沃尔玛物流管理共40页
沃尔玛物流管理制度范本范文
沃尔玛物流管理制度范本范文沃尔玛物流管理制度第一章绪论第一条总则沃尔玛物流管理制度（以下简称“本制度”）是为规范沃尔玛物流运营和管理而制定的，旨在确保物流运作高效、安全、可持续发展。
第二条适用范围本制度适用于沃尔玛物流及其子公司的物流运营和管理工作，适用于所有沃尔玛物流员工、供应商和合作伙伴。
第三条定义1. 物流：指在沃尔玛供应链中，由决策制定、货物收发、仓储管理、配送运输等环节组成的一系列流程。
2. 沃尔玛物流：指沃尔玛及其子公司的物流运营和管理。
3. 物流员工：指在沃尔玛物流及其子公司从事物流工作的员工。
第二章物流运作规范第四条物流决策制定1. 沃尔玛物流应根据市场需求、产品特性、供应链情况等因素，制定物流决策。
2. 物流决策应适应市场变化和需求变动，确保能够及时、准确地满足顾客需求。
3. 物流决策应与供应链相关部门保持良好合作，确保信息畅通、协同作战。
第五条货物收发管理1. 沃尔玛物流应建立完善的货物收发管理系统，确保货物的准确、及时收发。
2. 货物收发应实施严格的验收标准，确保货物质量符合要求。
3. 货物收发记录应真实、完整，确保信息的准确性。
第六条仓储管理1. 沃尔玛物流应建立科学、规范的仓储管理制度，确保仓库的安全、高效运作。
2. 仓库应进行定期巡检和维护，确保设施设备的正常运行。
3. 仓库应实施合理的货物摆放和存储管理，确保货物能够及时调度。
第七条配送运输1. 沃尔玛物流应建立强大的配送运输网络，确保货物能够准时、安全送达。
2. 配送车辆应定期检查和维护，确保车辆状态良好。
3. 配送过程中应遵守交通规则，确保安全驾驶。
第三章物流安全管理第八条物流安全意识培养1. 沃尔玛物流应加强物流安全意识的培养，建立安全文化。
2. 物流员工应接受安全教育和培训，掌握安全操作规范。
3. 物流员工发现安全隐患应及时报告，确保安全事故的防范和应急处理。
第九条货物安全管理1. 沃尔玛物流应建立健全的货物安全管理制度，确保货物不受损失和侵害。
沃尔玛成本分析共40页
1、实行厉行节 约来控制成本 2看重服务质量 3在经营上鼓励 创新 4一站式 1大规模降低成 本
2本土化策略
3不断扩张
成就 ：
由《财富》中文版颁发的“中国最有价值的品牌 ” 被中国连锁经营协会颁发中国零售业最佳雇主
由《环球企业家》杂志和中欧国际工商学院 共同评选的“中国最佳表现公司”
三、辅助供应商减少成本。
通过帮助供应商改进工艺、提高质量、 降低劳动力成本、分享沃尔玛的信息系统等，
辅助供应商实现最低成本，从而提高收益率。
进货成本控制—自主品牌成本更低 价格更低
• 沃尔玛三大自有品牌：
Great Value惠宜
主要覆盖食品和非食品
Simply Basic简适
主要覆盖服装产品
Mainstays明庭
27个国家 69个品牌
10000家商场 220多万人
2亿人次
企业全球排名
自2019年起，沃尔玛一直位居全球500 强前5名，并多次位居榜首。 以下是财富网2019年全球500强排名前 十的数据：
沃 尔 玛 竞 争 对 手
vs
名称 口号 布置 经营策略
沃尔玛
每日低价 天天平价
家乐福 超低价
因为缺少与地 方文化的相容 性，套用了美 国的经营理念
主要覆盖家居用品
其他成本控制—降低费用支出与经营收入比率
日常经费管理环节进行严格控制
1、商品采用大包装 2、压缩广告费用 3、鼓励员工为节省开支出谋划策
利用发达的高科技信息处理系统降低管理费用
沃尔玛低成本采购流程
自己的物流车队 低成本进行配送
采购价格降低
天天平价销售 推出特价商品
商品采购量增加
绿色供应链共40页PPT资料
绿色采购
2019年Zsidisin和Siferd给绿色采购下的定义是：一个公司的绿 色采购是应对自然环境相关问题而制定的一系列方针,采取的一系 列行动和形成的相应关系,相关问题涉及原材料的获取,包括供货 商的选择、评估和开发等。沃尔玛在供货商中推行的实际上是 “环保平衡记分卡”。记分卡通过可以量化的指标来衡量供货商 的环保资质并对其进行辅导及改善。 具体做法：发给供应商一份 评价标准单，先由供应商自我评价其废水、废物的处理情况，再 由沃尔玛全球采购办公室“买手”深入工厂，考察供应商的产品 质量、社会道德和环保体系，据此评估供应商是否入选
ppthi-hoo
绿色供应链怎样实现？
实现绿色物流的基本途径
加强企业内部 管理
加强供应商的 环境管理
加强用户环境 消费意识
加强管理部门 环境执法
染资门核下重 。源的的形新
浪业机成思 费务制的考 、流，按、 节程有职设 约，效能计 能减地部和 源少建门改 和生立进变 减产跨行在 少过越运旧 环程职作的 境中能和环 污的部考境
ppthi-hoo
绿色物流
