HR如何提升战略能力

在很多企业中，人才是核心资源，财务与市场销售，哪个部门或者哪个经理更重要？财务的工作有一个国家的法律法规，财务的制度，一个严格的清晰的，明确的要求。在实际运营中，个人认为财务和人力资源是在企业中比较重要的两个部门。相比之下是一静一动，财务是静，只要你不犯什么错也没人找你。人力资源是天天和人打交道。而人力资源至少在今天中国很多企业里还是有很多的不明晰，不明朗的地带，所以相对我认为财务的工作更清晰一些，而人力的工作更复杂一些。财务的工作除了现在融资、资本运作以外，他的工作是非常清晰和简捷的。这就像在一个企业里，很多企业其实并不缺钱，除了做分销、贸易企业需要大量的资金。也就是说钱未必是每个企业都需要的，或者说并不是你最急缺的。市场的销售肯定是很重要的，但是我们发现无论是财务部，还是销售部都是需要人来做的，所以人才和时间是企业运营当中一个永恒的要素。 因此，在企业管理实践当中，人力资源应该放在第一位。
人力资源和企业战略怎么去关联？和企业的目标怎么去关联？和企业的整体运营怎么去密切关联，这是我们很多人力资源所忽视的一点，或者是偶尔想起来，但是真正做的时候绝大多数的时间又是两张皮，就是人力资源自己变成一个专业性的，或者一个狭隘的工作，和企业的战略，和企业整体的运营变化成了两张皮。这不仅使得人力资源的工作成效很难被企业老板所认可，另一方面大家也很难成为企业高管人员，或者很难自己将来有机会创业，成为企业的一把手。定位就决定了HR的发展，如果HR的定位不能够走向一个战略导向的人力资源，那么大家在企业中很难对高层产生影响力，也很难成为高管，将来HR也没有机会去创业，成为企业一把手。
第三个是培养优秀的人才。没有哪个企业老板认为自己人才足够多，人才的提供无非是招聘和培训两条路，招聘能不能为企业招到更多有价值的人才，你的培训能不能帮助企业培养出更多的人才，这是作为人力资源经理每时每刻都要总结的内容。如果你不善于总结，你的一年跟什么没做一样。你说，我一年做了多少次结构性面试，这些都没有用，你应该说过去一年我招聘了多少员工，他们的业绩是多少，他们平均成长周期是多少；我们培训以后我们员工工作状态发生什么样的改变，他们的心态发生什么样的改变，技能有多少的提高，员工的流失有多少是主动调整，有多少是员工自己走的。走的过程中，有多少人是真正的人才，有多少人是趁早走了更好。过去HR更多是大的数字，说离职率是15%，今年招聘了18名员工，这样的工作做起来以后，在老板眼里跟没做一样。这些工作要用更加详尽的数字，要用更和企业战略关联的方式去体现，就是招聘、培训、企业文化、绩效管理如何跟企业挂钩。大家无论写总结、报告、规划、日常思考，如果能养成这样的工作习惯，HR对企业高层影响力的产生便是指日可待的，HR早晚可以成为高管的成员。所以，对企业HR在战略能力的期待和期望主要体现在这三个方面。如何透过人力资源推动业绩增长，如何透过人力资源创造一个非常好的工作氛围、企业的文化，如何透过人力资源培养、招聘、培训优秀的人才。
那么，HR如何才能成为战略服务呢？
在我过去担任企业高管的经历中，我对HR战略能力有三方面的期待：第一个就是推动业绩增长。HR如何能够说推动业绩增长，而不是说我们很多HR，公司今年的业绩做多少，去年做了多少，明年能够做多少，我们还有多少缺口，这个缺口我们如何实现，因为这个实现不是到年底就一蹴而就，提前有很多的工作要做。这个业绩不仅包括销售额，还包括市场占有率，市场排名等这些因素，我们人力资源对这些业绩关键指标能否非常熟悉，我们到底在哪些方面可以很轻松的达成，哪些方面有距离，这些距离HR做什么工作能帮他达到的，如果你这些不是很清楚的话，你的高层是不可能对你产生真正的信任和满意的。因此，要推动业绩增长，最有效的方式指的是绩效管理。
