商业地产标杆企业的商业模式——以万达“城市综合体”商业模式为例

商业地产标杆企业的商业模式及借鉴分析

——以万达“城市综合体”商业模式为例

目录

一、万达对商业地产的探索 (2)

（一）第一代产品 (3)

（二）第二代产品 (3)

二、万达的商业模式调整 (4)

（一）现金流改革 (4)

（二）培养自主商业产业——组建大洋百货 (4)

（三）探索多元化融资 (5)

三、第三代产品——城市综合体的商业模式 (5)

（一）盈利模式：资金流滚资产 (5)

（二）产业链整合模式 (6)

（三）订单模式的高级阶段——持有型物业的订单模式 (8)

（四）投资平衡模式 (9)

（五）项目获取与开发模式 (10)

四、万达的商业模式复制借鉴性 (11)

【前言】商业地产对我司是新进行业，在设计确定商业模式和发展战略之前，须对国内商业地产领域的标杆企业先做分析和讨论。为此，我们先后对SOHO中国、万达集团、华润置业三家国内知名商业地产开发商进行了资料搜集和分析，分析后认为从企业适配角度看，SOHO以高档住宅和写字楼为主的产品线和华润的“集团孵化”模式，可能不适用于我司情况，拟不做探讨。

本文对万达集团的商业模式进行了提炼和讨论，重点阐明万达以房地产起家，转入商业地产后通过整合资源、形成能力，“被动地”成长为商业地产界少见的“全程运营商”的发展历程和经验，并对其中可能被我司借鉴和改进的部分进行了初步分析。

一、万达对商业地产的探索

万达集团在20年的发展中，自2000年开始由住宅房地产向商业地产转型，在10年内成为国内最大的商业不动产运营商。过程并非一帆风顺，万达同样经历了2003年二代产品备受冷遇、2004年信贷调整下的紧张和收缩等逆境。但从2005年开始，随着第三代产品推向市场，万达整体进入良性轨道，在资金、商品、商业模式、企业管理等方面均展现出较强的竞争力与前景。

这不仅得益于近10年来，中国社会零售商业和城市化的超高速发展，更重要的是，万达在实践中秉承商业地产的运营实质，一边成长一边调整战略性商业模式，将之持之以恒，终于走出一条富有企业特色的发展道路。

万达三代产品定位比较

万达从第一代的单体商业楼，到分体商铺，再到目前大行其道的城市商业综合体，其演进形态与其所处的时代背景和自身发展阶段有密切联系：

（一）第一代产品

1、时代背景：2000年国内商业消费习惯由传统百货大楼向大型商超、现代化院

线、洋快餐等转型的时点，国内地方政府对能够引入沃尔玛、时代华纳、麦当劳等国际商业企业的项目十分青睐，也只有以这类项目拿地才能获得城市的黄金地段。

2、起步阶段：万达没有自有品牌和商业资源，主要资源是地产，因此万达以土

地为条件，迎合沃尔玛等国际品牌的需求，与其结成战略合作伙伴共同布局国内市场，走“订单地产”的道路。第一代产品的形态相应地按品牌商家的订单设计为由百货、商超和院线自下而上组成的商业楼宇。

3、基本思路：订单式的地产开发。

4、产品效果：成功介入商业地产领域，但无主导权，本质上还是一个平台租售

者的角色。

（二）第二代产品

1、时代背景：2002年西方商业街区以步行街的模式流行于国内，万达顺应变化，

本想对第一代产品进行创新，从中国人习惯的百货大楼改良为商业组合店，但由于缺乏现代商业运营经验，第二代产品在设计上存在重大缺陷：

●设计上全部是室外动线，室内没有步行街，项目仿佛一个人没有灵魂；●门店之间的联系被割裂，人流动线设计不符合消费者习惯；

●基本为纯商业定位，没有文化、娱乐、体育、酒店等别的业态作为支撑。

●零售类比例占总经营面积80％以上，相当是专业小商品市场的翻版。

2、转型阶段：万达开始改变“订单”模式，走自主招商之路，为此，万达需做

两手准备，一是扩大下游商家的基数，从中逐步筛选优质客户，单体商业楼明显无法承载这么多的客户，大体量的街区组合更为合适；二是自创品牌，

摆脱对洋品牌的依赖，为此需要多栋独立建筑以区分不同品牌。

3、基本思路：自主招商，主导开发。

4、效果：第二代产品的市场表现出现问题，沈阳沃尔玛甚至遭遇停业，店面售

价太高，出售不理想，主力店租金低却比例重，租金回报率低。2003年～2004年万达在现金流回笼缓慢和银根紧缩双重压力下，新开工项目全部暂停，进入产品调整期。

二、万达的商业模式调整

第二代产品的困境和“订单地产”初始状态的弊端，促使万达地产在商业地产进入第二个五年时，重新思考商业模式和产品定位，持续加强商业资源的整合能力。万达总结了三大调整思路，并进行大胆的尝试。

（1）调整核心现金流模式，改变第二代产品核心地产“只租不售”和单一融资的问题，确立“如何赚”；

（2）调整商业模式中持有和销售业态组合，确立“卖什么”；

（3）强化“做对程序”的产业链内涵和“订单模式”下的资源整合运营能力，确立“怎么活”。

（一）现金流改革——商业（Mall）只租不售、降低主力店比率为何会青黄不接，后继无力？万达的结论是：原有商业地产的开发销售模式必须“大转弯”，解决商业经营回报偏低的根本问题。

从2004 年开始，万达重新组合商业业态：在主力店和单店的构成比例方面，原来购物中心（Mall）的主力店占面积的85%，单店只占15%，后来调整为主力店、单店各占50%。如果主力店比例太高，效果只是在为银行打工，根本满足不了扩张要求。

（二）培养自主商业产业——组建大洋百货

为了拓展扩张版图、增强与战略合作伙伴的租金谈判能力，万达在2002年杀入连锁百货业，于2002年与香港新鸿基、太平洋百货原管理团队合股成立大洋百货，注资2亿，万达是40%的大股东。

由于次年遭遇资金瓶颈和避免在发行REITs的关联交易，本次合作也很快终止了。但对万达开发第三代产品所需的商业业态调整、商家资源的汇集、商业地