沃尔玛在物流方面规定凡是冷藏货运卡车在仓库、码头和堆场进行装卸货或 者其他作业期间,必须停止发动机,改用现场电源帮助制冷。据估计,仅此一项, 沃尔玛全球冷藏车队就可以减少排放二氧化碳40万吨,减少能耗7500万美元。 沃尔玛的环保配送中心也是一份不错的成绩，阳光墙、屋顶自然光采集、 LVD照明设备及太阳能热水器系统等。位于嘉兴的沃尔玛配送中心里,采用了 多项先进的可持续性措施,这样每年能节约715千瓦时,二氧化碳排放量每年减 少约679吨,该排放减少量相当于中国一个普通家庭约3018个月的排放总量。 同时沃尔玛的门店也属于新型节能环保商场。照明系统中采用LED灯、EMS 灯光控制系统。
《沃尔玛物流》PPT课件
倪16卫红编制
精选PPT
物流管理案例库
第三方物流能否做大？
通过此举，华联或许能为自己的物流公司 找到一个好的出路，但是来自超市的第三 方物流能否借此发展壮大仍然是一个值得 探讨的问题。
倪17卫红编制
精选PPT
另外，华润万佳也为自己设立了同时发展 第一方物流和第三方物流的"1+3模式"。
倪9 卫红编制
精选PPT
物流管理案例库
第三方物流能否做大？
据统计，目前国内零售业前100强总销售量 每年超过1000亿元人民币，物流费用即使 按照总成本的10%计算，也是一个丰厚的财 源。在满足了自身配送需求的同时，如果 能利用自己的物流资源赚些“外快"，把第 三方的物流也做成了，那将是两全其美的 事情。然而实际情况并非想象中的乐观。
倪13卫红编制
精选PPT
物流管理案例库
第三方物流能否做大？
在我国，这些来自超市的第三方物流又能 打开一个怎样的局面呢？从麦莱恩公司的 身上，我们似乎可以看到来自超市的第三 方物流的命运走向。
倪14卫红编制
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物流管理案例库
第三方物流能否做大？
“这些开始为某个零售商服务的物流公司 要发展成为第三方物流是不现实的，第三 方的物流必须保持很高的独立性，物流中 有很多的商业秘密，而你的竞争对手是不 可能把它的业务交给一个附属在其他超市 的物流公司去做的”，北大纵横零售行业 高级咨询顾问徐懋断然否定了来自超市的 物流能真正成为第三方物流的可能性， “除非，这些物流业务能完全剥离出去”。
倪10卫红编制
精选PPT
物流管理案例库
第三方物流能否做大？
据说，被沃尔玛出售的消息传到麦莱恩公 司那里，变成了另外一种景象：麦莱恩公 司总部一片欢腾，经理们狂喜地互泼咖啡 以示庆贺。按理说，麦莱恩公司仍在赢利， 还不至于沦到让沃尔玛卖掉它的份上，而 且，出售麦莱恩公司并没有使沃尔玛股票 利润上扬，所以沃尔玛给出的“将力量进 一步集中到核心的零售业务上”的理由是 难以令人信服的。
沃尔玛的物流运作分析课件
运输优化策略
减少运输成本
沃尔玛通过集中运输、提 高装载率和优化运输线路 等手段，有效降低了运输 成本。
提高运输效率
沃尔玛采用了先进的运输 管理系统，能够实时监控 运输进度，确保货物准时 到达。
减少运输排放
沃尔玛关注环保，通过采 用环保车辆、优化运输线 路等手段，减少运输过程 中的排放。
仓储优化策略
沃尔玛的物流运作分析
• 沃尔玛公司概述 • 沃尔玛物流运作体系 • 沃尔玛供应链管理 • 沃尔玛物流运作优化策略 • 沃尔玛物流运作挑战与对策 • 沃尔玛物流运作案例分析
01
沃尔玛公司概述
公司背景
沃尔玛百货有限公司，创立于1962年，是一家美国的世界性 连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司。其控股人为沃 尔顿家族，创办人为山姆·沃尔顿。
物流网络与设施
物流基地
沃尔玛在全球范围内建立了多个 物流基地，覆盖了广泛的地理区 域，为其物流运作提供了坚实的
基础。
配送中心
沃尔玛拥有多个配送中心，负责将 商品从物流基地转运到各个门店。 这些配送中心网络确保了商品的高 效流通。
运输网络
沃尔玛通过陆路、水路和航空等多 种运输方式建立了全面的运输网络 ，使其能够快速、高效地将商品送 达各门店。
绿色物流与可持续发展
环保法规压力
随着环保法规的日益严格，沃尔玛需要 采取措施实现绿色物流和可持续发展。
VS
应对策略
采用环保包装材料和技术，减少包装废弃 物的产生。同时，积极开展回收和再利用 工作，降低资源消耗和环境污染。此外， 加强与供应商的合作，推广绿色供应链管 理。
06
沃尔玛物流运作案例分析
合理布局仓库
沃尔玛根据各地区的销售情况，合理布局仓库， 提高库存周转率。
物流0831-沃尔玛的物流管理
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供应物流
沃尔玛的采购物流管理
.
