绩优团队建设

成长 过程
典型特征
R1 没信心,没能力
领导方式 告知式
说明 引导并指导员工
R2 有信心,没能力 R3 没信心,有能力 R4 有信心,有能力
推销式 参与式 授权式
解释工作从而劝 服员工
激励并帮助员工 解决问题
将工作交付员工, 领导监控和考察
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第六讲 团队高效特质PERFORM
6.5.1. 高绩效团队的第一要素---生产力
n 2+2>5 n 系统论 n 教练下属是水落石出,还是水涨船高? n 让下属称呼你为教练! n 训练一队奋飞的雁群! n 案例学习:鹰的培训课程
n 知识经济时代的来临带来不确定性 n 工作任务复杂化、前或后向一体化 n 社会组织多元化、组织学习空前化 n 产品周期瞬间化、产品功能扩大化 n 经营环境复杂化、社会环境动荡化 n 市场需求多角化、客户期望高企化 n 商品市场买方化、市场竞争白热化
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第二讲 为什么团队如此流行
2.2. 团队如此流行---内部原因
收获期 成熟稳健；业绩创造；富有成效 自主型
修整期 习惯形成；创意渐弱；目标修正 情境式
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第四讲 团队角色分析与判别
4.1. 团队的九大角色及判别
1.主席 3.創新者 5.執行者 7.資源探索者 9.專家
2.驅策者 4.監察者 6.協調者 8.貫徹者
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第五讲 团队问题分析与诊断
简单定义而言,就是一小部分拥有互补技术的人为了 一个共同认可的目标,相互交流合作,共同承担责任 而实现目标的群体。 乃由一群不同背景、不同技能及不同知识的人员所 组成，通常人数不多。他们分别选自组织中不同部 门，那是他们各人的“家”。在共同持续使命下组 成团队后，他们为某一特殊的经常变动的任务而工 作。《哈佛商学院案例全书》
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第二讲 为什么团队如此流行
2.5. 团队对个人的影响
•经验共享
•技术共享
•知识共享
•个人
•学会学习
•信任自豪
•团队 •成长体验 •自我实现
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n案例一
这是一家人才素质要求较高的公司的。1999年， 有一个博士生和两个硕士生不满足于他们的现状， 决定一起设计属于他们自己的未来，创造属于他们 自己的事业，于是他们共同辞掉了各自的工作，一 起筹办起了一家公司，公司的创业是艰难而又充满 乐趣的，在这个阶段，大家是以一种共同创业的精 神来合作的，每一个人都把公司当作自己的事业来 对待。在公司成立后的半年左右，企业业绩开始呈 现出了快速增长的态势，但是就在这个时候，矛盾 开始出现了，除了关于企业发展战略方向的问题外， 利益分配问题开始影响彼此的合作，有人开始觉得 自己的付出和回报并不对等，(续后)
2.是什么致使他们“创业难,守成更难”不幸而言中?
3.两家公司是否对“团队精神”了无所知?
