生产现场问题分析与对策

生产现场问题分析与对策
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通过学习本课程，你将能够：
●掌握改善生产现场的基本方法；
●学会分析与解决现场问题的步骤；
●抓住生产现场问题的关键；
●建立完善的再发防止模式。

生产现场问题分析与对策
一、生产现场的改善的方法
分析和解决生产问题的着眼点在现场，因此管理者应当到现场、看现物、分析现状，找到问题点以进行改善。

例如，对工作人员的整个动作进行分解，减少不必要的动作环节，压缩切换时间，从而节约劳动成本，提高工作效率，改善工作品质。

管理者应当提倡解放劳动，使劳动越来越轻松化，即现场IE改善，具体包括如何使人适应设备，使设备适应人，使工作人员的工作更到位、更标准、品质更好，用更少的劳动获取更多的产出。

1.现场IE改善七法
现场IE改善的方法，主要有双手法、抽检法、动改法、五五法、防呆法、流程法、人机法七种。

双手法
在劳动密集型企业中，在现场操作台上，工作人员习惯于用一只手进行操作。

例如，品检员在发现不良品后，用一只手捡出来放在旁边，继而用另一只手，最后放不下时再放到不良品箱。

这一动作可以改善为：用两只手去捡，并把不良品箱放在旁边。

通过协调两只手的高能工作，将大大提高工作效率。

抽检表
在现场工作时，随即抽一个时间进行检查，使所有人的动作从动态变成静态的点，然后检查他们在此时间点上工作的有效性及合理性，从而发现问题，进行改善。

动改法
动改法的全称是动作改善法，主要是通过对现场动作进行改善（哪怕零点几秒钟），使整个动作更加合理。

五五法
在“二五”法中，一个“五”是指对于任何问题，只要连问五个“为什么”就能找到根源；另一个“五”代表人、机、料、法、环五个要素，是分析问题的落脚点。

防呆法
所谓防呆法，即在现场做到不出问题和故障，保证本质化的安全运作。

流程法
所谓流程法，就是把工作的流程记录下来，以终为始，明确各阶段的程序与责任归属。

人机法
所谓人机法，就是在生产现场运用一些改善技术，对人与设备进行调试。

2.4M1E法
现场改善常用的另一种方法是4M1E法。

具体而言，4M指Man（人），Machine(机器)，Material(物料)，Mothod(方法)；1E指Environments（环境），故合称4M1E法。

也就是人们常说的：人、机、料、法、环现场管理五大要素。

二、生产现场问题解决对策
1.解决现场问题要抓住关键
每个生产现场问题产生的原因可能有多，正确的思路是采用20/80法则，即抓住关键，从众多原因中找出比重占80%的一个，采取对策予以解决。

一般来说，20%的人习惯在问题中找答案，另外80%的人善于在答案中找问题，后者的做法更可取。

2.问题分析与解决的八个步骤
总体来说，问题分析与解决主要包括八个步骤：问题定义与检讨、原因发掘与整理、原因确认与界定、原因深析找出关键、对策评估与确认、行动计划与决策实施、效果追踪与考核评估、再发防止模式建立。

问题定义与检讨
在定义问题时，可从5W1H角度考虑。

5W具体是指这是什么样的问题（What）、为什么会成为问题（Why）、发生问题的时间（When）、地点（Where）以及相关人是谁（Who）；1H指问题发生的程度如何（How）。

