项目进度管理课件
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项目进度和成本管理课件(1).pptx
5
标识项目活动的分解原则和方法
原则：标识项目活动的时候，应该注意最后分解的 项目活动应该是明确的、可管理的和可定量检查 的。
方法：
1. 逐层分解：头脑风暴法 vs WBS分解 2. 使用模板：参考类似的项目模板 3. 专家评定 4. 滚动式规划
2024/11/24
6
第5章 项目进度和成本管理
5.1 标识项目活动 5.2 确定项目活动的次序
2024/11/24
5.3 关键路径分析 5.4 网络模型的遍历 5.5 里程碑 5.6 进度计划编制 5.7 进度和成本控制
33
5.5里程碑
5.5.1 什么是里程碑 5.5.2 如何建立里程碑
2024/11/24
5.5.3 如何管理里程碑
34
小故事—项目进度百分比所带来的误区
❖ 某公司接受一个软件项目，要求2个月完成，指派一个认真的项目经理 。项目经理制定了一份详细的项目计划书，与合同很吻合
26
准关键活动的识别
❖ 缓冲期小于它们自身周期的10%，如果不加关注，这 样的活动缓冲期比较容易很快用完。
❖ 活动的路径上只有一、两20个24/11活/24 动是非关键活动。这一 两个活动延迟时间超过缓冲期的时候，它们就变成了 关键活动。
❖ 一些有依赖关系的活动，由于其依赖关系的特殊性， 没有100%的把握保证之前的活动（前导活动）准时完 成，那么这类活动也需要定期或者及时关注。以防它 们变成关键活动。
❖ 当正常的活动箭头已不能全面或正确描述逻辑关 系时，需要使用虚拟活动，虚拟活动在图形中用 虚线箭头表示。
2024/11/24
16
前导图和箭线图绘制的基本原则
❖ 不允许出现循环回路 ❖ 节点之间严禁出现带双向箭头或者无箭头的连线 ❖ 严禁出现无箭头节点或者无箭尾节点的箭线 ❖ 只能有一个起始节点和终止节点 ❖ 箭线应避免交叉，不能避免时，采用过桥法 ❖ 箭线采用直线或者折线，避免采用圆弧线 ❖ 箭线方向应从左到右
标识项目活动的分解原则和方法
原则：标识项目活动的时候，应该注意最后分解的 项目活动应该是明确的、可管理的和可定量检查 的。
方法：
1. 逐层分解：头脑风暴法 vs WBS分解 2. 使用模板：参考类似的项目模板 3. 专家评定 4. 滚动式规划
2024/11/24
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第5章 项目进度和成本管理
5.1 标识项目活动 5.2 确定项目活动的次序
2024/11/24
5.3 关键路径分析 5.4 网络模型的遍历 5.5 里程碑 5.6 进度计划编制 5.7 进度和成本控制
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5.5里程碑
5.5.1 什么是里程碑 5.5.2 如何建立里程碑
2024/11/24
5.5.3 如何管理里程碑
34
小故事—项目进度百分比所带来的误区
❖ 某公司接受一个软件项目，要求2个月完成，指派一个认真的项目经理 。项目经理制定了一份详细的项目计划书，与合同很吻合
26
准关键活动的识别
❖ 缓冲期小于它们自身周期的10%，如果不加关注，这 样的活动缓冲期比较容易很快用完。
❖ 活动的路径上只有一、两20个24/11活/24 动是非关键活动。这一 两个活动延迟时间超过缓冲期的时候，它们就变成了 关键活动。
❖ 一些有依赖关系的活动，由于其依赖关系的特殊性， 没有100%的把握保证之前的活动（前导活动）准时完 成，那么这类活动也需要定期或者及时关注。以防它 们变成关键活动。
❖ 当正常的活动箭头已不能全面或正确描述逻辑关 系时，需要使用虚拟活动，虚拟活动在图形中用 虚线箭头表示。
2024/11/24
16
前导图和箭线图绘制的基本原则
❖ 不允许出现循环回路 ❖ 节点之间严禁出现带双向箭头或者无箭头的连线 ❖ 严禁出现无箭头节点或者无箭尾节点的箭线 ❖ 只能有一个起始节点和终止节点 ❖ 箭线应避免交叉，不能避免时，采用过桥法 ❖ 箭线采用直线或者折线，避免采用圆弧线 ❖ 箭线方向应从左到右
工程项目流程质量管理进度控制培训课件PPT(共 46张)
重大修改与业主磋商 并取得业主认可
（否）
根据合同条款核定、 承 包单位进行造价及工 期的增加
（是）
批准承包单位实 施设计变更
隐蔽工程验收程序
承包单位自检合
格（质检工程师）
监理工程师发现不符
（申报）
合要求时退回承包单
监理工程师审查 （否） 位从新进行隐检
隐检记录并对现
场抽查
（是）
监理工程师批准 隐检记录并签字 认可
人员检查及记录] （申报）
专业监理工程师审查报告
监理工程师发现
疑问则承包单位
重新检验
（是）
批准报告、同意 材料进场
专业监理工程再 次审查
不批准承包单位用材料 指令并监督不合格材料运出现场
设计变更程序
提出设计变更（设计承包单位进行造 价及工期的估算
工程项目流程、质量管理进度控制
北京鑫峰建设投资有限公司
一、工程项目管理总流程
招标工作程序 监理工作程序 质量控制程序 工期控制程序 成本控制程序 重要材料控制程序 设计变更程序 隐蔽工程验收程序
竣工验收程序 合同管理程序 信息、资料管理程序 工程质量目标 工期进度目标 成本控制目标 安全管理目标 文明施工目标
实施工程监理
1．审核、签署开工报告；
2． 对 施 工 单 位 报 送 的 施 工 测 量 放 线 成果 进行复验和确认；
积累监理资料并及时整理 3．工程材料、构配件及设备审核、检验；
