董明珠管理等式、先射击后瞄准

董明珠管理等式：100-1=0
"动辙就讲超越(格力)不要紧，但要是我也把精力耗在口水之争里有用吗?直接拿业绩说话才是真本事。

"金融危机下，格力利润不降反升，除了营销策略调整外，管理创新也至关重要。

用董明珠的话说，就是"一张纸和一滴水的管理"，一张纸和一滴水都不能浪费。

"作为一个老总，没有什么大事做，每天就是带着放大镜去找小问题。

找到问题就要及时解决。

我就管小事，没有大事，在细节中不让问题发生，让问题在小事时就解决了。

"
"小事没有了，就没有什么大事了"
"细节决定成败，老总是用来管小事的，小事没有了，就没什么大事了。

空调有1000多个零部件，每个零部件看起来是小事，实际则是大事。

"董明珠解释自己过于"完美主义"的原因是：即使每一件都成功，但哪怕出现一件错误，美誉就等于零。

"经过近20年的营销生涯，我对'100-1=0'这个等式体味更深。

"
董明珠"喜欢天天带个放大镜找问题"，她对于一些员工在办公室里打打闹闹、吃零食的行为很是不满，担任经营部长时特地制定了一条"不能在办公场合吃东西"的纪律。

她的理由是，"如果这个时候一个客户走进来，看到一群正在吃东西的嘻嘻哈哈的人，他会对这个企业有信心吗?他会放心把几
百万上千万的货款交给我们吗?"甚至有一次，董明珠说服一个中层干部不要继续戴一颗很大的金戒指。

董明珠说，"我不同意那种老总半个月在外面打高尔夫、企业都没问题的说法，我认为这样的老总可以下课回家了，因为这个企业已经有优秀人才了。

"
董明珠说过一句极其自信的话，"我永远都是正确的"。

"我想表达的意思是我不允许自己犯错，因为一旦错了，企业就有可能一下没了，错不起啊。

我不能拿企业的生命来开玩笑!要想自己不错，就必须在每决定事情之前要经过全盘的分析和思考。

"
"是我的人走不掉，不是我的人留不下"
在格力，有个不成文的规定，只要是从同行企业出来的，无论多能干，原则上不收留。

董明珠认为，跳槽的人，在原来企业"叛逃"有很多原因，但大部分都是利益上的问题，或者说个人的利益、愿望达不到满足。

"经常有公司在我们门口挖人，但是我相信，是我的人才是走不掉的，不是我的人才也留不下。

"
"企业高管都应该来自内部培养，自己培养的人才对企业有感情，员工也信服。

有的企业好不容易挖来一个营销人才，'含在嘴里怕化了，放在手上怕飞了'，即使违规操作，企业也睁只眼闭只眼，那么这一个人就会殃及整个网络，甚至毁掉整个销售队伍。

"
董明珠表示，一个企业如果是靠挖墙角这种"拿来主义"来壮大的，那么这个企业是没有希望的。

"可能你眼前活得好，但是你可能不会活得长。

"
先射击后瞄准
在实际竞争中，企业不可能有充分的时间来瞄准某个目标后再射击，只能一边向目标的大致方向开炮，一边做出调整。

有人常问我做企业的成功经验，其实我觉得创业并不复杂，简而言之就是把你看到或认定的好机会迅速转化为效益，并不断实现利益的最大化。

德国士兵的打坦克技巧
先讲一个故事：有一次，法国部队与德国部队联合演习，其中一个任务是摧毁树林里的一个目标。

法国人的坦克炮筒很长，准确度高。

德国人用的是美国坦克，自动化程度高，炮筒较短。

接到指令后，法国兵立刻派一个人爬到树上，先找到两个教堂的尖顸做参照点，然后将测量的数据输入电脑，根据电脑计算的结果调整角度，最后射击；随后，根据第一次射击的偏差再校准角度，第二次射击时就把目标击中，耗时X分。

德国人不一样，他们看准了大致的方向就射击，然后不断地前进、射击、调整偏差，最后几乎毁掉了整个用来演习的树林，才把目标击中。

不过一算时间，他们比法国人用得要少。

在这上故事中，体现了"预备、瞄准、射击"和"预备、射击、瞄准"两种截然不同的"作战"思路。

毫无疑问，前者是理性和稳妥的作法；后者感性但速度快。

客观而言，两种思路没有绝对意义上的对错之分，但是以我们做企业的角度看，预备、射击、瞄准收效更好。

中国的民营企业特别是温州的企业，在创业之初，都是在一种懵懂的意识中开始的，他们一看到机会就一头扎入商海，也许当时他们并没有想好，或者对市场看得不清楚，但是却在常年市场的摸爬打滚中练就了本领，并不断壮大。