供应物流具体包括一切生产资料的采购、运输、库存管理、用料 管理和供应输送等。采购是供应物流与社会物流的衔接点，是根 据工厂、企业生产计划所要求的供应计划，制定采购计划并进行 原材料外购的作业。
三 沃尔玛采购流程及采购管理
1采购流程：接单——排单——下订单——跟单——结束订 单的过程。
• • 1）首先接单，这是采购的前提条件。 2）采购员从业务处接到打样单或者备料单，便要开始排单。排单应该 可以说是采购计划的第一步，能够把备料单理清晰，既能缩短采购时间， 也可减少成本，达到事半功倍的效果。有的时候从业务处来的备料单不 是一张两张，而是很多张，这就须在时间上给这些单子进行排期，遵循 急单优先的原则，先排货期紧的单子。另外，工艺流程繁杂，供应期长 的物料也应先安排采购。同时，假如来的备料单中，多张单都需用同一 种物料，要考虑一并采购。排单中还要优先考虑到清理仓库的库存物料， 减少不必要的重复采购工作。照顾周全一切，做个采购计划。 3）下订单。下订单所指对象是供应商。排好单后便可依照排单时做的 采购计划着手备料。采购这个动作分为开采和购买。 4）跟单，指的是与供应商签订好《购销合同》后，在规定交货时间内， 跟踪物料的生产进展情况。紧订质量。跟单这一环节中，如果保证了大 货物料的质量，可避免不少公司日后大货生产中可能会出现的一些问题 如因物料的质量不过关而换物料，耽误时间进而延误出货时间等。所以 跟单中既要要求供应商时间上能按时，也更要要求供应商质量上一定不 要出差错。 5）结束订单。大货所需物料回到仓库，采购应协同进料检验QC进行全 部产品的验货工作，并在备料单上做好相关记录，待所有料都OK才算此 订单结束。另外采购还要做的是在每次打样单完成后做好相关物料卡， 以便日后大货的有序进行，同样的，在大货备料单完成后做相关的物料 卡存档工作，以便日后翻单。
物流工程第2版案例-沃尔玛的物流管理
物流案例沃尔玛的物流管理沃尔玛于20世纪60年代创建，在20世纪90年代一跃成为美国第一大零售商。
短短几十年间，沃尔玛的连锁店已几乎遍布全世界，并以其优质快捷的服务、惊人的销售利润、先进的管理系统而闻名全球。
沃尔玛的快速成长，与其卓越的物流管理思想及其实践密切相关。
1．物流系统。
沃尔玛十分重视其物流运输和配送中心，在物流方面投入了大量的资金。
物流运营过程中，沃尔玛逐步建立起一个“无缝点对点”的物流系统。
所谓“无缝”即整个供应链链接非常顺畅，沃尔玛的供应链是指产品从工厂到商店货架的整个物流系统，这种产品的物流应当是尽可能平滑。
2．物流循环。
沃尔玛物流的循环与配送中心是联系在一起的，配送中心是供应商和市场的桥梁，供货商直接将货物送到配送中心，从而降低了供应方的成本。
沃尔玛的物流过程，始终注重确保商店所得到的产品与发货单上完全一致，精确的物流过程使每家连锁店接受配送中心的送货时只需卸货，不用再检查商品，有效降低了成本。
3．指导原则。
沃尔玛实行统一的物流业务指导原则，不管物流的项目是大还是小，必须把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下，并保证供应链上每个环节的顺畅。
这样，沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。
完善合理的供应链大大降低了物流成本，加快了物流速度。
4．电子数据交换（EDI）技术。
20世纪70年代后期，沃尔玛采用了EDI技术，对所有产品制定统一的代码即UPC代码，商品的运送与销售都要扫描该码，可以清楚地了解商品的供应及销售情况，合理地预测未来的行情。
EDI技术使得订单处理实现了无纸化，提高了自动补货系统的准确度。
商品的信息直接传送到总部，减少了信息扭曲，有助于上层领导做出正确的决策。
5．零售链接。
供应商与沃尔玛的计算机系统互相连接，供应方可以了解其商品的销售情况，并对未来生产进行预测，来决定生产策略，从而丰富了供应方的市场信息，减少不必要的博弈成本。
沃尔玛物流模式 PPT课件
公司发展历程
60年代
90年代
山姆·沃尔顿创建
公司，在阿肯色州
罗杰斯城开办第一
家沃尔玛百货商店，