4．工程质量控制；
组织工程预验收 并提出工程质量评估报告
5．工程进度控制； 6．工程投资控制； 7．定期召开监理例会；
人工
熟练 工种
非熟练 工种
材料（主要材料由公司采购）
项目管理-项目进度(超详细)PPT课件
https://
2023 WORK SUMMARY
项目管理-项目进度( 超详细)ppt课件
REPORTING
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度控制 • 项目进度风险管理 • 项目进度优化与改进 • 案例分析
https://
案例二：某建筑工程项目的进度管理
总结词
挑战与应对
详细描述
该建筑工程项目在进度管理上面临了诸多挑战，如天气影响、供应商延误、施工错误等。项目团队通 过及时调整计划、优化资源配置、加强现场管理等方式，最终确保项目按期完成。
案例三：某产品研发项目的进度管理
总结词
创新与突破
详细描述
该产品研发项目在进度管理上注重创新和 突破，通过采用敏捷开发方法、强化跨部 门协作、优化测试流程等措施，不仅提高 了开发效率，还缩短了产品上市时间。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力，提 高工作效率和项目进度。
持续改进和学习
在项目完成后，进行总结和反思，吸取经验教训，持续改进项目管理 方法和工具，提高项目进度管理的有效性。
PART 06
案例分析
案例一：某软件开发项目的进度管理
总结词：成功实施
详细描述：该软件开发项目在进度管理方面做得非常出色，通过制定详细的项目计划、合理分配资源、有效沟通协调以及及 时调整进度，最终按时交付了高质量的产品。
https://
2பைடு நூலகம்23 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
PART 05
项目进度优化与改进
项目进度优化方法
制定详细的项目计划
优先级排序和任务分配
2023 WORK SUMMARY
项目管理-项目进度( 超详细)ppt课件
REPORTING
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度控制 • 项目进度风险管理 • 项目进度优化与改进 • 案例分析
https://
案例二：某建筑工程项目的进度管理
总结词
挑战与应对
详细描述
该建筑工程项目在进度管理上面临了诸多挑战，如天气影响、供应商延误、施工错误等。项目团队通 过及时调整计划、优化资源配置、加强现场管理等方式，最终确保项目按期完成。
案例三：某产品研发项目的进度管理
总结词
创新与突破
详细描述
该产品研发项目在进度管理上注重创新和 突破，通过采用敏捷开发方法、强化跨部 门协作、优化测试流程等措施，不仅提高 了开发效率，还缩短了产品上市时间。
建立有效的激励机制
通过建立有效的激励机制，激发团队成员的工作积极性和创造力，提 高工作效率和项目进度。
持续改进和学习
在项目完成后，进行总结和反思，吸取经验教训，持续改进项目管理 方法和工具，提高项目进度管理的有效性。
PART 06
案例分析
案例一：某软件开发项目的进度管理
总结词：成功实施
详细描述：该软件开发项目在进度管理方面做得非常出色，通过制定详细的项目计划、合理分配资源、有效沟通协调以及及 时调整进度，最终按时交付了高质量的产品。
https://
2பைடு நூலகம்23 WORK SUMMARY
THANKS
感谢观看
REPORTING
PART 05
项目进度优化与改进
项目进度优化方法
制定详细的项目计划
优先级排序和任务分配
房地产项目管理—进度管理与控制PPT课件( 47页)
❖ 2、进度计划的定义 进度计划是表达项目中各项工作的开展顺序、
开始及完成时间及相互衔接关系的计划。
进度计划是进度控制和管理的依据。
制订进度计划的目的是控制项目时间。
（二） 项目进度计划的编制过程
项目描述项目分解ຫໍສະໝຸດ 工作描述工作责任分配的确定
工作先后关系确定
项目活动时间估算
10
绘制网络图
项目进度安排
5
吃饭 6
20
6、项目活动时间估算 在一定的条件下，直接完成该工作所需时间
与必要停歇时间之和。
21
（1）工作时间估计的 数据基础
工作详细列表 项目约束和限制条 件 资源需求 资源能力 历史信息
（2）确定工作时间的 主要方法
专家判断 类比估计 单一时间估算法： 关键路线法 三点时间估算法： 计划评审法
❖ 房地产项目管理是房地产开发企业对整个工程项目的开发 建设进行的全面管理，是项目开发建设过程一项重要管理内 容。
❖ 一套完整、规范和科学的房地产开发项目管理体系是实现 房地产开发项目管理目标的根本保证。
项目管理
工程项目管理
甲方项目管理
地产开发商 基建业主 第三方
乙方项目管理
总包 单位
分包 单位
甲方项目管理阶段划分：
22
7、绘制网络图
（1）网络图构成
❖ 网络图由三大要素构成：节点、箭线和通 路。
❖ 通常把活动的代号和作业时间标在箭线的 上下。
1
3
i
23
2
A：作业活动代号
j
4A 5 A
3 10 4
（2）绘制网络图的原则
网络图的开始节点与结束节点均应是唯一的。
如果在实际工作中发生不吻合时，应将没有紧前作业的 结点用虚箭头线同网络始点事项连接起来，将没有后续 事项的结点用虚箭头同终点事项边接起来。
项目管理--项目进度(超详细)PPT课件
阻碍了计划的执行。
可编辑课件PPT
31
2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
可编辑课件PPT
