阳光保险的人才战略

大标题：阳光保险：寻找人才“刀锋”

提要：找到一流人才，并想方设法留住他们！

视窗：初创保险公司一般是先圈地后发展，阳光的思路则是先人后地。

文/一丁

让其他公司有点嫉妒的是，阳光保险集团似乎总能找到保险业最好的人才。

刚刚过去的2009年11月，又一批业绩斐然的保险业精英加盟阳光，在友邦、安联等国际知名保险公司任职20余载的Chia-yan；曾是著名保险集团苏黎世产险公司高管的台湾人赵茂良……阳光的高管阵容素来豪华，截止2009年10月，阳光保险集团的22名高管中，海外团队已占20％；寿险高管80％有外资公司经历。

这些来自中国保险界金字塔尖的精英们，他们不仅选择了阳光、更选择了长时间停留在这家“小”公司——被阳光挖角来的高管，流出率不到8%。

“铁打的营盘，流水的高管”，高管们频繁的跳槽让险企的董事会们头痛不已：以2008年为例，据保监会统计，保险业分公司总经理以上的高管跳槽率就达到了30%。也正因为如此，阳光的人才战略才被业界看做是一个待解的谜，这家在中国保险业排名第7 的公司，怎样找到数一数二的人才？又怎样让他们心甘情愿留守阳光？

小标题：贤臣择主

起步伊始，阳光就以强悍的挖角能力著称。

2005年筹建之初，阳光保险集团董事长兼总裁张维功迅速挖来了一个豪华阵容的管理团队。这些空降兵大多背景显赫，来自中美大都会、平安、友邦等优秀的险企高层。金融危机后，阳光又趁机抄底华尔街，一举俘获了20多位海归人才。

有人说，能够请来顶级专业人才，与张维功曾经为官的背景与深厚的人脉不无关系。张维功历任人保山东分公司副总经理、江苏保监局局长、广东保监局局长，其官商两路的经验，在保险业只能用“空前”来形容。

但这只是外界一厢情愿的猜测。

中美大都会人寿的一位高级经理，是现任是某位阳光高管的前同事，他透露，当时这位高管与张维功面谈后，仅数天时间就决定加盟阳光。张维功到底用什么打动了他？

也许是高薪？这本是保险业一个无需猜测的秘密，但一位阳光内部的员工坦言，创业初期，阳光严控成本，能给出的薪资，并非如外界想象的天价。

张维功自己认为，吸引顶尖人才有三个原因：一，最早成立的阳光财险采取了注重边际效率的创新盈利模式；二、阳光的战略3年前就考虑好了，未来特别清楚；三、整个人才观和关爱文化是重要保证。

另一方面，许多接近张维功的人都承认，他很会讲故事，极具说服力。为了让中石化成为阳光的股东，他等待了4个月，原定只谈5-10分钟，谁知谈得投

机，入股阳光的各项事宜40分钟基本谈妥了。类似的故事也在挖角的时候上演，一位阳光保险的部门负责人曾服务于一家著名外资银行，真正打动他的，并非高薪高福利，“阳光把未来的故事讲得很清楚，而不是毫无意义夸大的承诺。”

张的人格魅力也是打动别人的一个重要原因。创业最难的时候，吃工作餐点水饺都要一两一两细算，他义无反顾拿出了自己全部积蓄44万元。跟随他创业的几位伙伴，扛了8个月不领薪水，只因张维功的坚韧与坚持。

这股创业激情至今不减，工作到深夜、凌晨2、3点给公司高管发工作短信是常有的事，“很多人接到短信后开始想工作的事情，一宿睡不好。”

阳光股东之一中外运公司的总经理张斌说：做事儿不仅要看事儿，更要看人。选择阳光的人首先看中的是张维功这个做事的人。

小标题：拒绝12种人

作为智力资本密集型行业，保险公司制胜的关键是人。张维功不止一次在公司内外的场合强调：人是公司最大的财富。

但对于众多年轻的内资保险公司来说，人也可以变成最大的障碍。找人容易，找人才难，于是招聘人才的门槛一降再降，有客户资源，能够带来经验丰富的团队，满足这两个条件的保险业高管，跳一跳就身价倍增。唯利是举，不设限给这类公司的发展带来隐患，一些保险公司分公司的经理，上班的主要任务就是和代理人打扑克，联络感情。“这种现象在阳光从不允许发生。”

