一汽大众产品开发过程

QPN培训
2、QPN-源于TS16949和VDA 2（供货质量保证）的要求
组织机构：必须是由对用户生产过程保证和 产品认可的相关流程熟知的人员构成； 相关流程也要同时在供应商处应用； 对一个供应商的所有产品，如果是新产品或 有改变的产品/过程，要进行预批量阶段的 产品和过程的认可。
QPN培训
3、QPN-QPN在产品诞生过程中的时间区间
PEP培训
4、大众整车开发组织机构
任 务
- 决策 - 项目总体要求 - 决策准备工作 - 项目组将工作下达各专业部门 - 对专业组的要求
报告内容
PSK
基本原则： 一致性，连续性 - 技术状态 例如“产品技术成熟程度报告” - 报告时间，阶段审查点 - 质量 - 采用期限 - 成本 * 关于专业组/同步工程小组 报告： 报告内容必须包含专业组/同步 小组管辖范围内的全部工作， 也应包含跨部门协调工作方面 的情况
4
生产准备
1.QPN B阶段报告
QPN培训
4、QPN-外协件管理流程质保相关工作
序 号 5 工作内容 模具制造 QPN C阶段-规划阶段 VFF，试模件的优化 QPN D阶段-实施阶段 工作输入 1.制定详细的检具方案 2.QPN C阶段评价，验证产品和过程的规划 1.参加PR组织的试模件评价 2.参加检具验收 3.利用检具优化试模件 4.QPN D阶段评价，验证实施过程 5.跟踪首批样件送样进度，逐步开展首批样品检验 6.Pl@T系统中维护认可信息 1.首批样品检验 -首批样件在Cubing/IMB的尺寸匹配优化 -首批样件在实验室的材料、性能检验 2.分析解决外协件质量问题 3.Pl@T系统中维护认可信息 4.QPN E阶段评价，2TP准备 1.首批样品检验 -首批样件在Cubing/IMB的尺寸匹配优化 -首批样件在实验室的材料、性能检验 2.分析解决外协件质量问题 3.Pl@T系统中维护认可信息 4.QPN F阶段评价，进行两日生产 工作输出 1.检具方案 2.QPN C阶段报告 1.签字版的检具验收文件 2.试模件的测量报告 3.QPN D阶段报告 4.首批样品检验报告
部长级-可同时兼顾多个项目，直接向副总及以上级别汇报
无此项在质量规划阶段，会认定为风险项
负责沟通协调，保证项目顺利实施
负责目标的传 递，收集问题 形成报告，向 项目负责人汇报
质 保 负 责 人 质 量 保 证 工 装 负 责 人
生 产 负 责 人 设 备 负 责 人
采 购 负 责 人 原 材 料 采 购 零 部 件 采 购
6
7
PVS EMP 3分 QPN E阶段-两日生产准 备
1.首批样品检验报告 2.外协件质量问题措施表 3.QPN E阶段评价报告
8
0S EMP 1分 QPN F阶段-两日生产
1.首批样品检验报告 2.外协件质量问题措施表 3.QPN F阶段评价报告，即两日生产报 告
QPN培训
产 5、QPN-共同工作阶段-用户<->实施人员<->供应商 设 计 方 案 ， 任 务 书 ， 材 料 方 案 样 件 检 验 试 制 开 发 认 可 设计 方案 优化 项目 规划 样件 检验 试制 开发 认可 品 过 程 能 力 认 可 流 产 程 品 产 过 品 程 认 能 可 力 认 可 流 程 产 品 认 可 产品 过程 能力 认可 流程 产品 认可 供 应 商 评 价 生 产 伴 随
零件设计方案评审
QPN培训
4、QPN-外协件管理流程质保相关工作
DF (-24) BF (-18) LF (-12) VFF(-8) PVS(-6) 0S(-3) SOP(0)
外协件管理流程 1.CSC 发包 2.启动会 KickOff meeting QPN A阶段 （时间和计划） QPN B阶段 （FMEA启动）
一汽大众相关培训
一
PEP
二
QPN
三
EMPB
四
2TP
PEP培训
1、概念：PEP指“产品诞生过程”，对大众而言既是指从项目启动 （PM） 到市场投放（ME）的汽车形成的过程。 2、目的：了解大众整车在批量生产前各阶段的意义，以便找准自己的工 作方向。 3、特点：过程是一个开发性的系统，是解决问题、学习、变化的进行阶 段，它受时间约束，具有确定的目标和可测量的结果； 过程具有``滚动的``计划和结构； 过程是不间断的、相互作用的； 在相关人员的积极参与下进行。
供应商 询价 供应商 选择
设计 方案 优化
生产 过程
一汽大众
设计 方案 任务 书， 材料 方案
供应 商 询价 供应 商 选择
生产 过程
供应商评 价 生产伴随