32
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
可编辑课件PPT
33
3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 2）图上记录法
24
可编辑课件PPT
25
5、项目工作的排序
（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。
（2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排 序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确 项目的特性。
（3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基 础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系， 通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面 的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术 人员同管理人员的交流就可完成。
些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复
查的方式加以处理。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以修改、完善。 5）编制里程碑计划。里程碑计划通常用里程碑图或表的形式
表达。
可编辑课件PPT
8
里程碑计划的编制
可编辑课件PPT
9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
可编辑课件PPT
10
简单的甘特图，横道线显示每项活动的SD、FD、TD
• 机房装修
• 房间布置
• 网络布线
• 硬件安装
• 软件测试
80天
10 20
• 关键活动
30 40 50 60 70 非关键活动
可编辑课件PPT
11
•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
可编辑课件PPT
31
2、项目进度调整的基本方法
（1）改变相关工作之间的逻辑关系 （2）改变相关工作的持续时间 （3）改变工作的起止时间
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3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 1）实际进度前锋线记录法
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3、项目进展的跟踪
（1）日常观测跟踪 2）图上记录法
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可编辑课件PPT
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5、项目工作的排序
（1）工作清单。这是工作排序确定的基础。
（2）项目描述。项目的特性通常会影响到工作排 序的确定，在工作排序的确定过程中更应明确 项目的特性。
（3）强制性逻辑关系的确定。这是工作排序的基 础。逻辑关系是工作之间所存在的内在关系， 通常是不可调整的，一般主要依赖于技术方面 的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术 人员同管理人员的交流就可完成。
些里程碑则可能应该设置而尚未设置，这些问题均需通过复
查的方式加以处理。 4）分析每条因果路径，找出逻辑依存关系，加以修改、完善。 5）编制里程碑计划。里程碑计划通常用里程碑图或表的形式
表达。
可编辑课件PPT
8
里程碑计划的编制
可编辑课件PPT
9
项目进度计划表现形式
（2）横道图
可编辑课件PPT
10
简单的甘特图，横道线显示每项活动的SD、FD、TD
• 机房装修
• 房间布置
• 网络布线
• 硬件安装
• 软件测试
80天
10 20
• 关键活动
30 40 50 60 70 非关键活动
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11
•根据各工作的持续时间以及它们之间的逻辑关系，就可以确定项目工期
15施工项目进度管理ppt课件
(2) 分析进度偏差时间是否大于总时差。若某项工作 的进度偏差时间大于该工作的总时差，则将影响后 续工作和总工期，必须采取措施进行调整；若进度 偏差时间小于或等于该工作的总时差，则不会影响 工程总工期，但是否影响后续工作，尚需分析此偏 差与自由时差的大小关系才能确定。
(3) 分析进度偏差时间是否大于自由时差。若某项 工作的进度偏差时间大于该工作的自由时差，说明 此偏差必然对后续工作产生影响，应该如何调整， 应根据后续工作的允许影响程度而定；若进度偏差 时间小于或等于该工作的自由时差，则对后续工作 毫无影响，不必调整。
三、S形曲线比较法
(1) 项目实际进度与计划进度比较。当实际工程进展点落在计 划S形曲线左侧，则表示此时实际进度比计划进度超前；若 落在其右侧，则表示拖后；若刚好落在其上，则表示二者 一致。
(2) 项目实际进度比计划进度超前或拖后的时间如图所示。
Байду номын сангаас
四、香蕉形曲线比较法