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n案例二 这是一家经营保健品的公司，早期公司从中科 院购买了一项专利并迅速将其投入了市场，市场发 展出乎意料的好，公司业绩在最初两年里，翻了两 番。但是，伴随着企业的逐步做大，创业者开始关 注自己的“财产”如何不被别人侵蚀，同时，他聘 请了一家咨询公司为企业设计了各种严格的规章制 度，规章制度看起来是非常科学，或者说是无懈可 击的，似乎每一个环节都不会给员工侵蚀企业财产 以“可乘之机”。相对来讲，公司员工的收入是比 较高的，但是，企业辛辛苦苦招聘来的人才却大多 呆不了几个月就提出辞职了，甚至有的在马上就要 成为业务骨干时，脱离公司而去。
6.3.8.合作与冲突---处理冲突的五种策略
n 方式一:竞争
n 方式二:回避
n 方式三:迁就
n 方式四:妥协
n 方式五:合作
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第六讲 团队高效特质PERFORM
6.3.9.好心态5S训练---工作与人际和谐
SMILE: 任何时候对人笑脸相迎; SERVE: 时刻以服务心态示人、待物,服务于人乃
5.分析方案;
6.选择方案; 4.简化法; 7.评价效果 5.实验法;
6.头脑风 暴法…
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第六讲 团队高效特质PERFORM
6.3.1. 沟通过程环、原则与障碍分析
•3.沟通渠道(媒体)
•2.编码
•准确
•4.译码
•1.主体
•及时
•原则
•完整
•非正式组织策略性运用
•5.受体
•7.反馈 •6.作出反应
n 高级管理摆脱琐事,专注战略 n 因应环境变化,加快决策速度
n 培养集体主义精神 n 集思广益,追求创新 n 经营、技术、生产等疑难问题 n 为完成任务个人能力捉襟见肘 n 某项具体任务需要人们密切合作
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第二讲 为什么团队如此流行
2.3. 组建团队阻力
•人际沟通
•绩效评价
•授权度•激励机制 •支持度
6.0. PERFORM--高效团队七个特质
1、目标（Purpose）： 2、授权与授能（Empowerment）： 3、关系与沟通 （Relationships and Communication）： 4、弹性（Flexibility）： 5、最佳绩效（Optimal Performance）： 6、肯定与欣赏 （Recognition and Appreciation）： 7、士气（Morale）：
•原组织文化 •搭便车
•习惯定势
•囚徒困境
•团队
•共享藩篱 •稳定与创新矛盾
•信任度
•组织学习
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第二讲 为什么团队如此流行
2.4. 团队对组织的益处
“组织+团队+个人”三方共赢 以超出个人业绩总和的集体成果贡献组织
2+2=4-----部分的简单累积 2+2>5-----集思广益 核心竞争力的强化 灵活因应外变能力
队
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课程内容纲要
团队本质及基本理念 团队为什么如此流行 团队发展阶段与领导方式 团队角色分析与判别 团队问题诊断与分析 高效团队的特质分析 团队走向绩优的技巧
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第一讲 团队本质及基本理念
1.1.什么是团队----定义
团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个
体所组成的正式群体. (斯蒂芬·罗宾斯（1994） )
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第三讲 团队发展阶段与领导方式
3.1.团队发展五阶段
•形成期
•变革调整
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第三讲 团队发展阶段与领导方式
3.2. 团队发展各阶段领导方式探讨
阶段
突出特征
领导方式
形成期 同事异心；敬而无信；混乱局面 控制型
激荡期 冲突凸显：观念/方法/技术/制度 民主型
凝聚期 趋于规范；凝聚形成；愿景渐显 参与型
我天职; SEE POSITIVE FACTOR:
任何事情应看到其积极的一面,而不应一味 埋怨,抵消掉自己的积极性与进取心; SEEK: 主动寻找工作,不要等待上司来分配; SATISFY:做任何事情以让他人满意为追求目标
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第六讲 团队高效特质PERFORM
6.4.1. 关于领导—情境领导
尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性. 5.Timeliness（有时间限制）或Time-based（以时间为
基础的）,计划目标的完成程度必须与时间相关联。
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第六讲 团队高效特质PERFORM 6.2. 授权应遵循的四原则
n 权力对于一名经理人来说，具有非同一般 的重要性，必须小心运用。职业经理人要 学会将工作分为必须授权、应该授权、可 以授权、不应授权的工作。在授权时，遵 循四个原则：权责对等、授权不授责、循 序渐进和建立约定。这样既保证下属能分 担自己的工作，又能确保下属不胡乱使用 你给的权力。
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n案例二(续) 用中层部长的话讲，留下来的往往是企业不想留的， 而走的又往往是企业不希望走的。事实上，三年内， 企业的骨干走了将近30%，其中相当一部分被竞争对 手挖走，而这对这家公司构成了一种致命的打击。 不到两年时间企业在当地保健品的市场占有率由原 来的30%很快下降到了10%以下。而2001年第一季度 企业开始出现了亏损。 问题: 1.导致这家公司走向衰败的究竟是什么? 2.这家公司的领导对团队精神重要性无认识吗? 3.你认为可能有哪些因素导致其“团队”不能持久?