并成立第一家配送 1990年的时候在全球有
中心。
14个配送中心，发展到
2001年一共建立了70个
配送中心，并成为美国
第一大零售商。
如今
二十世纪
建立了70个配送中 心。成为世界500 强企业之首，并在 《财富》杂志“全 美最受尊敬的公司” 中排名第一 。
配送中心的职能
转运。沃尔玛把大型配送中心所进行的商品集中以及转运配送的 过程叫转运，大多是在一天当中完成进出作业。
提供增值服务。沃尔玛配送中心还提供一些增值服务，例如在服 装销售前，需要加订标签，为了不损害产品的质量，加订标签需 要在配送中心采用手工进行比较细致的操作。
调剂商品余缺，自动补进。每个商品都需要一定的库存，比如软 饮料、尿布等。在沃尔玛的配送中心可以做到这一点，每一天或 者每一周它们根据这种稳定的库存量的增减来进行自动的补进。 这些配送中心可以保持 8000 种产品的转运配送。
物流在途管理
预约收货时间 确认信息反馈
ERP MIS
门店
预约收货时间 ERP
转仓信息 完成信息反馈 确认信息反馈
MIS
DC 配送中心
门店
沃尔玛物流系统的基本流程图
配送中心
沃尔玛的集中配送中心是相当大的，而且都位于一楼。配送中心 之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能 够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流 动过程。因此，沃尔玛都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送 中心。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地流动， 对它处理不需要重复进行，都是一次性的。采用传送带，运用无 缝连接形式，就可以尽可能降低成本。沃尔玛所有的系统都是基 于一个Unix 的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的 平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所 有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
浅析沃尔玛物流配送管理模式(精)
目录一、沃尔玛概论3（一）沃尔玛总体发展概述3（二）沃尔玛物流配送系统概述3二．沃尔玛物流配送中心概论4（一）沃尔玛配送中心的基本流程4（二）沃尔玛配送中心的主要几种形式5（三）沃尔玛配送中心带来的效益5（四）沃尔玛车队5（五）沃尔玛卫星定位的配送运输6四、沃尔玛中国超市配送存在的问题7五、沃尔玛中国超市配送优化及改进对策8(一）物流系统为沃尔玛带来优势9（二）配送中心是保障沃尔玛帝国物流畅通无阻的奔腾之芯9（三）高科技的运用10（四）沃尔玛与供应商的伙伴关系10结束语10参考文献9浅析沃尔玛物流配送管理模式摘要：沃尔玛超市自从1996年进入中国,一直用天天平价策略侵占着中国的市场,并促使中国的零售企业不断的压低自己的成本。
是什么使得沃尔玛可以有如此低的成本呢?沃尔玛连锁超市凭借其强大的物流配送能力,近年来一直占据《财富》杂志全球500强企业首位。
随着沃尔玛配送能力的不断强化 ,配送技术的不断完善,其竞争优势更加明显。
因此,通过总结分析沃尔玛配送系统的运作经验和成功的关键因素,可以为我国连锁经营企业的发展提供有效的借鉴和参考。
本文以沃尔玛配送系统为背景,分四个部分展开研究。
首先,论文分析了沃尔玛公司及其物流配送的全球发展情况,综述了国内外学者对其发展的研究现状,阐述了论文研究的目的与意义。
其次,论文系统分析了沃尔玛连锁超市配送体系现状,重点阐述其配送系统的四大优势,包括高效的配送中心、卫星定位的配送运输、快速的配送流程和先进的配送技术。
接着,论文较深入地分析了沃尔玛超市配送系统存在的问题及原因,重点剖析影响沃尔玛在中国发展速度的三大因素:物流系统难降成本、配送模式难显效率以及信息系统难显优势。