以各项工作的最早开始时间安排进度所绘制的 S形曲线，简称ES曲线；以各项工作的最迟开始时 间安排进度所绘制的S形曲线，简称LS曲线。只要 实际完成量曲线在两条曲线之间，就不影响总的进 度。
三、施工项目进度计划的实施 检查各层次的计划，并进一步编制月(旬)作业计划。 综合平衡，做好主要资源的优化配置。 层层签订承包合同，并签发施工任务书。 全面实行层层计划交底，保证全体人员共同参与计划实施。 做好施工记录，掌握现场实际情况。 做好施工中的调度工作。 预测干扰因素，采取预控措施。
第三节 施工项目进度计划的检查
4．施工项目进度检查结果的处理 对施工进度检查的结果要形成进度报告，把检查比较的 结果及有关施工进度现状和发展趋势提供给项目经理及 各级业务职能负责人。 进度控制报告一般由计划负责人或进度管理人员与其 他项目管理人员协作编写。 报告时间一般与进度检查时间相协调。 报告内容：进度执行情况的综合描述，实际进度与计 划进度的对比资料，进度计划的实施问题及原因分析， 进度执行情况对质量、平安、成本等的影响情况，采取 的措施和对未来计划进度的预测。
项目进度管理PPT课件
网络计划的形式
肯定型网络计划
单代号网络计划（节点式网络） 双代号网络计划（箭线式网络）
非肯定型网络计划
计划评审技术（PERT） 图形评审技术（GERT）
网络计划图及其构成
在网络计划中，用箭线和节点来表示项 目各项工作之间关系的图形称为网络计划图
或网络图。网络图由三个基本要素构成： 工作（活动、工序、作业） 事项（事件、节点） 路径
工序最迟开始时间
一个工序，紧接其后也有一个或几个工序，在不影 响整个任务按期完成的条件下，本工序有一个最迟必须 开始的时刻，这个时刻称工序的最迟开始时间，以LS （i，j）表示。它的计算也和工序最早开始时间一样， 可以通过箭头事项的最迟结束时间减去本作业时间来求 得，也可以通过它紧后工序的最迟开始时间减去本工序 作业时间来求得。它是由右向左逐个计算的。
定对项目的成功实施至关重要。
活动排序的方法与工具
单代号网络图：以节点表示工作， 箭线表示事项的网络图；
双代号网络图：以箭线表示工作， 节点表示事项的网络图； 样板网络。
活动排序的结果
活动排序的结果是得到项目网络图以 及工作关系列表。项目网络图反映了整个 项目的详细工作流程，而工作关系列表包 括了项目各工作的详细说明，是项目工作
行，要统筹考虑，不可顾此失彼。
估计活动持续时间的依据
工作详细列表 项目约束和限制条件
资源能力 历史信息
在估计活动持续时间时，还要考虑 和人力资源相关的一些特殊因素，包括： 非项目活动消耗掉的损失时间；兼职工作 ；人们完成工作时的冲突；人们完成工作 时的交流沟通等。
估计活动持续时间的方法
专家判断 类比估计
项目进度管理
项目进度管理（时间管理）包括保证项目按 时完工所必需的一系列管理过程与活动：基于活 动定义、活动排序和活动持续时间估计，制定出 最为合理的进度计划（包括多级管理的子计划） ，在执行该计划的过程中，定期或随机检查实际 进度是否按计划要求进行，若出现偏差，要及时 找出原因，采取必要的补救措施，或者调整、修 改原计划，直至项目完成。
项目进度计划 ppt课件
5、2、2 项目计划的内容
7、整体项目的财务预算 （1）预算概要 （2）预算纲要 （3）与项目预算有关的其他信息
5、2、2 项目计划的内容
8、应急计划 （1）意外需要 （2）应急措施
5、2、2 项目计划的内容
9、支持计划 （1）软件支持 （2）培训支持 （3）行政支持 （4）其他支持
输出（结果） 项目网络图 活动清单更新
活动的依赖关系
活动的依赖关系反映了项目活动的顺序。
确定依赖关 系的原则
具体说明
强 制 依 赖 关 项目工作中固有的依赖关系它们通
系
常由于实际限制条件，一般是物理
上或技术上的
自 由 依 赖 关 指由项目队伍确定的那些依赖关系 系
外 部 依 赖 关 指项目活动与非项目活动之间的依
责任矩阵的栏目中可以填各种数字或符号来表 示各自的责任。
5、4、2 责任矩阵
5、4、2 责任矩阵
5、4、3 项目行动计划表
项目行动计划表是指为了实现项目目标, 将有 关的一系列活动或任务进行细分, 并按内在的 层次关系把所需的资源、前项任务、持续时间 等加以记录所形成的表格。
计划的执行
最好的计划，如果没有得到很好的贯彻落实， 那么仍然取不到应有的效果。
6、1项目进度计划
项目进度管理（项目时间管理）：是在项目进 程中，为了确保项目能够在规定的时间内实现 项目目标，对项目活动进度及日程安排所进行 的管理过程。
项目进度计划：是表达项目中各项工作、工序 的开展顺序，开始及完成时间及其相互衔接关 系的计划。
案例
Reliable Construction Company从一个大的制造商那里 成功中标了一个价值540万美元的新工厂建设项 目。制造商要求这个新工厂在一年内能够投入使 用。因此，合同包含了下面所列的条款：
保障项目进度课件
加强沟通
技术攻关
组织技术专家进行攻效的沟通机制，确保信息传递的及时 性和准确性。
02
01
寻求外部支持
与相关方沟通协调，争取政策或资源支持， 降低外部因素对项目进度的影响。
04
03
预防措施
制定详细计划
在项目开始阶段就制定详细的进度计 划，充分考虑各种可能出现的风险和 延误因素。
1.谢谢聆 听
灵活性
1.C 项目进度管理要具备灵活性，能够应对项目 中的变化和不确定性因素，及时调整计划和 资源。
沟通协作
1.D 项目进度管理需要良好的沟通协作，确保信
息畅通，团队成员能够协同工作，共同推进 项目的进展。
保障项目进度的方法
02
制定详细的项目计划