质量工 程师/ 项目经 理
时间紧，任务 重！
设计 方案 任务 书， 材料 方案
供应 商 询价 供应 商 选择
设计 方案 优化 项目 规划
样件 检验 试制 开发 认可
LF
-12
VFF
-9
PVS
-6
0S
-3
SOP ME
0 3
预批量认可（VFF)-8 供应商： 制造工作 -设计验收（-11） -数量和装备合同（-10） -VFF明细表清单 -CP5件准备（10）
-CP7件准备（10） -第一胎VFF车存档零件状
预批量生产（PVS)-6 -零件准备单件3分 ZP5(-8) ZP7(-7) -PV5的动力总成件准备 （-7） -非生产连线设备已安 装完成
4、QPN-外协件管理流程质保相关工作
序 号 1 工作内容 CSC发包 工作输入 1.预选厂的质保评价 2.明确要求预选厂做出检具投资 3.零件负责人查询Pl@T系统，了解发包计划与发包实际状 态 4.针对系统供应商，零件负责人制定《系统供应商协议》 5.发包之后，要求厂家做质量规划 1.提出检具要求 2.QPN的准备，制定QPN各阶段计划 3.首批样件的计划 4.实验室检验计划 5.尺寸/匹配检验计划 6.给出EMP 3分/1分计划 7.两日生产计划 8.批量认可计划 1.QPN 质量框架计划 2.QPN A阶段评价 3.FMEA 4.确定质保认可计划 5.零件负责人在Pl@T系统维护认可信息 1.QPN B阶段评价 工作输出 1.CSC质保评分表 2.预选厂的检具投资计划 3.系统供应商协议 4.外协件质量规划(根据项目进展进行更新）
销 售 负 责 人
物 流 负 责 人 人 员 培 训
保 障 部 门
体系负责 人 负责监控 各时间节 点输出文 件的审核 财 务
可不列入项目 小组，负责具 体工作的实施， 向上级负责人 汇报
检 测
QPN培训
1、QPN-什么是QPN
QPN： Qualifizierungs Programm Neuteile 新零件质量提高计划 是一个大众集团确定的、在项目阶段由供应商和相关公司质保人 员共同使用的，对外购件进行跟踪的系统。
生产过程
供应商评 价 生产伴随
供应商其 他人员
QPN培训
6、QPN-优先级
零件优先级的确定，是在QPN启动之前，完全由用户厂工程师依据 评价标准来进行的。 以下的表述仅供参考. 优先级为1的零件: 需特别关注的重点零件 在所有QPN阶段, 项目评价都需按与用户工厂质保部零件负责人的协 商，在供应商生产地现场进行. 优先级为2的零件: 需一般关注的零件范围 供应商最迟在由用户厂规定的期限之前，独自负责完成各QPN阶段 的评价. 根据约定期限，向用户工厂质保部零件负责人当面介绍评价 文件. 优先级为3的零件: 仅需次要关注的零件范围 供应商最迟在由用户厂规定的期限之前，独自负责完成各QPN阶段 的评价. 评价文件将寄至相关用户厂质保部零件负责人。
•交付代理商的 市场投放总量
生产准备 +预批量 产品 设想 造型 + 技术方案 + 制造方案 新车投产 表面数据+ 结构设计
PEP-里程碑是集团产品战略委员会的决策点
PEP培训
5、大众整车开发工作内容
概念开发
PM
-48
批量开发
PF
-39
预批量
BF
-18
PP
-45
PD
-42
KE
-33
DE
-27
DF
-23
领批量（0S）-3 -零件准备单件1分 -ZP5(-5) -ZP7(-4) -0S的动力总成件准备 （-4） -连续设备已安装完成 -生产和检验规划
批量生产 （SOP)-0
市场投放 （ME)3
态 -生产和检验规划
-0S明细表清单 -PVS明细表清单
JIT物流过程
-JIT物流过程
-第一台OS车
-第一台PVS车（PVS)
概念开发
PM
-48
项目战略启动
批量开发
PF
-39
预批量
BF
-18
PP
-45 项目规 划
PD
-42 产品定 义
KE
-33
DE
-27
DF
-23 造型冻结
LF
-12
VFF
-9 先期批量
PVS
-6
0S
-3
SOP ME
0 投产 3 市场投放
项目确认
方案确认 造型决定
采购B认可 批量认可
试生产 零批量
原型样车 +试验
目的：早期识别目标偏差，如质量/时间进度/产能
流程：被选定的供应商使用B2B软件，直接用于在CSC选厂的范围内的 零件。
对零件负责人和供应商的优势： CSC定厂后4周已经进行了第一次评价 集团内部标准流程、信息有效交换 “检查表”格式，前期识别目标偏差 理论上系统评价项目进程 简单/快速QPN实施
