和竞争优势。
实施经济发展战略的关键步骤和方法
实施经济发展战略的关键步骤和方法经济发展战略的实施对于实现国家经济繁荣和人民富裕具有重要意义。
本文将从战略确定、计划制定、组织实施、监督评估四个方面介绍实施经济发展战略的关键步骤和方法。
一、战略确定战略确定是经济发展的基础，关系到整个战略实施的成功与否。
在战略确定过程中，需要进行全面的基础研究和数据分析，明确国家的经济实力、竞争力和社会发展需求。
同时，还需要明确战略目标和实现路径。
1. 基础研究和数据分析：通过对经济相关指标和数据的全面研究与分析，识别国家的经济优势和劣势。
这包括对国内外市场环境、产业结构、技术创新、财政状况等进行深入研究。
2. 明确战略目标和路径：根据基础研究和数据分析的结果，明确经济发展的战略目标，如增长速度、产业结构优化、创新能力提升等。
同时，制定实现这些目标的具体路径，包括政策措施、投资方向、市场导向等。
二、计划制定在战略确定的基础上，需要制定详细的实施计划，确保战略的顺利实施和目标的达成。
计划制定需要围绕战略目标和路径展开，明确各项任务、责任主体和时间节点。
1. 制定具体任务和指标：根据战略目标，将其拆解为具体的任务和指标。
例如，将增长速度目标拆解为GDP增长率、就业增长率等。
同时，明确各个指标的具体数值目标，以及实现这些指标所需的资源和条件。
2. 确定责任主体和时间节点：明确战略实施中各个相关部门和机构的责任和任务分工，确保任务的有效执行。
同时，制定明确的时间节点，对各项任务和指标进行阶段性的评估和反馈。
三、组织实施战略的顺利实施需要有一个有效的组织架构和管理体系，确保各项工作的协调推进和资源的有效利用。
1. 建立组织架构和管理体系：建立一个垂直和水平协调、权责清晰的组织架构，明确各个部门和机构的职责和权力。
同时，制定相应的管理体系，包括信息共享、决策协调、绩效评估等，确保各项工作的有机衔接和高效推进。
2. 加强沟通和合作：战略实施过程中，各个部门和机构之间需要加强沟通和合作，共同推进工作。
发展战略模式及其实现途径
发展战略模式及其实现途径1. 引言在日益竞争激烈的商业环境中，企业需要寻找不断发展和壮大的途径。
发展战略模式是指企业为实现长期发展目标而制定的一系列战略方案和策略。
本文将介绍一些常见的发展战略模式，并探讨它们的实现途径。
2. 发展战略模式2.1. 市场扩张战略市场扩张战略是一种常见的发展战略模式，它通过进入新市场、开发新产品或服务、提供新解决方案等方式来扩大企业的市场份额和影响力。
实现市场扩张战略可以通过以下途径：•市场调研：了解目标市场的需求、竞争情况和潜在机会，为企业制定切实可行的扩张计划提供依据；•产品创新：根据市场需求和竞争情况，研发符合市场需求的新产品或服务，以吸引更多的客户和市场份额；•渠道拓展：通过与新的渠道合作或开发新的分销渠道，扩大产品或服务的覆盖范围，提高销售额；•市场推广：加大市场推广力度，提高品牌知名度和市场认可度，吸引更多的潜在客户。
2.2. 差异化战略差异化战略是通过在产品、服务、品牌形象等方面与竞争对手区分开来，从而获得市场的竞争优势。
差异化战略的实现途径包括：•竞争分析：通过研究竞争对手的产品、服务、品牌等方面，找到自身的差异化竞争优势；•创新设计：在产品、服务或品牌形象上进行创新设计，使之与竞争对手区分开来；•用户体验提升：通过优化用户体验，提高产品或服务的质量、便利性和用户满意度；•品牌建设：通过品牌营销活动，塑造独特的品牌形象，提升品牌价值和认可度。
2.3. 合作与联盟战略合作与联盟战略是指企业与其他企业或组织进行合作、联盟，共同实现互利共赢的发展目标。
实现合作与联盟战略可以通过以下途径：•选择合作伙伴：选择与自身发展目标相匹配，能够提供互补资源的合作伙伴；•建立合作关系：与合作伙伴建立密切的合作关系，共享资源、技术、市场等，实现资源的优化配置；•联合创新：通过合作，共同进行研发、技术创新，提高创新效率和竞争力；•共同营销：通过联合营销活动，扩大市场影响力，实现市场份额和销售额的增加。
实施发展战略的步骤
实施发展战略的步骤1. 制定发展目标•确定公司的长期发展目标和短期目标。
•分析市场情况、竞争对手和客户需求，制定切实可行的目标。
•将目标具体化，确保它们是明确、可衡量和可实现的。
2. 评估内外部环境•进行SWOT分析，评估公司的优势、劣势、机会和威胁。
•注意监测市场趋势、竞争环境和法规变化等外部因素的影响。
•确定公司内部的资源和能力，找到支持目标实现的优势。
3. 制定战略计划•基于目标和环境分析，制定战略计划。
•确定主要战略方向，如市场扩张、产品创新、成本优化等。
•制定详细的行动计划，包括时间表、责任人和资源分配。