01
02
03
确定项目目标
明确项目的预期结果，确 保所有相关人员对项目目 标有共同的理解。
资源不足
项目所需资源未能及时 到位，导致进度受阻。
技术难题
项目中遇到的技术难题 超出了预期，需要额外 时间解决。
沟通不畅
团队内部或与外部合作 伙伴之间的沟通障碍， 导致信息传递不及时或 不准确。
外部因素
如政策变化、市场环境 变化等不可控因素，对 项目进度产生影响。
采取补救措施
优化资源分配
重新评估资源需求，合理调配资源，确保关 键任务得到优先保障。
文档管理
建立完善的文档管理制度， 确保项目过程中的所有重 要信息都能得到妥善保存 和查阅。
合理配置项目资源
人力分配
根据项目的需要合理分配人力资 源，确保关键任务得到足够的人
手支持。
物力资源
根据项目需要采购和租赁必要的设 备和物资，确保项目顺利进行。
项目的进度管理PPT课件
随着项目进展，持续更新 风险清单，确保及时发现 新的风险。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
THANKS FOR WATCHING
项目的进度管理ppt课件
contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
进度风险评估与应对
风险评估
对识别出的每个风险进行 评估，分析其发生的可能 性、影响程度和紧急程度。
制定应对策略
根据风险评估结果，制定 相应的应对策略，如预防 措施、减轻措施、应急措 施等。
资源与预算分配
根据风险应对策略，合理 分配资源和预算，确保应 对措施的有效实施。
案例一：大型基础设施项目的进度管理
总结词
复杂度高、资源投入大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目如桥梁、高速公路等，涉及大量人力、物力和财力投入，进度 管理复杂度高，需考虑地质条件、天气影响等多种风险因素，确保项目按计划推 进。
案例二：软件开发项目的进度管理
总结词
需求变化快、技术更新快、团队协作要求高
案例四：项目进度管理的成功经验与教训
总结词
合理规划、有效沟通、灵活应对
VS
详细描述
成功的项目进度管理需要合理规划项目进 度，确保资源分配的合理性。同时，有效 沟通是确保团队成员对项目进度达成共识 的关键。此外，灵活应对项目中的变化和 挑战，及时调整进度计划，也是成功管理 项目进度的关键因素。
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contents
目录
• 项目进度管理概述 • 项目进度计划制定 • 项目进度监控与调整 • 项目进度风险管理 • 项目进度管理案例分析
01 项目进度管理概述
定义与重要性
定义
项目进度管理是指在项目实施过程中，对项目各阶段的工作 内容、工作程序、持续时间和衔接关系进行计划、组织、指 导、协调、控制和监督，以确保项目按时完成的管理过程。
础。
《项目计划进度》课件
风险应对策略
制定风险应对策略，对可能出现的问题进行预测 和准备，降低项目风险。
CHAPTER 05
项目计划进度案例分析
案例一：大型基础设施项目的计划进度管理
总结词
复杂度高、资源需求大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目通常涉及大量人力、物力和财力投入，计划进度管理复杂度高，需要充分考虑资源调配、施工 组织、安全保障等方面的因素。同时，由于项目规模大、周期长，存在较多风险因素，需要进行充分的风险评估 和应对。
根据项目需求和特点，合理分配人力 、物力、财力等资源，确保资源利用 效率最大化。
促进资源共享，提高资源利用效率， 加强团队协同，提升整体执行力。
资源动态调整
根据项目进展情况，及时调整资源分 配，确保关键路径上的任务得到足够 支持。
提高工作效率
优化工作流程
简化流程，消除冗余环节，降低 沟通成本，提高工作效率。
时差、文化差异、法律法规差异
VS
详细描述
跨国项目涉及不同国家和地区的参与方， 存在时差、文化差异和法律法规差异等问 题，给计划进度协调带来挑战。需要充分 了解和尊重各方文化和习俗，遵守当地法 律法规，同时根据时差调整工作计划，确 保各方协同工作。
THANKS
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应对风险与挑战
风险识别与评估
及时识别项目中存在的风险和挑 战，并进行评估。
制定应对措施
针对不同风险和挑战制定相应的应 对措施，降低其对项目的影响。
应急预案
建立应急预案，以备不时之需，确 保项目在遇到突发事件时能够迅速 应对。
CHAPTER 04
项目计划进度优化
优化资源分配
资源分配原则
资源共享与协同
时间表调整机制
制定风险应对策略，对可能出现的问题进行预测 和准备，降低项目风险。
CHAPTER 05
项目计划进度案例分析
案例一：大型基础设施项目的计划进度管理
总结词
复杂度高、资源需求大、风险因素多
详细描述
大型基础设施项目通常涉及大量人力、物力和财力投入，计划进度管理复杂度高，需要充分考虑资源调配、施工 组织、安全保障等方面的因素。同时，由于项目规模大、周期长，存在较多风险因素，需要进行充分的风险评估 和应对。
根据项目需求和特点，合理分配人力 、物力、财力等资源，确保资源利用 效率最大化。
促进资源共享，提高资源利用效率， 加强团队协同，提升整体执行力。
资源动态调整
根据项目进展情况，及时调整资源分 配，确保关键路径上的任务得到足够 支持。
提高工作效率
优化工作流程