（早） （标准化） （简洁） （系统） （快
-操作者培训
PEP培训
5、大众整车开发工作内容
VFF
-9
PVS
-6
0S
-3
SOP
0
ME
3
OTS在此阶段
分理论是批 量工装样件
OTS 自检 大众复检
至少3分 PVS OS SOP
2TP
PEP培训
6、练习
我司的项目组织结构？ 项目组目标传递模式？ 项目组汇报方向？
PEP培训
个人看法
项 目 经 理 项 目 负 责 人 工 艺 负 责 人 零 件 加 工 金 属 件 加 工 塑 料 件 加 工
PEP培训
4、大众整车开发组织机构
目标 反馈
产品经理
专业小组 目标值
和 产品小组
向K-/M-PSK汇报 •项目状态 •与目标值的偏差
同步工程小组 目标值
专业小组
矛Baidu Nhomakorabea情况的状 态报告
按目标值寻求 解决方案
同步工程小组
矛盾问题解决 的状态报告
PEP培训
5、大众整车开发工作内容（7条分隔线代表大众的七个检测点 ）
DE
-27
DF
-23
BF
-18
LF
-12
VFF
-9
PVS
-6
0S
-3
SOP
0
ME
3
QPN
质量规划
模/检具评价
国产化零件
材料试验 性能试验 尺寸检测
送样
材料试验 性能试验 尺寸检测
零件试装 2TP
售后问题改进
质保任务书
研 发 零 件
质保要求目标
可制造性分析 多阶段2TP 零件设计方案评审
完善质保 任务书
3.进度会谈 Commitmentblatt 4.生产准备 5.模具制造 6.VFF 试模件，模具优化 7.PVS EMP 3分 QPN E阶段 （两日生产准备） 8.0S EMP 1分
QPN C阶段 （产品和过程规划)
QPN D阶段 （实施阶段）
OTS认可
QPN 过程
QPN F阶段 （两日生产）
QPN培训
2
重点零件启动会 KickOff Metting（定厂 之后两周内召开） QPN A阶段-信息调整
1.检具的方案与进度计划 2.QPN 计划 3.质保认可计划
3
重点零件进度会谈 Commitment Gespraech（启动会后 四周内召开） QPN B阶段-方案阶段
1.QPN 质量框架计划 2.QPN A阶段报告 3.签字版进度表 Commitmentbblatt
QPN培训
6、QPN-优先级
问题组1: 1.1 供应商是否首次向大众集团提供相关零件? 1.2 是否涉及（复杂的）总成? 1.3 是否涉及新型结构设计? 1.4 是否运用新的生产技术(供货商与/或者用户厂方面经验不足或无经验)? 1.5 相关/类似零件/生产线是否曾经导致用户厂采取TOP-Q行动质量事故,例如生产停线? 1.6 相关/类似零件/生产线是否曾经导致售后抱怨FI,故障事件预测,汽车抛锚)? 1.7 供应商过去是否在自己实施2日试生产时存在问题或者与用户厂方面的评价有本质的偏差? 1.8 相关零件过去是否在生产启动时导致重大问题(零件负责人经验)? 如果没有一个提问回答为"是"的话,该零件是优先级为3的零件.如果至少有一个提问回答为"是"的话,则该零件是优先级为2的零件.接下来考虑问 题组2. 问题组2: 2.1 是否涉及模块或者准时化供货 2.2 相关/类似零件/生产线是否曾经导致多次的车间挑选行动? 2.3 相关/类似零件是否曾经导致,例如,过多的用户厂生产线故障事件（0KM抱怨? 2.4 相关/类似零件/生产线是否曾经导致严重的售后抱怨/超出故障事件预测(汽车抛锚,功能失效? 2.5 是否可以从生产工艺、与供货商的合作或者开发能力方面,预见到生产启动阶段可能出现的质量问题? 如果在问题组2中至少有一个提问回答为"是",则该零件是优先级为1的零件.如果没有哪个提问回答为"是"，该零件 还是优先级为2的零件. 是 否 是 否
产品管理
项目组 项目组
- 专业组确保项目组规定的目标要求得以遵循 - 专业组代言人向产品经理/项目组汇报* - 专业组控制同步工程小组的工作 (提出要求/进行验收)
专业组
专业组 专业组 专业组
- 同步工程小组负责所承担部件系统的项 目实施工作 - 同步工程小组代言人向专业组汇报* 同步工程小组 同步工程小组 同步工程小组 - 同步工程小组成员向各自所属专业 同步工程小组 同步工程小组 部门汇报 同步工程小组 - 同步工程小组成员承担所属专业 同步工程小组 范围内的工作 - 培训员工 - 专业部门规定框架条件/策略 - 提供人力资源 专 业 部 门 - 承担专业组,同步工程小 组管辖范围外的工作