4. 沟通与参与•将战略计划进行内部沟通，并确保所有员工了解公司的宏观方向。
•鼓励员工参与讨论和提供意见，建立一个共同引导战略的文化。
5. 实施战略计划•将战略计划转化为具体的行动。
•分配资源，设定关键绩效指标，确保计划的顺利执行。
•监测进展，进行必要的调整和改进。
6. 绩效评估与反馈•设定关键绩效指标来评估战略实施的效果。
•定期进行绩效评估，比较实际绩效与预期目标。
•根据评估结果，及时调整战略执行方案。
7. 持续改进•随着市场和竞争环境的变化，定期审视和调整战略。
•不断学习和创新，寻找新的发展机会。
•加强组织能力，提升执行力，实现持续发展。
以上是实施发展战略的一般步骤，根据具体情况和行业特点，可能需要进行个性化的调整和补充。
成功的发展战略实施需要全员合作和持续的努力，同时要密切关注市场变化，及时调整策略，保持竞争优势。
【实用文档】发展战略的主要途径2
第三章战略选择第一节总体战略（公司层战略）发展战略的主要途径外部发展（并购）练习【单选题】如果并购方不以谋求产业利润为首要目的，而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润，按并购方的身份分类，则该并购属于（）。
（2014年）A.杠杆并购B.产业资本并购C.非杠杆并购D.金融资本并购【答案】D【解析】而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润属于金融资本并购。
【多选题】从事能源工程建设的百川公司在并购M国一家已上市的同类企业后发现，后者因承建的项目未达到M国政府规定的环保标准而面临巨额赔偿的风险，股价一落千丈；上市企业的核心技术人员因对百川公司的管理措施不满而辞职。
百川公司为挽救被并购企业的危局做出各种努力，均以失败告终。
下列各项中，属于百川公司上述并购失败原因的有（）。
A.并购后不能很好地进行企业整合B.决策不当C.跨国并购面临政治风险D.支付过高的并购费用【答案】AB【解析】“百川公司在并购M国一家已上市的同类企业后发现，后者因承建的项目未达到M国政府规定的环保标准而面临巨额赔偿的风险”表明百川公司上述并购失败的原因属于决策不当；“其核心技术人员因对百川公司的管理措施不满而辞职。
百川公司为挽救被并购企业的危局做出各种努力，均以失败告终”表明百川公司上述并购失败的原因属于并购后不能很好地进行企业整合。
【答案】（1）按并购双方所处的产业分类，亚威集团收购N矿业公司属于纵向并购，“从贸易型企业向资源型企业转型”；亚威有色公司对Z公司的收购属于横向并购，“亚威有色公司是亚威集团下属子公司，主营业务为生产经营铜、铅、锌、锡等金属产品；Z公司是澳洲―家矿产公司，其控制的铜、锌、银、铅、金资源储量非常可观”。
按被并购方的态度分类，亚威集团收购N矿业公司为友善并购，“购并双方进行了多个回合沟通和交流”；亚威有色公司对Z公司的收购也属于友善并购，“经过双方充分协商”。
按并购方的身份分类，亚威集团收购N矿业公司为产业资本并购；亚威有色公司对Z公司的收购也属于产业资本并购。
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(2)避免经营风险
(3)避免或减少竞争
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(4)实现资源互补
(5)开拓新的市场
(6)降低协调成本
3.企业战略联盟的主要类型
从股权参与和契约联结的方式角度来看，可以将企业战略联盟归纳为以下几种重要类型。
(2)股权式战略联盟各方按出资比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配 备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小;而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位， 相对保持经营上的独立性。
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(2)并购后不能很好地进行企业整合。企业文化的整合是最基本、最核心，也是最困难的工作。企 业文化是否能够完善地融为—体影响着企业生产运营的各个方面。如果并购企业与被并购企业在企业文化 上存在很大的差异，企业并购以后，被并购企业的员工不喜欢并购企业的管理作风，并购后的企业便很难 管理，而且会严重影响企业的效益。
(3)支付过高的并购费用。
对并购对象的价值进行评估，可采用以下几种方法：