简化流程，消除冗余环节，降低 沟通成本，提高工作效率。
时差、文化差异、法律法规差异
VS
详细描述
跨国项目涉及不同国家和地区的参与方， 存在时差、文化差异和法律法规差异等问 题，给计划进度协调带来挑战。需要充分 了解和尊重各方文化和习俗，遵守当地法 律法规，同时根据时差调整工作计划，确 保各方协同工作。
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应对风险与挑战
风险识别与评估
及时识别项目中存在的风险和挑 战，并进行评估。
制定应对措施
针对不同风险和挑战制定相应的应 对措施，降低其对项目的影响。
应急预案
建立应急预案，以备不时之需，确 保项目在遇到突发事件时能够迅速 应对。
CHAPTER 04
项目计划进度优化
优化资源分配
资源分配原则
资源共享与协同
时间表调整机制
建设工程项目进度管理培训课件
…
图3-5 双代号网络图中有紧前工作的工作的最早开始时间计算示意图
工作i—j的最早完成时间EFi— j应按下式计算：
EFi— j＝ESi— j＋Di— j
（3-6）
式中：EFi— j (Earliest Finishing Time) ——工作i-
2.3 工作的最迟完成时间和最迟开始时间 LS LF
横道图的优点： 1．它能够清楚的表达活动的开始时间、结束时间和持续时间
，一目了然，易于理解，并能够为各层次的人员所掌握和运 用。 2．使用方便，制作简单。 3．不仅能够安排工期，而且可以与劳动力计划、材料计划、 资金计划相结合。 横道图的缺点： 1．很难表达工程活动之间的逻辑关系，如果一个活动提前或 者推迟，或延长持续时间，很难分析出它会影响哪些后续的 活动。 2．不能表示活动的重要性，如哪些活动是关键的，哪些活动 有推迟或者拖延的余地。 3．横道图上所表达的信息较少。 4．不能用计算机处理，即对一个复杂的工程不能进行工期计 算，更不能进行工期方案的优化。
绘图规则
1.双代号网络图必须正确表达已定的逻辑关系。
2.双代号网络中严禁出现循环回路。所谓循环回路是指从网络 图中某一个节点出发，顺着箭线方向又回到了原来出发点的 线路。
3.双代号网络中，在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的 连线。
4.双代号网络中，严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭 线。
5.当双代号网络图中的某些节点有多条外向箭线或多条内向箭 线时,可以使用母线画法。
工作的时差包括总时差、自由时差、干涉时差和从属 时差等。
总时差(Total Float Time)：在不影响总工期的前 提下，本工作可以利用的机动时间，用 表示。
自由时差(Free Float Time)：在不影响紧后工 作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时 间，用 表示。
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（2）在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期作总体计划。 ——总工期目标被分解、细化、修改。它可以被分解为设计和计划、前 期准备、施工、交付并投入运营等主要阶段，用横道图或里程碑计划表 示一些项目过程的主要活动或阶段的开始或结束。
（3）里程碑事件计划。案例：立交桥 ——里程碑事件通常与项目的阶段结果相联系，作为项目的控制点、检 查点和决策点。
第8章 进度
（一） 工期计划
本章要点
（1）工期计划的一般过程。它是在项目结构分解基础上， 确定工程活动之间的逻辑关系和工程活动的持续时间，通 过安排或计算确定项目和各个活动的时间目标。 （2）横道图和线形图的应用。 （3）双代号网络和单代号搭接网络图的绘制和分析方法， 网络计划时间参数的计算、总工期、关键线路、关键活动、 非关键活动的确定。单代号搭接网络具有很强的逻辑表达 能力，且绘制、分析和计算都不容易出错。
（37）信息管理关闭 （36）合同结束
控制过程组
结束过程组
项目开始 4
时间
项目进结度束 管理
8.1 概述
8.1.1 工期计划过程 工期计划的目的： 是确定项目的总工期，各个层次项目单元的持续时间、开 始和结束时间，以及它们在时间上的机动余地。
工期计划的作用： 是工程项目计划体系中最重要的组成部分，是其它计划的 基础。
9
进度管理
里程碑事 件
项目的里程碑
➢ 启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一 个里程碑；
➢ 计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程 碑；
➢ 执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑； 收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。
事件表示状态，它没有持续时间；一般为一个工程活动或阶
段的开始或结束。活动有持续时间、开始时间和结束时间。
（4）资源（劳动力、材料、设备）使用计 划和优化方法。工程项目的资源计划与项目 实施方案、工期计划、成本计划互相制约、 互相影响。
2
本章重点
进度管理
C-PMBOK
项目管理
项目综合管理
•项目计划编制 •项目计划实施 •项目综合变更控制