在此基础上,针对制约沃尔玛中国配送系统的关键因素,提出四项改进措施:一是要根据业务的增长扩建与新增配送中心;二是要加速实施物流外包以强化核心业务;三是要实行配送模式的多元化以提高物流系统效率;四是要进一步完善配送信息系统以加速客户有效反应。
沃尔玛的物流与供应链管理
沃尔玛的物流与供应链管理沃尔玛的物流与供应链管理1、概述物流与供应链管理是沃尔玛公司运营和业绩成功的关键因素。
本章将介绍沃尔玛的物流和供应链管理的重要性以及其对公司业务的影响。
2、物流管理2.1 仓储管理2.1.1 仓库布局和设计2.1.2 货物存放和管理2.1.3 库存控制和优化2.2 运输管理2.2.1 运输渠道选择2.2.2 运输计划和调度2.2.3 运输成本控制2.3 订单处理2.3.1 订单接收和处理流程2.3.2 订单拣选和包装2.3.3 订单配送和追踪3、供应链管理3.1 供应商选择和评估3.1.1 供应商资质审核3.1.2 供应商绩效评估3.1.3 供应商合作和发展3.2 采购管理3.2.1 采购计划和需求预测3.2.2 采购合同管理3.2.3 采购成本控制3.3 生产计划3.3.1 生产需求计划3.3.2 生产资源调配3.3.3 生产进度控制3.4 配送和物流优化3.4.1 配送网络规划3.4.2 货物配送和运输协调3.4.3 供应链成本控制4、物流与供应链信息系统4.1 信息系统架构4.2 信息系统应用4.2.1 订单管理系统4.2.2 仓储管理系统4.2.3 运输管理系统4.3 数据分析和决策支持4.3.1 数据收集和整合4.3.2 数据分析和报告4.3.3 决策支持工具5、法律名词及注释5.1 物流合同：供应链中各方之间达成的协议，规定物流服务的内容、条款和条件。
5.2 运输协议：运输商和客户之间就货物运输达成的书面协议。
5.3 供应商评估：对供应商进行绩效评估，以确定其是否符合公司的质量和服务要求。
5.4 货运保险：为货物在运输过程中遭受损失或损坏提供赔偿保障的保险。
5.5 采购合同：采购方和供应商之间就产品或服务达成的书面协议。
附件：本文档涉及附件，请参阅附件列表。
沃尔玛仓储管理模式及
沃尔玛的仓储管理模式及优缺点沃尔玛的仓储管理模式：（1）供应商自行配送；即供应商用自己的车队轮流或分批为每家门店的订单送货；（2）供应商第三方物流；供应商与第三方物流签定协议，由第三方物流配送，（3）供应商联合配送；沃尔玛共同供应商之间为降低成本而联合进行集中配送；（4）沃尔玛配送中心委托配送；沃尔玛配送中心是沃尔玛与第三方协议建立的物流项目，该项目专门为沃尔玛门店进行配送，在送货上有一定的优先权，配送费有一定的优惠. （二）沃尔玛超市收货作业基本流程（1）送货方负责卸货，超市提供统一规格的专用仓板，便于铲车运送；（2）凭订单和预约号送货，订单必须为有效订单，预约须提前一天电话预约。
（订单决定了送货商品品种和数量的合理，避免盲目配送造成积压和缺货；预约号便于收货计划的制定，避免了收货计划的无序造成作业混乱和仓库超容）（3）生鲜类商品收货时间为4：00~9：00，18：00~22：00，无须预约；若9：00以后送货须预约；其它类商品收货时间为9：00~18：00，须凭预约收货。
（4）窗口采用两边卷帘一升一降制，保证收货平台始终与外界保持封闭，但收纳自如。
（5）在收货平台根据订单查验货后，货物从平台转送到超市专用收货缓冲区域内，再转送至各仓库位置。
（三）沃尔玛超市缺货盘点作业基本流程在货物库存为数不多的情况下，下采购订单（根据销售量决定补货量）！供应商到货后，检验收货、调整库存！入仓库料位，等卖场盘面货物不足时，从仓库拉到缺货盘面上货！1.单品依水平方式陈列，小分类依垂直方式陈列2.决不隐藏缺货，不随意调换货架陈列3.必须将重型、体积大、易碎的商品放在最底层4.根据销售量决定补货数量5.对无法进行销售的商品进行分类，破损的返还供应商退货或换货（四）沃尔玛超市仓储管理基本流程（1）仓库管理由各分部门自行管理，包括商品分类，仓储位置分配；（2）货物从收货部门缓冲区转送到仓库后，收货责任即终止，余下作业由分部门管理；（5）仓库的日常维护、清洁和损坏商品登记销毁由分部门负责。
沃尔玛物流管理案例分析ppt课件
什么是POS补货系统?