①市盈率法，将目标企业的每股收益与收购方(如果双方是可比较的)的市盈率相乘，或与目标企业 处于同行业运行良好的企业的市盈率相乘。这样就为评估目标企业的最大价值提供了一项指引。
②目标企业的股票现价，这可能是股东愿意接受的最低价。一般股东希望能得到一个高于现价的 溢价。
(二)并购战略(★★★)
1.并购的类型
分类标准
类别
按并购双方的行业分类
横向并购
并购方与被并购方处于同一行业
纵向并购
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前向并购 沿着产品实体流动方向所发生的并购，如生产企业并购销售商 后向并购 沿产品实体流动的相反方向所发生的并购，如加工企业并购原料供应商 多元化并购 处于不同行业、在经营上也无密切联系的企业之间的并购 按被并购方的态度分类 友善并购 并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件，在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一 类并购 敌意并购 并购方不顾被并购方的意愿强行收购对方企业的一类并购 按并购方的身份分类 产业资本并购 并购方为非金融企业 金融资本并购 并购方为投资银行或非银行金融机构 按收购资金来源分类 杠杆收购 收购方的主体资金来源多为对外负债 非杠杆收购 收购方的主体资金来源是自有资金
③整体利益的互补性;
④组织形式的开放性。
(3)从企业行为来看，联盟行为是一种战略性的合作行为(运作高效)。它并不是对瞬间变化所做出的 应急反应，而是着眼于优化企业未来竞争环境的长远谋划。因此，联合行为注重从战略的高度改善联盟共 有的经营环境和经营条件。
2.企业战略联盟形成的动因
促使企业建立战略联盟有许多直接的动因。根据近年来企业战略联盟的实践和发展，可把促使战 略联盟形成的主要动因归结为以下六个方面：
克服进入障碍的能力往往表现在以下几个方面：
①企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性。
②企业进入新领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务。
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③净资产价值(包括品牌)，这是股东愿意接受的另一个最低价，但是可能更适用于拥有大量资产的 企业或计划对不良资产组进行分类时的情况。
④股票生息率，为股票的投资价值提供了一项指引。
⑤现金流折现法，如果收购产生了现金流，则应当采用合适的折现率。
⑥投资回报率，根据投资回报率所估计出的未来利润对企业进行估值。
(4)跨国并购面临政治风险。对于跨国并购而言，规避政治风险日益成为企业国际化经营必须重视 的首要问题。跨国公司在东道国遭遇政治风险由来已久，近年来中国跨国公司也正遭遇到越来越多的东道 国的政治风险。中国企业跨国并购外国公司多次因遭遇政治风险而失败。
防范东道国的政治风险，具体措施可以考虑以下几点：
①加强对东道国的政治风险的评估，完善动态监测和预警系统;
第三，并购后两个企业内的“作用力”发生耦合、反馈、互激振荡，改变了作用力的性质和力量。 例如，在公司内部的技术转让、消化、吸收以及技术创新后的再反馈中，可以得到这种效应。
(3)克服企业负外部性，减少竞争，增强对市场的控制力。微观经济学的理论表明，企业负外部性 的一种表现是“个体理性导致集体非理性”。两个独立企业的竞争表现力这种负外部性，其竞争的结果往 往使其两败俱伤，而并购战略可以减少残酷的竞争，同时还能够增强对其他竞争对手的竞争优势。
用系统理论剖析这种协同效果，可以分为三个层次：
第一，并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化，从而使企业获得“聚焦效 应”。例如，并购后，两个企业在生产、营销和人员方面的统一调配，可以获得这种效应。
第二，并购后的企业内部不同“作用力”发生转移、扩散、互补，从而改变了公司的整体功能状 况。例如，公司内部的转移定价;信息、人员、产品种类、先进技术与管理、分销渠道、商标品牌、融资渠 道等资源优势互补与共享都是这种效应的体现。
（4）当市场的发展非常快时，内部发展会显得过于缓慢；
（5）可能会对进入新市场产生非常高的壁垒。
2.内部发展战略的应用条件
(1)产业处于不均衡状况，结构性障碍还没有完全建立起来;
(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约;
(3)企业有能力克服结构性壁垒与行为性障碍，或者企业克服障碍的代价小于企业进入后的收益。