项目费用管理 •项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目范围管理 •项目启动 •项目范围策划 •项目范围定义 •项目范围验证 •项目范围变更控制
项目质量管理
•项目质量策划 •项目质量保证 •项目质量控制
项目信息管理
项目风险管理
•项目信息沟通策划 •项目资料分配和传递 •项目效绩报告 •项目信息管理收尾
•项目风险识别 •项目风险估计 •项目风险对策开发 •项目风险对策控制
5
进度管理
8.1 概述
逐渐细化
8.1.1 工期计划过程
项目 过程
结构分解
工期计划
计划 内容
组织
构思
可行 性研 究
初步 设计
子项目1
项目
总工期5年
子项目2
工程施工
技术 设计
施工 图设 计
任务 委托
图放工程
主体结构
基
框
强
础
架
体
1113 1112
1111
子项目i工期3年 5年
子项目i工程施工 5年
主体结构 5年
（28）合同管理 （27）货源选择 （26）获得投标书 （25）资源分配和传递 （24）项目团队开发 （23）质量保证 （22）范围验证 （21）项目计划实施
（35）风险对策控制 （34）绩效报告 （33）质量控制 （32）费用控制 （31）进度控制 （30）范围变更控制 （29）综合变更控制
实施过程组
1111 5年
1112 5年
1113 5年
项目 计划 总工 期
各子 项计 划工 期
子项 详细 工期 计划
. . 作业 计划
业主 项目总负责
子项1 承包商 工程小组
6
进度管理
8.1 概述
8.1.1.1 总工期目标和项目主要阶段工期计划的确定
（1）在目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。 ——计划工期作为项目的目标之一，对整个项目工期计划具有规定性。
（20）采购文件编制 （19）采购策划 （18）风险对策开发 （17）风险估计 （16）风险识别 （15）职员获取 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质量策划
核心过程
辅助过程
（1）起始过程 启动过程组
策划过程组
项目进度管理
•项目活动定义 •项目活动排序 •项目活动周期估算 •项目进度计划编制 •项目进度控制
8
进度管理
8.1.1.1 总工期目标和项目主要阶段工期计划的确定
2010年二月 二十五日签订
总承包合同
里程碑事 件
2010年 三月一日 开工典礼
2010年 十月一日 主体结构封顶
2011年 十月一日 竣工验收
（2）在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期作总体计划。
——总工期目标被分解、细化、修改。它可以被分解为设计和计划、 前期准备、施工、交付并投入运营等主要阶段，用横道图或里程碑 计划表示一些项目过程的主要活动或阶段的开始或结束。
（4）项目总工期和几个主要阶段的工期安排途径 1）经验，2）工期定额，3）经营战略角度。
7
进度管理
编制进度计划
（2）在可行性研究 和项目任务书中一 般要按总工期作总 体计划。
——总工期目标被 分解、细化、修改。 它可以被分解为设 计和计划、前期准 备、施工、交付并 投入运营等主要阶 段，用横道图或里 程碑计划表示一些 项目过程的主要活 动或阶段的开始或 结束。
13
进度管理
8.1 概述
（项目单元统称为工程活动）如：投标是一项活动，中标为
一个事件。
10
进度管理
11
进度管理
8.1.1.2 工期计划的细化
2002年 十月一日 主体结构封顶化
编制进度计划
最详细的计划针 对工作包，它由 一些工序构成， 形成一个子网络。 在工作包分析的 基础上，确定各 工作包之间的逻 辑关系，即可得 到详细的总网络。
3
项目进度管理 •项目活动定义 •项目活动排序 •项目活动周期估算 •项目进度计划编制 •项目进度控制
项目人力资源管理
•项目组织策划 •项目职员获得 •项目团队开发
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目采购合同管理
•项目采购合同进收度尾 管理
（11）项目计划编制 （10）费用预算 （9）费用估算 （8）资源策划 （7）进度计划编制 （6）活动周期估算 （5）活动排序 （4）活动定义 （3）范围定义 （2）范围策划
（3）里程碑事件计划。案例：立交桥 ——里程碑事件通常与项目的阶段结果相联系，作为项目的控制点、检 查点和决策点。
第8章 进度
（一） 工期计划
本章要点
（1）工期计划的一般过程。它是在项目结构分解基础上， 确定工程活动之间的逻辑关系和工程活动的持续时间，通 过安排或计算确定项目和各个活动的时间目标。 （2）横道图和线形图的应用。 （3）双代号网络和单代号搭接网络图的绘制和分析方法， 网络计划时间参数的计算、总工期、关键线路、关键活动、 非关键活动的确定。单代号搭接网络具有很强的逻辑表达 能力，且绘制、分析和计算都不容易出错。
（37）信息管理关闭 （36）合同结束
控制过程组
结束过程组
项目开始 4
时间
项目进结度束 管理
8.1 概述
8.1.1 工期计划过程 工期计划的目的： 是确定项目的总工期，各个层次项目单元的持续时间、开 始和结束时间，以及它们在时间上的机动余地。
工期计划的作用： 是工程项目计划体系中最重要的组成部分，是其它计划的 基础。
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进度管理
里程碑事 件
项目的里程碑
➢ 启动阶段结束时，批准可行性研究报告，这是第一 个里程碑；