2.专业性是资源不是包袱，也不是障碍。专业性是一个资源,而不是一个包袱，也不是一个障碍，大家一定要活学活用，不要照本宣科。现在很多企业的老板，无论他是自己创业的土老板，还是企业已经有一定规模的，无论民营企业家，国有企业家，总体上来讲他们对理论性的，照本宣科的东西还是有很大的抵触性。就像今天我来和大家分享，如果拿着书本来进，大家肯定睡觉，不愿意听，但是我们回去跟企业老板对话的时候，我们恰恰采用了同样的方式。很多的人力资源讲起理论来很能讲，一涉及到企业落地，基本上落不了地，所以专业性对大家来讲是一个资源而不是一个障碍，也不是一个包袱。同时，大家的专业知识和能力一定要有针对性的，在不同场合运用。如果你是大的企业，你专业性施展空间相对是比较大的，你阳春白雪那套东西相对还是用得上的。同时人力资源还要保持跟老板的独立性，进行一个合理的制衡。如果公司规模不是非常大的情况下，你的专业性够用就好，不要拿最新的、最时尚的、最时髦的理论用，有时根本用不上。中国企业除了像联想、海尔、机这种纯粹非常创新型的企业以外，管理理论在中国企业的应用，要多往三十年前，四十年前看看，那时候的美国的管理理论是不是更适合中国今天企业的状况，如果你的公司要走向国际化，如果你是一个互联网的创新型的企业，可能你紧追美国的潮流是可以的。
同时，HR需要改变一些观念。
1.专业和战略是两张皮，如何衔接？HR最爱讲的是专业性，我相信在企业各个部门里，开各种论坛和会议最多的就是HR，你看不到哪个细分的部门有这样的会议和论坛在外部有人组织，比如说今天我们专门组织HR的人员开会。大家可能每周都会收到很多开会的通知，你看看财务部有这么多吗？很少，财务人员很少出去开会，没人给他们组织。销售部门也有，但也没有人力资源部门多。在各个企业里，人力资源最爱受制于自己也就是专业性的帽子，或者一个概念。如何自然看待人力资源的专业性？要辩证的看待。首先在任何一个企业里，我们大家一定要展现自己的专业能力，因为绝大多数的老板都会认为自己很懂HR，很懂人力资源，他可能会说，我没考过税务证，也没考过财务证，所以我不懂财务。我不懂物流，计费比较复杂，从这发到那儿怎样更节约更快捷我不懂，但是人力资源我懂，我天天和人打交道，可谓阅人无数，所以我是懂人力资源的，这往往是企业老板自我的认知，这也是使得我们各位HR的朋友工作不好开展的原因所在。财务把厚厚一本法律法规往桌上一扔，说你不按着做就要罚款，老板就老实了。一听到人力资源，老板各个眉飞色舞，他说这个我懂，我擅长，所以大家的工作比较难就难在这个地方。
3.HR在企业是什么部门？业务还是职能？HR在企业中是业务部门还是职能部门？大家可能都认为自己是一个职能部门，或者支持部门。HR部门是挣钱的部门还是花钱的部门？很多朋友可能过去也会认为是花钱的部门，如果你把自己定位为花钱的部门，是一个支持性的部门，是一个行政性的部门，或者有的叫防守性的部门，那么你要在企业中产生高层的影响力，几乎是不可能的，你在企业中产生战略价值也是不可能的，所以作为人力资源管理者，在企业中如何从花钱走向挣钱，如何从一个支持部门走向一个业务部门是最重要的。在我们的企业里各个运营系统的部门从来不叫支持部门，我所有的部门，或者是运营部门，或者是业务部门，这是要改变大家的定位和潜意识。花钱是为了更好的挣钱，如果一个部门都不敢花钱，都不会花钱，他这个企业就是没有价值的。企业明明需要在研发上进行投入，你作为研发负责人你说我不敢花这个钱，我不敢招这么多人，这个可能搞不好，我们花这么多钱就白费了，公司的研发肯定没有进展。作为人力资源部门说，我们得省钱，如果花了钱没效果，我们饭碗都保不住。如果是这样人力资源的经理，我相信你对企业没有任何的价值，因为任何一项业务的推动，没有投资就不可能有收益。为什么会没有收益？企业要发展必须在研发方面，必须在人力方面进行投资，这样投资就可能有失误和失败的地方，所以企业高管有这样的心理准备和承受力，但是这里一定要有一个责任人，他需要勇敢的站出来说我有什么方案花这个钱，做这个投资，最后达到什么样的要求，如果没达到是我工作没到位。所以，在当年工作中经常鼓励人力资源经理勇于拿方案，勇于报计划，说应该怎么花钱，怎么跟财务部门抢预算，跟研发部门抢预算，鼓励大家承担这个责任。因为一个不会花钱，不敢花钱的部门对公司是没有价值的，因为你不可能为公司通过投资产生新的收益。我们讲HR品牌塑造，要形成我们战略能力，我们就需要像老板一样思考，而不是像我们过去一样只站在人事部门高度思考。