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第六讲 团队高效特质PERFORM
6.2.1. 关于决策
分类法 类型
层次
过程
方法
依决策 影响范 围
依决策 重复性 和难度
依决策 主体
战略决策 战术决策
非常规决策
常规决策 个体决策 群体决策
高层 中/低层 高层 中/低层 高/中/低 高/中/低
1.提出问题; 1.案例法;
2.确定标准; 2.计算法; 3.确定依据; 3.专家意 4.拟订方案; 见法;
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第一讲 团队本质及基本理念
1.2. 团队构成要素5P
1. PURPOSE（目标）
2. PLACE （定位）
3. POWER （权限）
4. PLAN
（计划）
5. PEOPLE （人员）
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第一讲 团队本质及基本理念
1.3.团队与群体之比较
项目别 目标 作用 技能 责任 结果
群体 强调信息共享 中性(有时消极)的 随机的或不同的
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n案例一(续) 虽然和他们原来公司的收入相比，每个人的收入都有 了很大幅度的提高，但是，正如其中一位所说，他们 需要彼此的平等。一位副总认为自己在创业中的付出 和贡献是最大的，但是没有得到应有的回报；而另一 位则认为自己的能力是最强的。总之，原来非常融洽 的合作气氛开始逐渐丧失。在2000年4月份，其中一位 终于脱离了公司，准备寻找新的合伙人创办属于他个 人的事业。而另外一位在2001年初，被一家猎头公司 看中，“跳槽”进入了一家外资企业。 问题:1.引致他们辞职创业的那家公司可能的问题是什么?
---罗宾斯“三分法”:1.问题解决型团队（Problem－ solving Team） 、2.自我管理型团队（Self－managed Team） 、 3.跨功能型团队（Cross－functional Team）
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第二讲 为什么团队如此流行
2.1.
团队如此流行---外部原因
n 信息量:200>2000;20>200;2>20;…极的 相互补充的 既可个体也可共同
大雁效应
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第一讲 团队本质及基本理念
1.4.团队类型
---戴穆斯“四分法”:建议或参与式团队(AdviceParti-cipation team)、生产或服务团队 (Production-Ser-vice team)、计划或发展团队 (Plan-Development team)、行动或磋商团队(ActionConsultation team)
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2020/12/13
绩优团队建设
课程目标
n 了解什么是团队，团队如何
有效地工作以取得更高绩效
n 掌握团队的发展阶段，并
依此运用适当的领导方式
n 了解自己和其他团队成员在团队中担任
的角色及其特征,应用于有效建设团队
n 掌握高效团队的特征，在实际工作中
营造自己的“梦之队”-----高绩效团
（1）获得成效。 （2）一致
性。
•
（3）诚实。 （4）表现关
注。
• 6.3.5.团队领导如何赢得成员的信任 绩优团队建设
第六讲 团队高效特质PERFORM
6.3.7. 合作与冲突---冲突的发展过程
n 第一阶段:潜在的对立或不一致
n 第二阶段:认知和个性化
n 第三阶段:行为意向
n 第四阶段:行为
n 第五阶段:结果
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第六讲 团队高效特质PERFORM
• 6.3.2. 关于信任
• 6.3.3. 关于信任---信任的类型
契约信任/能力信任/善意信任
基于威慑因素的信任/基于知识的信任/基于识
别的信任
基于声誉的信任/基于社会相似性的信任/基于
法制的信任
• 6.3.4. 关于信任---信任的构成要素
•
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第六讲 团队高效特质PERFORM
6.1.目标设定的SMART原则
1.Specific(具体的),目标必须尽可能具体,缩小范围; 2.Measurable(可衡量)，目标达到与否尽可能有可衡
量标准和尺度； 3.Achievable/Attainable (可实现)， 目标设定必须
是通过努力可达到； 4.Result-oriented（结果导向）或Relevant,（相关的）
5.1. 团队常见问题分析与诊断
问题一: 团队不信任其中一名成员 问题二: 两名团队成员经常不和 问题三: 团队成员不会提出不同意见 问题四:一名成员非常主观,不听他人意见 问题五:一名成员表现出色但未能与团队工作 问题六: 另一团队不断抱怨你的团队出错
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•第六讲 团队高效特质PERFORM