POS补货系统是一个保证商品及时不断地进入商场 的最有效的补货系统,它以现货和预测为基础向供应商 订货,它主要是根据销售的比例,商品运输周期,订货频 率,商品销售的季节性,现货量和订货量,为每个商场订 货,以适应不同商场的销售需求。从沃尔玛一开始使用 POS补货系统,我们就可以通过降低库存标准,提高现货 标准来肯定它的优势。结果是降低了营运成本,提高了 生产力和顾客服务质量。
5.效率：800名员工24小时倒班装卸搬运配送。商品在配送中心停 留不超过48小时。每家店每天送1次货(竞争对手每5天1次)。
配送中心大致构造
项目背景
1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就 是销售始点数据系统
1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行 无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作
世界一流的物流配送
1.配送中心设立：在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心 为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，缩短送货时间， 降低送货成本。
2.配送运作方式：在配送运作时，大宗商品通常经由铁路送 达自己的配送中心，再由公司卡车送商店。每店一周约收到 1~3卡车货物。60%的卡车在返回自己配送中心途中又捎回从 沿途供应商处购买的商品。这样的集中配送为公司节约大量 金钱。
沃尔玛：零售业霸主
总部位于美国的沃尔玛（Wal-Mart）公司是全球最大 的零售商，连续几年位居世界500强之首。
沃尔玛在全球的业务类型主要有四种，即沃尔玛购物 广场、山姆会员商店、沃尔玛商店和沃尔玛社区店， 其中尤以沃尔玛购物广场和山姆会员商店的数量占绝 大多数。
历年标志
世界一流的物流配送
沃尔玛在美国建立了70个由高科技支持的物流配送 中心，配送中心面积一般在大约10万平方米左右，可以 同时供应700多家商店。配送中心每周作业量达120万箱 ，每个月自理的货物金额大约在5000万美元左右。全部 配送作业实现自动化，是当今公认最先进的配送中心， 实现了高效率、低成本的目标，为沃尔玛实行“天天平 价”提供了可靠的后勤。
沃尔玛物流模式 ppt课件
ppt课件
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那沃尔玛的物流配送究竟是如何运 作呢？
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沃尔玛配送商品流程
货物进入配送中心
货物在运输途中
供应商 ERP
配送中心 DC
供 MIS 应
确认信
出入库信息 货物、车辆信息
确认信息反馈
货物运送指示
送
GDS/HOST/SMART/Inforum
沃
尔
具体做法：
1．采取双赢战略密切联系供应商。首先，为了吸引供应商，不向供应 商收取任何进场费用和保证金，也不要求供应商提供广告支持，免除 了供应商的额外负担。其次，为供应商提供信息技术支持。供应商可 以通过沃尔玛提供的零售链信息系统，根据自己的生产需要随时掌握 沃尔玛的存货和销售等情况。再次，对46财务与会计．2011 02 与供 应商之间的货币结算采取了在固定时间支付现金的做法，为供应商规 避了风险。此外，为了取得较低的进价，沃尔玛还在商店内为关键的 供应商安排展示区，让供应商根据品牌的特点自行布置从而卖出更多 的商品。以上做法，不仅使沃尔玛降低了采购成本，也使得供应商获 得了收益，从而实现了双赢。
出资10亿收购中 国连锁超市好又 多达31家，并在 中国拥有66家商 店和61家超市。
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公司三项基本信仰
尊重个人
尊重每位同事提出的意见。 经理们被看作“公仆领导”, 通过培训、 表扬及建设性的反馈意见帮助新的同事认识、发掘自己的潜能。 使用 “开放式”的管理哲学在开放的气氛中鼓励同事多提问题、 多关心公 司。
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公司发展历程
60年代
90年代
山姆·沃尔顿创建
公司，在阿肯色州
罗杰斯城开办第一
家沃尔玛百货商店，
沃尔玛的物流与供应链管理