缺点
（1）开发新产品的过程使企业最深刻地了解市场及产品；
（2）不存在合适的收购对象；
（3）保持同样的管理风格和企业文化，从而减轻混乱程度；
（4）为管理者提供职业发展机会，避免停滞不前；
（5）可能需要的代价较低，因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额；
（6）可以避免收购中通常会产生的隐藏的或无法预测的损失；
②采取灵活的国际投资策略，构筑风险控制的坚实基础;
③实行企业当地化策略，减少与东道国之间的矛盾和摩擦。
(三)内部发展战略(★★)
1.内部发展战略的动因及缺点
动因
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①技术性协议：联盟成员间相互交流技术资料，通过“知识”的学习来增强竞争实力。
②研究开发合作协议：分享现成的科研成果、共同使用科研设施和生产能力，在联盟内注入各种 优势，共同开发新产品。
③生产营销协议：通过制定协议，共同生产和销售某一产品，这种协议并不给联盟内各成员带来 资产、组织结构和管理方式的变化，仅仅通过协议规定合作项目、完成时间等内容。成员之间仍然保持着 各自的独立性，甚至在协议之外仍然相互竞争。
④产业协调协议：建立全面协作与分工的产业联盟体系，多见于高科技产业中。
相对于股权式战略联盟而言，契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联 盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性：
(1)股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益 分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，协议本身在 某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。
(1)合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。它是指将各自不同的资产组合在一起进行 生产，共担风险和共享收益。
(2)相互持股投资。相互持股是指合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份;这种战略联 盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。
(3)功能性协议。这是一种契约式的战略联盟，与前面两种有股权参与的方式明显不同，它主要是 指企业之间决定在某些具体的领域进行合作。最常见的形式包括：
(2)从企业关系来看，组建战略联盟的企业各方是在资源共享、优势相长、相互信任、相互独立的 基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系(关系松散、机动灵活)。这既不同于组织内部的 行政隶属关系，也不同于组织与组织之间的市场交易关系。联盟企业之间的协作关系主要表现为：
①相互往来的平等性;
②合作关系的长期性;
3.战略联盟
战略联盟是指两个或者两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系。合 并或兼并就意味着战略联盟的结束。
从交易费用经济学角度看，并购方式的实质是运用“统一规制”方式实现企业一体化，即以企业 组织形态取代市场组织形态：而新建方式的实质则是运用“市场规制”实现企业的市场交易，即以市场组 织形态取代企业组织形态。而企业战略联盟是这两种组织形态中的一种中间形态。
（7）这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法；
（8）可以有计划地进行，易从企业资源获得财务支持，并且成本可以按时间分摊；
（9）风险较低。
（1）与购买市场中现有的企业相比，它可能会激化某一市场内的竞争；
（2）企业无法接触到另一知名企业的知识及系统，可能会更具风险；
（3）从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应；
“相得益彰”测试
相得益彰:指两个人或两件事物互相配合，使双方的能力、作用和好处能得到充分展示。益，更加； 彰，显著。常说“取长补短，相得益彰”。如2005年中海油收购优尼科的理由是优尼科所拥有的已探明石 油天然气资源约70%在亚洲和里海地区，优尼科的资源与中海油占有的市场相结合，将会产生巨大的经济效 益（该并购最后无果而终）。