检验问题的角度包括：它是否是一个问题，是否是自己关切和要解决的问题，是否在自己的责任范围内，是否可以容忍等。

原因发掘与整理
每个问题产生的原因都不止一个，企业现场管理者可以通过鱼骨图分析法进行原因发掘与整理，如环境的因素、人的因素，还是料的因素等。

原因确认与界定
进行原因分析时，首先，要确定某一因素是否是造成结果的原因；其次，在并行的原因中，判定、界定各自的重要度。

进行原因界定时，可以对原因进行分类，制定框架，画出鱼骨图。

需要注意的是，不能“打哪指哪”，而是要“指哪打哪”，即分析问题时，不要先把原因的类别想出来再作分析，而是要先分析原因，再划分类别。

原因深析找出关键
现场管理者要深度分析所有原因，从中找到关键因素，即占所有原因80%左右的部分，即抓关键。

对策评估与确认
针对每个原因都要作出一个相应的对策，这叫做BS原因消除法。

通常来说，一个对策能消除一个原因。

有时，也可能出现一个对策消除两个原因或两个对策消除一个原因的状况。

对策评估要从其有效性、可行性、成本、必要性等方面入手，评估之后进行确认，将之列入行动计划。

行动计划与决策实施
计划和决策制定后就要付诸实践，可将甘特图列入其中。

从问题定义到行动计划的过程是PDCA中的P（Plan），而决策实施是D（Do）。

效果追综与考核评估
这一步骤是PDCA中的C（Check），依照制定好的目标——例如，在未来三个月内使不良率从2%降到1%——持续、逐月地追踪，即效果追踪。

考核评估针对的是对策，好的对策要及时纳入工作流程和管理制度，使之成为一种常态，并建立再发防止模式。

再发防止模式建立
再发防止模式建立，就是分析现场出现的问题，并制定相应的对策。

解决问题的依据不是管理者的地位、学问的高低或经验的丰富程度等，而是其掌握的事实与数据的多少。

因此，管理者要有问题意识和量化意识，在出现问题时到现场、看现物、分析现状，用事实和数字说话。

3.解决现场问题的实例分析
一般来说，在生产现场最常发生的是部门之间产、销、人、发、财等管理要素方面的问题，这是对人、机、料、法、环进行的另一种角度的分析。

运用KJ 打分
在分析过程中，现场管理者可运用KJ 法对各要素打分。

所谓KJ 法，是由日本管理专家川喜二郎发明的一种同时由几个人分析产生问题的二次因，并判定哪些是造成结果的原因的方法。

表
如表1所示，甲、乙、丙三人为产生同一问题的所有原因打分，对于他们认为越重要的原因，打最高分（5分），认为最不重要的则打最低分（1分）。

每个人打完分后，阐述原因，了解他人的观点，从而使自己的判定更客观，并努力说服他人。

通过表1可知，综合计算后，B 原因成为最重要的原因，占31%的权重；A 原因排第二，占29%的权重；C 原因排第三，占20%的权重。

运用柏拉图方法找出关键原因
计算完各原因所占的比重后，要把这些数据绘制为一个柏拉图或称巴雷特图（图1），将所有原因按权重从高到低一次排列，并进行累加，累加到80%左右为止，便可运用20/80法则，解决80%左右的问题。

所以，B 、A 、C 三个原因必须予以解决，其它原因则不必计较。

图1 柏拉图法实例分析
实施对策的评估
分析出原因后，就要制定相应对策，并进行评估。

如表2所示。

找出关键原因后，填表人要对各对策按其重要性、可行性、成本、困难性和急迫性等因素打分。

与表1不同，每个人在填此表时要达成共识，对每条对策的每个影响因素都要打分。

需要注意的是，认为最重要、最可行、最急迫的，打5分，而认为最困难、成本最高的，打
1分，最后按分数高低进行排列。

此时，并非只采用得分高的对策，舍弃打分低的对策，而是按照分数的高低判断需要实施的对策的轻重缓急。

可行性高、成本较低、相对简单的对策，可以马上实施；而可行度较低、困难较大的对策，需要先克服困难，创造条件后再实施。

由此，现场管理者可制定出行动计划与决策实施方案，并建立生产现场再发防止模式，以避免今后发生同样的问题。

一般来说，现场再发防止模式的建立分三步：第一步，建立标准化，很多问题产生的原因是缺乏相应的标准，包括制作的标准、流程的标准、工艺的标准等，将不规范处理规范化；第二步，模式化，进行模式化的研发、制造与配送；第三步，防呆化；解决隐蔽问题，保证现场的本质化安全。

出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。

然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。

诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。

宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。

若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。

侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。

将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。

亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。

先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。

侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。

臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。

先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。

后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。

先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。

受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。

今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。

此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。

至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。

愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。

若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。

臣不胜受恩感激。

今当远离，临表涕零，不知所言。