➢ 计划阶段结束时，批准项目计划，这是第二个里程 碑；
➢ 执行阶段结束时，项目完工，这是第三个里程碑； 收尾阶段结束，项目交接，这是最后一个里程碑。
事件表示状态，它没有持续时间；一般为一个工程活动或阶
段的开始或结束。活动有持续时间、开始时间和结束时间。
（4）资源（劳动力、材料、设备）使用计 划和优化方法。工程项目的资源计划与项目 实施方案、工期计划、成本计划互相制约、 互相影响。
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本章重点
进度管理
C-PMBOK
项目管理
项目综合管理
•项目计划编制 •项目计划实施 •项目综合变更控制
项目费用管理 •项目资源策划 •项目费用估算 •项目费用预算 •项目费用控制
项目范围管理 •项目启动 •项目范围策划 •项目范围定义 •项目范围验证 •项目范围变更控制
项目质量管理
•项目质量策划 •项目质量保证 •项目质量控制
项目信息管理
项目风险管理
•项目信息沟通策划 •项目资料分配和传递 •项目效绩报告 •项目信息管理收尾
•项目风险识别 •项目风险估计 •项目风险对策开发 •项目风险对策控制
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进度管理
8.1 概述
逐渐细化
8.1.1 工期计划过程
项目 过程
结构分解
工期计划
计划 内容
组织
构思
可行 性研 究
初步 设计
子项目1
项目
总工期5年
子项目2
工程施工
技术 设计
施工 图设 计
任务 委托
图放工程
主体结构
基
框
强
础
架
体
1113 1112
1111
子项目i工期3年 5年
子项目i工程施工 5年
主体结构 5年
（28）合同管理 （27）货源选择 （26）获得投标书 （25）资源分配和传递 （24）项目团队开发 （23）质量保证 （22）范围验证 （21）项目计划实施
（35）风险对策控制 （34）绩效报告 （33）质量控制 （32）费用控制 （31）进度控制 （30）范围变更控制 （29）综合变更控制
实施过程组
1111 5年
1112 5年
1113 5年
项目 计划 总工 期
各子 项计 划工 期
子项 详细 工期 计划
. . 作业 计划
业主 项目总负责
子项1 承包商 工程小组
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进度管理
8.1 概述
8.1.1.1 总工期目标和项目主要阶段工期计划的确定
（1）在目标设计时，工期目标一般仅是一个总值。 ——计划工期作为项目的目标之一，对整个项目工期计划具有规定性。
（20）采购文件编制 （19）采购策划 （18）风险对策开发 （17）风险估计 （16）风险识别 （15）职员获取 （14）信息沟通策划 （13）组织策划 （12）质量策划
核心过程
辅助过程
（1）起始过程 启动过程组
策划过程组
项目进度管理
•项目活动定义 •项目活动排序 •项目活动周期估算 •项目进度计划编制 •项目进度控制
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进度管理
8.1.1.1 总工期目标和项目主要阶段工期计划的确定
2010年二月 二十五日签订
总承包合同
里程碑事 件
2010年 三月一日 开工典礼
2010年 十月一日 主体结构封顶
2011年 十月一日 竣工验收
（2）在可行性研究和项目任务书中一般要按总工期作总体计划。
——总工期目标被分解、细化、修改。它可以被分解为设计和计划、 前期准备、施工、交付并投入运营等主要阶段，用横道图或里程碑 计划表示一些项目过程的主要活动或阶段的开始或结束。
（4）项目总工期和几个主要阶段的工期安排途径 1）经验，2）工期定额，3）经营战略角度。
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进度管理
编制进度计划
（2）在可行性研究 和项目任务书中一 般要按总工期作总 体计划。
——总工期目标被 分解、细化、修改。 它可以被分解为设 计和计划、前期准 备、施工、交付并 投入运营等主要阶 段，用横道图或里 程碑计划表示一些 项目过程的主要活 动或阶段的开始或 结束。
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进度管理
8.1 概述
（项目单元统称为工程活动）如：投标是一项活动，中标为
一个事件。
10
进度管理
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进度管理
8.1.1.2 工期计划的细化
2002年 十月一日 主体结构封顶化
编制进度计划
最详细的计划针 对工作包，它由 一些工序构成， 形成一个子网络。 在工作包分析的 基础上，确定各 工作包之间的逻 辑关系，即可得 到详细的总网络。
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项目进度管理 •项目活动定义 •项目活动排序 •项目活动周期估算 •项目进度计划编制 •项目进度控制
项目人力资源管理
•项目组织策划 •项目职员获得 •项目团队开发
项目采购管理
•项目采购策划 •项目采购文件编制 •项目采购招标 •项目采购评标定标 •项目采购合同管理
•项目采购合同进收度尾 管理
（11）项目计划编制 （10）费用预算 （9）费用估算 （8）资源策划 （7）进度计划编制 （6）活动周期估算 （5）活动排序 （4）活动定义 （3）范围定义 （2）范围策划