组织结构及组织管理分析报告 共36页PPT资料

纵向：
•管理层级多
空间上：
•在全国各地拥有控股公司、制造工厂 •即将在国外设立工厂
华立组织结构的复杂性部分缘自外部环境的复杂性
外部环境复杂
外部环境越来越复杂，组织结构也能够无限复 杂下去？
华立所处环境具有中低程度的不确定性，职能部门经过 组织重新设计，可以精简
稳定
环 境 变 化 程 度
不稳定
低不确定性
华立现行组织结构不能满足发展战略的要求，不能保证发展目标的实现
员工对目前组织状况基本满意，但存在改进的要求
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21%
2% 2%
22%
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53%
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4% 3%
23%
29%
•
目前海外部的职 能实际上由进出
口公司在承担。
• 海外部编制和地
位不足以承担华
供 应 公
销 售 公
研 发 中
进 出 口 公
立国际化的战略
华
意图。
立 。。。
科
司司心司技
监事办与审计室的职能设计错位
董事会
董事办
总裁班子
监事会
监事办
• 监事办和审计室 多头审计
• 监事办作为最高 层次的监察单位，
。。。
人 力
职 推职 推 职 责 委责 委 责 明 地明 地 明 确 带确 带 确
部室1
部室2
工厂1
以经济责任书为核心的职责划分和考核体系不可能 涵盖一切行为，产生大量模糊的边界责任
从华立组织结构的生命周期来看，处于从集体化阶段向 规范化阶段转移的危机期，容易产生官僚作风
提高团队工作
内部资源增加
危机：
组
指明方向
办、监事办和资 财部
。。。
人资物审法 力财管计务 部部部室室
• 三个部门各自做
统计和分析，力
量分散
• 基础核算工作 （合并报表）却 没有人负责。
华
。。。 立
科
技
重 庆 公 司
元 件 工 厂
制 造 工 厂
其 他 子 公 司
华 立 房 产
参与销单的部门和机构过多，不易协调，影响效率
董事会
监事会
董事办
总裁班子
问题一：职能部门过于庞大，职能交叉重叠
董事会
监事会
董事办
总裁班子
监事办
总总品海计 裁师质外划 办办部部部
人资物审法 力财管计务 部部部室室
供销研进华重元制其
华
应 公
售 公
发 中
出 口 公
立 科
庆 公
件 工
造 工
他 子 公
立 房
司司心司技司厂厂司
产
总师办与品质部职能重叠
董事会
监事会
董事办
总裁班子
监事办
监事办
总总品海计 裁师质外划 办办部部部
人资物审法 力财管计务 部部部室室
供销研进华重元制其
华
应 公
售 公
发 中
出 口 公
立 科
庆 公
件 工
造 工
他 子 公
立 房
司司心司技司厂厂司
产
华立组织结构复杂性较高，增加了管理难度
横向：
•持股结构复杂 •所有制成分多样 •所跨行业多
•制造工厂多 •部门多 •部门间协调复杂
• 有利于员工熟 练掌握技能， 形成专长
• 有效分工，提 高效率
• 便于考核 • 容易控制 • 适用于生产制
造部门
• 员工的考核指 标与工作的完 成情况无关， 只与本人负责 的过程相关， 形成只关心过 程，不关心结 果
• 不易形成团队 精神
• 技能单一，不 利员工成长
问题四：沟通不力
正
高层战略意图
正常的岗位设置 和人员安排
不正常的岗位设 置和人员安排
更深入分析，华立在组织结构设计中没有把公司目标和 人的职业发展联系起来
公司目标
发展战略
组织战略
人力资源规划
反 馈
公司
Biblioteka Baidu
组织资源、人 力资源评价
组织机构设计 部门规划
部门
岗位设计 职位描述
岗位
组织机构审计 与重组
绩效考核
人才评估
人
职业发展规划
问题三：存在本位主义的倾向，对职责互相推委
织
需要恢复 活力
规
创造性
模
危机：
危机： 需要控制
危机：
需要解决 官僚作风
需要领导
创业阶段
集体化阶段
规范化阶段
精细阶段
从华立组织结构的专门化程度来看，分工过细，职能分 割，为产生官僚作风创造了条件
表现
优点
缺点
• 通过经济责任 书、岗位职责 等书面形式严 格规定了各部 门和部门内的 分工
• 一项工作被分 解为许多部分， 由不同的部门 和不同的人完 成
中高度不确 定性
中低不确定性 高度不确定性
简单
环境复杂性
复杂
• 有大量外部影 响因素
• 因素的变化可 以预期
围绕任务，而不 是职能进行组织 重组，可以精简 机构，提高效率
问题二：部门设置和人员调整过频，缺乏连续性
要求设岗
要求人的素质
工作
岗位
人
• 胜任工作
• 不称职，工 作无法完成 • 成为冗员
因人设岗
资 财
物 管
审 计
法 务
部部部室室
理应侧重于宏观
方面的审计，实
际却从事很多微 观的工作。
• 审计室职能没有 充分发挥
。。。
重 庆
公
元 件 工
制 造 工
其 他 子 公
华 立 房
司厂厂司
产
董事办、监事办和资财部做重复性的统计和分析工作， 却都基于不很完善的财务报表
董事会
监事会
董事办
总裁班子
监事办
• 子企业的财务报 表同时上报董事
正
常
高层得不到
常
沟
基层的信息
沟
通
补
补
通
渠
充
道
沟 通
中层阻碍
中层过滤
充 沟 通
渠 道
渠
渠
道
基层只得到
道
基层意见、观点 少量信息
中层阻碍和过滤信息的原因
• 中层对高层的战略意图理解不清 • 对下级的意见不重视，或认为自己可以解决 • 中层依据自己的理解和需要向下级传递信息 • 报喜不报忧 • 中层低估了下级的理解能力和对理解高层信息的需要 • 对中层的考核指标中缺乏对信息沟通的要求
华立组织结构及组织管理分析报告
组织结构设计是组织目标和战略制定的延伸
发展目标 发展战略
• 具有国际竞争力的跨国公司 • 全球同行中最强的企业
• 核心业务从电能表扩大到全方位 的电测量仪器及售电自动化,再延 伸开展进入配电自动化
• 至2019年，销售规模达200亿
技 术 创 新
资 本 经 营
国 际 化
41%
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问卷调查显示， 大多数员工对组 织状况的评价在 中等程度以上， 负面评价的员工 约占四分之一
华立组织结构/组织管理存在六大问题
• 职能部门过于庞大，职能交叉重叠 • 部门设置和人员调整过频，缺乏连续性 • 官僚作风，本位主义，责任推委 • 沟通不力 • 对环境变化的适应能力降低，组织缺乏活力 • 组织的优良传统正在丧失
总总品 裁师质 办办部
。。。
供销研 应售发 公公中 司司心
。。。
• 品质部的工作在 技术上仅是协调 总师办和研发中 心，在特规品的 销单活动中多一 道手续
• 质量检查和统计 工作主要由各工 厂的检验科完成
海外部与进出口公司职能重复
董事会
董事办
总裁班子
监事会
监事办
总总品海计 裁师质外划 办办部部部
。。。