沃尔玛的物流与供应链管理范本：一.物流与供应链管理概述1.1 物流与供应链管理的定义1.2 物流与供应链管理的重要性1.3 沃尔玛的物流与供应链管理概况二.沃尔玛的物流管理2.1 仓储与配送系统2.1.1 仓储管理2.1.2 配送网络2.2 运输管理2.2.1 车辆管理2.2.2 运输优化2.3 库存管理2.3.1 库存控制2.3.2 供应链协调2.4 信息系统支持2.4.1 运输管理系统2.4.2 仓库管理系统三.沃尔玛的供应链管理3.1 供应商管理3.1.1 供应商选择与评估3.1.2 供应商关系管理3.2 订货与采购管理3.2.1 订货流程3.2.2 采购协商与合同管理3.3 生产与制造管理3.3.1 生产计划与排程3.3.2 生产质量管理3.4 零售与分销管理3.4.1 产品定价与促销策略3.4.2 分销网络管理四.沃尔玛的物流与供应链管理创新案例4.1 RFID技术在物流管理中的应用4.2 数据分析与预测在供应链管理中的应用4.3 环保与可持续发展在物流与供应链管理中的实践附件：1. 沃尔玛物流与供应链管理流程图2. 沃尔玛物流数据报告示例法律名词及注释：1. 物流管理：指通过规划、组织、指挥、控制和评估等手段，使物流资源得到合理配置，以提高物流成本效益的管理活动。
2. 供应链管理：指在市场需求的推动下，以供应链为中心，通过供应商、生产商、分销商等环节之间的合作与协调，实现产品从原材料到最终用户的全过程管理。
3. RFID技术：指无线射频识别技术，通过无线电波来自动识别目标对象的技术，广泛应用于物流管理中的货物定位与追踪。
4. 数据分析与预测：指通过对大量数据进行统计与分析，从中发现模式、规律，并基于此进行未来趋势的预测与决策支持。
5. 环保与可持续发展：指在物流与供应链管理过程中，关注环境保护与资源可持续利用，并将其纳入到管理决策中的理念与实践。
沃尔玛物流管理
形式，就可以尽可能减少成本。
沃尔玛所有的系统都是基于的UNIX系统的一个配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本。
沃尔玛每一个星期可以处理的产品是120万箱。
由于沃尔玛公司的商店众多，每个商店的需求各不相同，这个商店也许需要这样，那个商店可能又需要另一样。
沃尔玛的配送中心能够自动把产品根据商店的需要，自动分类放入不同的箱子当中。
这样，员工可以在传送带上就取到自己所负责的商店所需的商品。
那么在传送的时候，他们怎么知道应该取哪个箱子呢?传送带上有一些信号灯，有红的、绿的，还有黄的，员工可以根据信号灯的提示来确定商品应被送往的商店，来拿取这些商品，并将取到的这些商品放到一个箱子当中。
这样，所有这些商场都可以在各自所属的箱子当中放入不同的货品。
刚才我讲到沃尔玛有各种不同类型的配送中心，有一些时装的配送中心或者有一些需要特别处理的一些产品，比如说需要小心提取的，还有一些副食品的，蔬菜，水果等等。
以沃尔玛在美国对于香蕉的处理方法为例。
在美国，香蕉一般来自于南方的地区，不能让它太冷，但是为了在运输过程当中不至于损害，采的时候是绿的。
当然，到商店不能还是绿的，要在运输的过程让它成熟。
沃尔玛的配送中心各自处理不同的物品有一些是退回的东西、还有一些损坏的产品、还有印刷品、还有邮品等等。
当然沃尔玛还有一些非常大的区域配送中心，这是刚才的讲到一个星期可能要处理一百万箱的配送中心。
下面讲配送中心的职能，对于这些非常大的配送中心所进行的集中以及转运配送，例如这个门进，这个门出，沃尔玛把这个过程叫转运，就是在一天当中进出，在一天当中完成。
另外对服装进行销售，需要加订标签，这是需要手工的过程，需要比较小心，因为不能损害产品，这是一个单独的过程。
每个商品都会有一定的库存，比如软饮料、尿布等等，也就是在这些商场当中需要有一个稳定的库存。
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运营策略
• Keep It Simple,Stupid! ﹙让事情变得简单 些﹚
• 中心辐射配送战略，实现效率最大化和仓 储、配送物流成本的最小化
• 团队精神“服务式领导”创造凝聚力1己所 不欲乎施于人，2乐于助人、秉承公开3言 出必行
• “员工改变一切”
课程内容
• 仓佣概念 • 计算仓佣 • 收取仓佣
不懈努力。他激励并鼓舞员工，
并身体力行地实践他所倡导的
一切。
沃尔玛之谜
• 1962年，山姆·沃尔顿在本顿县美国南部乡村开张了 他
的第一家沃尔玛店，标志着零售内战的开始。 • 1991年沃尔玛超了西尔斯成为美国最大的零售商13年后
销量是西尔斯的6倍。 • 1975年 山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的
ALC做单
建档
提供样品于 采购初步洽谈
盖红章
采购核准
采购经理核准
沃尔玛客户均按照建议零售价80折报价,售价不得低于公司最低零售价
•
•
• • • •
找反广和提不
到其告供供和
适 合 自 己
道 而 行 ，
产 品 的 质
货 商 建 立
质 量 高 、 售
比 价 格
经 验 值
的物量良价
经以 好高
营稀 的的
范为 联产 围贵 系品
转仓信息 完成信息反馈 确认信息反馈
MIS
山姆·沃尔顿
•
从外表来看，山姆·沃尔顿
是一个普通人。他在美国经济
大萧条时期长大，二战时期曾
在军中服役，正是这个名不见
经传的人后来创建了世界上最
大的零售企业。
•
山姆有着极强的竞争意识
和冒险精神，他意识到，沃尔
玛要想获得成功，除了为顾客
提供低价位的商品之外，还必
须超越顾客对优质服务的期望。
山姆倾其毕生精力为此理念而
货物进入配送中心
货物在运输途中
供应商 ERP