速度决定一切
也许很多人会觉得，后者"粗犷"的做法会不会造成巨大
的成本浪费。

我认为这曲解了"预备、射击、瞄准"的本意，对成本内涵也产生了误解。

奥康这么多年发展成为了中国皮鞋行业的第二，靠的是什么？我说，速度决定一切。

我这个速度包括三个方面：发展速度、创新速度和学习速度。

比如我们营销模式的不断创新变革、我们投资西部建鞋都和我们与意大利鞋业第一品牌GEOX强强合作，都是在很短时间内作出决策，并迅速上马。

我们靠的就是把握机会的速度。

但激进不是冒进，"预备、射击、瞄准"实际上是一种有策略意识的行事风格。

很多事情如果完全理性是不可能的，什么事情都完全想好再去做，就会贻误战机、浪费机会。

市场唯一不变的就是变。

市场环境本身是个动态的过程，而做企业也是个动态过程。

因此，往往很多时候，由于市场的巨变而使许多机会出现的时候，没有瞄准好，也得射击。

握住"机会成本"的咽喉
我们经常谈到成本，更多人只知道看得见的经营成本，而往往忽视了一个更为重要的"机会成本"。

很多情况下，你深思熟虑过后的所谓机会事实上已离你远去，如果说暂时的经营成本增加，也许只是暂时减少你短期的利润，那如果没有扼住"机会成本"的咽喉，你将会失去未来。

在那个时候，你还大谈成本已毫无意义。

我认为市场研究的理性要掌握合适的"度"，没有把握的事不做，绝对有把握的事也不做。

计划经济时代下的国有企业给我们展现了一个反面教材。

大家都知道它们一般都有一个被规划好的任务目标，什么都是被计划好的，然后就是员工们按部就班的实施。

这样的企业没有创新、没有奇迹、没有惊喜。

温馨提示：各部门都不能把所谓的客观因素当原因，责任人人有份，许多问题的解决都不会是“自古华山一条道”，每个部门应该都多少能找到解决之道，这就是主观态度问题了。

中国的企业需要惊喜，需要奇迹，尤其是我们这些民营企业。

而这样的惊喜和奇迹，就在于你"漫无目的"地大肆炮击后，突然发现，目标已经被击毁！当然，我认同的"预备、射击、瞄准"并不是要乱开炮。

事实上，我们核心的目标不能变，方向不能模糊。

因为
在实际竞争中，企业不可能有充分的时间来瞄准某个目标后再射击，只能一边向目标的大致方向开炮，一边做出调整。

伟大的领导者管理自己
管理者容易犯错误的一个地方，在于弄不清楚管理是管自己还是管别人。

一个人名片上印上总经理的头衔之后，你会发现他开始喜欢抱怨别人，似乎管理公司就是管别人，让别人按照自己的想法做事。

而且只要管理出了状况，那就是别人的错，于是开始炒人、与同伴勾心斗角，反正自己就是没错。

实际上，一个人群行为的发动者是它的组织者，也就是一家公司的董事长、总经理，公司的目标是他们定的，组织架构也是他们定的，他们牢牢把握着主动权，所以所有的责任都应该归在他们身上，管理者的行为是第一重要的。

就像发牌者和接牌者的关系，发牌者对整个牌局负有责任，发牌者出3，接牌者出K，这就不能怪后者打得大。

步步高老板段永平经常和我一起聊天，有次他讲了一个关于管理自己的故事。

他说经常听到一些领导抱怨公司没人，但查看这些人的日程表，却几乎没有和猎头公司、可以挖来的潜在人才见面的时间。

一边把自己忙得够呛，一边又抱怨没有得力的人，问题究竟在哪？起初我也是采用这种方式，而近几年我经常和猎头公司保持联系，没事就找人，就当作是广交朋友。

企业家、高级管理人与猎头的交流时间必须在日程表中安排出来，想要得到优秀的人，就需要自己去找。

实际上，如果不把精力放在找人上面，管理好自己也会有人主动找到公司来。

还有一个例子，讲的是要分清什么是重要的事和紧急的事。

举个例子，对于一家公司来讲，客户投诉是紧急的事，员工没有权力解决，老板可以做主。

老板出马，一下就把问题给解决了，虽然老板有成就感，但他却做了别人应该去做的事。

实际上，对于一家公司的管理者来讲，只是做紧急的事，那都是管理别人或代替别人管理事。

实际上，对于一个管理者来讲，重要的事是建立公司的各项制度，设定公司的服务章程。

管理者要学会管理自己，凡是做重要的事，都是管理自己的事。

在学会了管理自己之后，管理者会变得很从容，因为他把重要的事（公司战略、员工培训、制度建设）都做好了，剩下的事员工自己就能处理好。

6年前万通公司客户投诉比较多，局面很乱，决策层下决心建立了三层次的客户系统，开始顺利分流客户反馈意见。

现在，80%的客户投诉问题在部门以下的机构里就得到了解决，需要进入到经理层面进行解决的问题的也就占20%左右，而需要万通董事长直接处理的奇怪客户、紧急事，每年也就一两个、一两件。

公司领导者管理自己永远比管理别人重要，公司行为管理、行为矫正的关键是校正自己的行为。

我曾经和王石一起学滑雪，前些日子去北海道滑雪，我说要滑单板。

他说不行，你得摔300次跤才能滑成我现在的样子。

滑雪过程里必摔的这300次跤就是“管理自
己”，不必强调自己身体素质有多棒，不用抱怨自己时间有多紧张，也不必埋怨教练教得不好，教练肯定不可能代替你摔跤。