企业中很少有人力资源出身的人能够担任CEO，甚至说进入企业的高管？这是非常少的，至少在中国今天这样的人是非常少，哪个公司人力资源在公司里是高管层，是很重要的一个核心干部，或者说过两天我们担任CEO了，成为企业的一把手，哪怕是出来创业的人里面，人力资源创业的人是很少的。大家可以看看创业成功的人里有多少是人力资源的？有多少人力资源敢出来创业的？不多。这跟做市场的，做财务是一个很大的反差。过去来讲，不仅是企业的高管，各个企业市场和销售人员，出来创业的人也很多，慢慢的现在CFO财务官在企业里出任高管，或者出来自己开新公司的人也很多，但是人力资源出来当高管，或者创业的人就很少，这是为什么？因为HR过去的定位是不恰当的，甚至是有问题的，基本上只关心自己眼前这一亩三分地，关心人力资源的工作该怎么做。
4.HR如何与企业战略相关？HR是不是企业战略的组成部分？HR的工作又如何跟企业的战略直接相关？答案就是，以你的专业能力服务于企业战略。这句话如果大家能深刻的理解，并运用于企业中，对你人力资源产生影响力和品牌塑造会有莫大的帮助，越是简单的越是有效的。从两个含义，一方面HR做的任何工作一定要面向企业战略目标。要思考做每一项工作，花的每一分钱跟企业战略目标是不是有关系？这个问题不是一个概念，是每时每刻都要思考。曾经有西方的统计说，有95%员工并不理解企业战略目标，也有人说95%员工行为与企业战略并不相关，两种说法都有。在这里面我们最容易跟企业战略两张皮的部门就是人力资源。因为财务跟企业战略关联很大，市场销售有一个明确的业务销售数字在前面驱动，所以无论这个企业管理水平高于低，他的市场销售、财务等部门，跟企业的战略关联都会是比较大的。体现一个企业管理水平是否高于低，就是体现在人力资源部门的工作与企业战略的关联度。我们一定要改变两张皮的现象，企业老板有企业老板的目标，人力资源有人力资源的目标，各干各的，两张皮。第二个含义就是专业能力，服务于企业的战略并不仅仅是停留在简单的意愿和一个美好的愿望上，而是关键要靠大家的专业能力。这个专业能力我个人体会书本上是次要的，更重要通过和很多人力资源经验丰富的嘉宾进行深入的交流，与各个企业的沟通，经验的分享等，这些内容远远大于书本的价值。我过去的一个人力资源经理，非常认真，她说她家不买电视，动员她先生不看电视，她每天晚上学习。我说你这样没有用，做人力资源最重要的就是与人沟通，跟人交流，你去看那些书本，尤其我们前面讲的美国现在最热门人力资源书本在中国是要讲究落地性的，并不是都能够照搬来的。所以，专业能力并不等同于书本上的知识，书本上的管理理论。HR的核心战略能力要以专业的能力辅以企业的战略，如果你对企业战略时常摸不着头脑，对于中小型企业就是服务于老板的目标。
专业产生价值，如果没有专业性的话，你的工作的价值很难体现，但是你的专业性和企业的战略、目标是否一致，必然是两张皮。因为我接触的企业非常多，最大的体会就是人力资源的工作，就像我们大学里的知识一样，就是象牙塔，因为很多人力资源的知识和理念都是从国外进口来的，所以理论性比较强。我们一方面经济发展的速度非常快，另一方面我们贫穷人群又很多，在这样的环境下怎么样协调？中国经济GDP发展连续这么多年10%左右，但是中国企业的盈利能力，又增加了多少呢？这种复杂的环境，是国外的人力资源理论所没有考虑过的。所以基于这种情况，出现两张皮的现象在各个企业现在是非常普遍的。HR学了一套西方的理论，跟土老板在一起打交道，就是两张皮，说的都是中国话，但是其实双方都听不懂，你说你的，他说他的，各说各的，这就是我们很多企业HR面临的困境。
第二个是创造良好的工作氛围就是企业文化。没有一个老板希望自己的企业文化不好。在企业文化塑造方面，很多人是一把手。企业的文化就是老板的文化，这句话没有错，但是塑造企业文化，HR的工作是非常核心的，因为很多事情我的亲身体验老板说效果未必好，人力资源一去说效果可能就好，同样一句鼓舞士气的话，老板说效果不如人力资源效果好。HR能不能在塑造企业氛围中起核心的作用，这是决定你战略能力的关键。尤其中小企业的文化，确实是老板的文化影响是非常大的，但是要真正塑造成型的文化，没有HR在其中的捏合、打磨、推动，这个企业文化是无法成型的。