配送中心 DC
供 MIS 应
确认信息反馈
出入库预 定信息
商 直
订单信息
出入库信息 货物、车辆信息
确认信息反馈
货物运送指示
送
GDS/HOST/SMART/Inforum
沃
尔
玛
数
供应商自有供应链
据 库
物流在途管理
预约收货时间 确认信息反馈
ERP MIS
门店
预约收货时间 ERP
陈列调整
供应商送样品 至总部陈列室
采购按照箱包装及 周销售和每一排面 量计算合适排面数
采购初检、调整
贴数据标签
采购经理、采购总监 检核 OK
采购做陈列图
NO
邮件通知门店， 门店在二周内100%
执行
采购做信息数据 标签
邀请客情较好的 供应商商量做陈列
价格策略
• “天天平价、特惠商品、让利销售”三大定 价策略
山姆 沃尔顿
WAL★ MART ® 沃尔玛
wal-martchina
沃尔玛的业务遍及美国、波多黎各、加拿大、中国、日本、哥斯达黎加、萨尔瓦多、危马拉、洪都拉 斯、尼加拉瓜、墨西哥、巴西、英国、阿根廷共计14个国家，沃尔玛2019年进入中国，在深圳开设了 第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十年的发展，目前已经在包括深圳、东莞、昆明、大连、 汕头、福州、沈阳、厦门、哈尔滨、长春、长沙、北京、南昌、济南、青岛、天津、南京、南宁、贵 阳、武汉、太原、重庆、上海、晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳、烟台、金华、嘉兴、漳州、成都和 无锡34个城市开设了71家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中 沃尔玛购物广场66家、山姆会员商店3家，社区店2家
• 沃尔玛从厂商进货的价格比批发商还要低。 批发商–分销商–零售商–消费者。
• 定价方法：经常的光顾对手商店。传统价 格＝成本＋成本的一定百分比
新品进场
成本,免值货 洽谈
采购看样 筛选、初步洽定
新品报价
样品,卫生许可证 卫检资料,QS证书,
条形码证书
填写商品 报告表
采购下新品
批准
质检部质检
免费订单
家乐福全国分布图
XINJIANG
HELONGJIANG
Beijing
LIAONING
SICHUAN YUNNAN
Xi’an
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱSHANDONG
HENAN
JIANGSU
ANHUI HUNAN
HUBEI
Shanghai
ZHEJIANG
FUJIAN
GUANGXI GUANGDONG
Hainan
全国家乐福现有91家
策策策 略略略
产品锁码、开码：
产品滞销
产品连续 三个月缺货
锁码
产品质量问题
处理办法：
1、对于剩余库存，客户要求退 货，将所有分店货物打包退回各 区域配送中心，我司业务至其配 送中心办理退货。
2、客户按照现有库存金额8折直 接处理直至清仓完毕
对于锁码产品，一般不因滞销而锁码产品可开码， 开码流程同新品进场流程
仓佣概念
仓佣就是供应商支付给沃尔玛用于将 其商品由沃尔玛DC统一配送到门店的 物流费用。
仓佣不是优惠或折扣！
仓佣概念—— 物流费用的构成
• 运输费
• 固定资产折旧
• 员工工资
• 设备维修
• 信息费
• 房租
• 通讯费
• 税费
• 管理费
• 差旅费
• 文件处理费
• 保险费
仓佣概念——沃尔玛如何配送商品
“沃尔玛欢呼” • 1983年 在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会
员商店 • 。2019年 在《财富》杂志公布的世界500强企业排名中
位居榜首，并在《财富》杂志“全美最受尊敬的公司”中 排名第一 • 在过去的十年沃尔玛公司的股票增值了300％。
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获胜法宝
服人成主企运价 务才本要业营格 策策控产文策策 略略制品化略略
沃尔玛企业文化介绍
THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART
四川大学04工商管理
2019年12月
THE PRESENTATION OF THE CULTURE IN WAL-MART
公司简 介
自1962年山姆·沃尔顿在美国阿肯色州开设第一家商店至今， 沃尔玛已发展成为全世界首屈一指的零售业巨头。到2019 年11月为止，在全球包括中国在内的11个国家共拥有超过 5500家沃尔玛商店，2019年的销售额达到了3124亿美元， 连续多年荣登《财富》杂志世界500强企业和“最受尊敬企 业”排行上榜。
上海11家，南京4家， 苏州4家，杭州1家， 宁波1家，合肥2家， 青岛2家，济南1家， 北京7家，天津5家， 沈阳5家，大连3家， 哈尔滨5家，广州7家， 深圳6家，福州2家， 长沙1家，武汉4家， 成都4家，重庆4家， 昆明4家，西安1家， 郑州2家，新疆3家， 芜湖1家，蚌埠1家
沃尔玛公司创始人