第五组——娃哈哈渠道冲突案例分析

而且经销商的地理位置分配也不经尽合理，有些地方分布过密， 使得该地区的销售实力不能充分发挥；有些地方分布过少，销售 力量薄弱。因此有必要调整某些渠道经销商的数目。
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评价：
一、吴经理的方案强调要减少一级经销商，增加二级经销 商，并向代理制方向发展。这个方案从总体思路来说是十 分合理的，而且从长期来说也是解决冲货问题的最佳方案。
二、但是，吴经理没有考虑到短期这种方案对娃哈哈整 个渠道的影响。由于饮料产品属于随机消费，市场覆盖 率对销售的影响很大。渠道的重新调整可能导致市场覆 盖率的下降，从而使公司的产品销售下降。
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陈经理的方案：
冲货冲突是功能性的，公司应该加强对渠道冲突的管理与协调 工作 通过调整公司的相关政策，改变对经销商的激励方式等手段解 决问题。如与经销商签订更为完备的协议，明确销售区域权的划 分，强调经销商不得低价冲货的义务，并加大对经销商市场行为
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小组成员：蔡碧波、丁珊珊、杨少琼、
任飞、张小青、何东川
二零零三年三月
娃哈哈的营销渠道模式的演变
第一阶段
与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批 发站紧密结合，借用其现有的渠道进行推广
第二阶段
利用沿海省份各种专业、农贸市场的兴起以及 个体私营批发商等的灵活多变的机制优势，很 快就编制起一个新的、无比灵活的市场网络。
我们的方案：
一、减少一级经销商的数量，特别是浙江地区的一级经销 商的数量。做到一个区域只有一家一级批发商，设立地区 独家经销商，从而降低冲货的可能。
二、由各省区分公司来控制和协调一级经销商的行为， 并帮助他们开展各种铺货、理货和促销工作。同时也派 销售人员去了解二级经销商的销售情况，反馈产品的市 场情况。
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吴经理的方案理由：
经销商实力参差不齐，一些一级经销商实力不强，易构成“资金 瓶颈”，进货量小、市场调节能力低，不利于市场的巩固与发展。 减少一级经销商的数量，可以使他们之间的冲货行为减少，降低 公司协调整个“联销体”利益分配的成本。 加强二级经销商的数量，就会控制更多的资金，增强营销渠道的 实力。
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解决娃哈哈渠道冲突的两种不 同方案
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吴经理的方案：
冲货冲突是结构性的，公司应对渠道组织和结构等方面做一定
程度的变革。 重估一级经销商的业绩，重点培养一些实力强、信誉好、积极 性高、所处地理位置合理的一级批发商；同时把一部分一级批发 商转为二级批发商。 在营销渠道的建设上，推行代理制。
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我们的方案：
三、在减少一级经销商的初期，必须要十分的谨慎，对被 裁掉的一级经销商要有一定的利益补偿，并且要注意渠道 的顺畅以及市场覆盖率的稳定
四、由一级批发商在自己的势力区域内发展特约的二级经 销商与二级经销商。两者的差别是，前者将打一笔预付款 给一级批发商以争取到更优惠的政策。
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娃哈哈联销体的缺陷：
一、各地区的营销网络建设参差不齐，渠道成员构成以及 渠道层次各有特点。而且娃哈哈公司并没有做到一个区域 只有一家一级批发商，如浙江地区就有很多一级批发商， 这样就容易导致渠道冲突。
二、公司不设立地区独家经销商，也不要求其经销商专 营娃哈哈公司的产品。这样也同样会导致窜货等渠道冲 突的问题。
的监督，加大对违反协议行为的惩罚力度。
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陈经理的方案理由：
将一些一级经销商降为二级经销商，他们出于利益与声誉的双重 考虑，对经营娃哈哈品牌的兴趣可能会下降，娃哈哈就可能面临失 去这些市场的风险。 若一级经销商控制大量的二级经销商，实力变得足够雄厚的话， 会对厂家的领导地位构成威胁，增加了厂商之间的“博弈”成本 推行二级网络的建设，可能会导致营销渠道层次过多，产品零售 价格过高，从而使产品市场竞争力下降。
第三阶段
淡出农贸市场，摒弃原有的粗放型的营销路 线，推行“联销体”网络。
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娃哈哈联销体的特点：
一、形成了具有个体、民营、国营经销公司等多元成分， 以一级批发商为主，二级批发商为辅的多层营销网络， 有助于公司能更好的覆盖市场。 二、推行保证金制度，公司支付高于银行存款的利息。 这样使公司避免了欠款、三角债等纠纷，保证资金的 及时回流 三、采取一系列激励机制，包括年终返利、不定期奖 励等。 四、公司的各地销售人员协助各地批发商的营销工作， 并向总部反馈当地市场的情况
对营销渠道做太大的调整与变革，可能风险会很高。
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评价：
一、陈经理对冲货的理解是厂商间的利益协调机制出现了 问题。这个理解是对的，但是他没有考虑到导致厂商间利 益协调机制失调的深层次原因，即渠道的结构不合理问题。 因此他的解决方案只是短期有效的，并不能保持渠道的长 久稳定。 二、陈经理认为把一些一级经销商降为二级经销商可能 会使娃哈哈的产品市场份额下降。这种考虑是对的，但 是从长期的利益来考虑的话，这点成本是必须付出的， 而且也是值得的。 三、陈经理认为减少一级经销商会导致厂商“博弈” 成本的增加，这也是可能存在的。但是只要厂商的产 品有足够的品牌影响力，如现在的娃哈哈，这种成本 是不会有很大的。 娃哈哈渠道冲突案例分析 26/3/2003--PAGE 11