初创保险公司的生存法则先圈地，后发展，张维功首先盯着的不是“地”，而是“人”。他认为，在机构建设中，人是第一位的，选不好人，哪怕当地经济比较发达，阳光也暂缓设立机构。特别是对一把手的选择，阳光始终坚持“懂保险、懂经济、懂管理”的原则，同时具有非常好的职业口碑和影响力。

阳光对人的要求是什么？一则热争议的招聘广告或许能够说明，这则至今留在阳光保险网页上的广告，上面没有写阳光要什么样的人，而是列出了12中被拒绝的人：曾在三家以上的同业工作过；关心上级胜过下级；对领导的决策从来没有异议；很少看新闻联播……

当然，真正优秀的寿险精英，绝不会被招聘广告所轻易打动。据阳光内部人士透露，目前阳光人寿在浙江多个地级市的负责人，均是从同业公司平级过来的，不升职也没有明显加薪，他们为什么选择了阳光？要知道，新公司的风险可比稳定的老公司大得多。然而，面对记者的疑惑，他们给出的答案居然出奇地一致：是文化的力量！

文化真有如此大的吸引力？阳光人寿某中心支公司的负责人陈某告诉记者，最初吸引他跳槽到阳光，只是因为《阳光原始创业文化》中的一句“高起点组建，远战略发展。”陈某坦言，“虽然只是一句话，却能够看出公司高层的远大抱负和职业追求。”果然在加盟阳光后，他发现公司不仅这样在宣导，同时也正是这样在做的，这两句话被渗透到了管理的方方面面，这就更加坚定了他选择阳光的信心。

阳光人寿浙江分公司的主要负责人王晓明表示，阳光给优秀人才以广阔的施展空间，提供有竞争力的机制和政策。他们擅长挖掘每位管理者的特长和优势，并将其不断放大，给人以精神和物质的鼓舞。单就这一点，对于那些怀揣梦

想，有事业追求的人而言，就足够有吸引力了。

王晓明谈到，阳光对于优秀人才还有“强力猎取”的机制，真正的“好人”被阳光看上了，一定会坚持不懈，以诚打动对方，邀请其加盟。当然，作为寿险行业的新秀，底子薄弱，阳光始终将坚持人才队伍的“高起点组建”，对人才的选择几近苛刻，因此也就有了前面招聘广告所说的“十二个不要”。

除了高管，招聘普通员工方面，阳光也有一套颇为独特而严苛的准则，如果说，阳光发展的早期靠猎取人才，那么，从2008年以后，战略从猎转向了“养”。阳光的机构快速扩张始终伴随着人力资源的巨大缺口，2009年，这个缺口的数目达到了3万人。从2008年开始，阳光就开始实行“十百千工程”，计划用3年时间，培养10名各专业领军人物；100名中高级后援；1000名销售精英等，以应对潜伏的人力危机，。

平安集团董事长马明哲曾说，平安18年发展，不同时期用不同的人。从豪华军团开始急起直追，阳光保险能否成为下一个平安？

小标题：画一个真的饼

好的外部环境，给阳光保险带来的只是一个业内人都遇到的发展机会，阳光保险紧紧抓住了，定然有其必然性。对此，张维功“咬定青山不放松”的就是四个字：治理结构。他有一个坚定不移的信念：治理结构是公司发展的根本。

为了这个信念，三年前，张维功在异常艰难中奋斗：扛着资金严重不足压力、顶着行业内舆论的压力，跑了几百家企业，最终寻找到7家企业为初始股东，其中五家为品质优良的国企股东：中石化、南方航空、中国铝业、中外运和广东电力。这个堪称豪华的股东阵容，让阳光财险成立之始便备受关注。

在保险行业浸濡了20多年，张维功看到太多的因股东问题带来的公司悲喜剧，而通过组建阳光，他切身体会到，股东质量取决于股东投资理念、参股动机和自身实力：一个良好的股东，必须具有投资金融、保险业的很好投资理念；对于经营是“支持而不干预，参与决策而不控制决策”；股东企业本身具有的影响力和对公司将来的后续支持能力，就是实力。

“阳光能有快速健康的发展，和阳光股东有良好的理念、很好的质量分不开。”不同的场合，相同的话题，张维功总要说到这个同样的结论。

对这些大型国企股东的优势，张维功非常清楚。他认为，国企的优势在于有一定的品牌影响力、实力的支持、经营理念的支持，而且多数国企对于金融保险业的投资都是战略投资，非短期套现。这与保险公司的经营理念相匹配，保险公司对于资金的要求很严格，要求能够长期占用但不能挪用，国企恰好能够做到这一点。更重要的一点是，股东之间具有潜在的和谐文化。