企业供应链管理培训
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
像牛奶、果汁等商品我们现在是每周进一次货，但是有时这些货品 的需求量很大，到周五开始就会陆续发生缺货。我经常和采购部说 要多进些货，但是每次他们都说不能再多进了。
那些冷门商品，货品的需求量小，所以周转也慢。我们平均两到三 个星期进一次货。但是两个星期前订的货，到今天差不多还有80% 剩下。这些货占用了很多地方不说，很多时候由于货品存放时间太 长，过了保质期，只好通通扔掉，我也觉得很心疼呢！
李景和老黄统计的我们发生的缺货的赔偿和处理过期货物的损失的 数字。差不多每个月平均有7.5万，最少也有3万多。
那么我们如果采取连续性观察法的话，订货成本会有多大的上升呢？ 一次订货相关的手续成本平均大概在50元左右。那即使一个月多订
500（货*次)，我们增加成本的也只有2.5万元。也就是说如果我们 控制存货水平，能够节省其他成本费用超过3万元的话，我们总的 成本也就可以下降5000元，这还是最保守的估计。
节流不行？
“不过，也许管理费用和销售费用还有潜力可挖。”
财务总监沈亦云打开了费用的清单。两个电子表格下的饼状图，管 理费用和销售费用都被切成了一块块，每片都代表了一个小项目。
有一块饼显然引起了大家共同的兴趣。
“原来我们每个月有那么多的货物坏掉呢？”董事长赵志伟指着那 块管理费用中的一块黄色的馅饼说，“对了，昨天我去配送中心就 看到一大批牛奶过期。”
“有些商品的保质期比较长。而我们的仓库反正也够大，这些商品 进来了，早晚总是可以卖掉的，而且一次进货量大的话，不仅可以 减少订货次数，从而降低订货成本，而且还可以享受到供应商给我 们的价格折扣，降低销售成本。这一点我已经请示过财务部了。”
增加订购次数降低单次订购量，道理上讲是可以的。可供应商每次 给我们送货，都要收取运输费等不少费用。所以增加订货次数，肯 定会增加总的订货成本。其次订货次数一多，我这里的工作量也随 之增加，单是加班费这一项的开销就不小了，更不要提目前财务部 强调要降低运营成本，已经在抱怨采购部每个月的用度。再增加订 货成本，恐怕财务部会有意见。
元凶果然是存货！
当务之急是改变我们的采购策略
采购部李景：根据营销部每周的销售记录来预测下个星期的需求量。 当然，某些产品如果订购的数量足够多的话，能够享受到供应商给 我们的价格折扣，那么我们就会适当地比预测数目增加一些订货量。
一些保质期短的商品，营销部反映客户的要求很高，都希望是最新 鲜的产品。好比牛奶，一旦超过三天，即使还有四天的保质期也得 半价出售，那就亏本了。财务部已经说了几次了，一定要尽量避免 这种不必要的损失。你说我还敢一次订很多货吗？
“是不是我们每次订货订得太多了？”
“可是如果减少订货量的话，我们无法得到供货商提供的订货折扣 啊。”
“你们看！由于无法满足顾客订单而导致的缺货赔偿也不少呢。”
……
“那么现金方面呢？” 资产负债表上的数字，现金和存货行成了鲜明的对比。 “可我们的存货到底出了什么问题呢？”
配送中心灯火通明车水马龙好不热闹 又遇到牛奶缺货…
法发运。 货架上的牛奶有一大半都过了期的发现更是给他火上浇油。 …… 情况很糟糕，公司还没纳入正轨，资金还断了，而且只有三个月的
时间来提升业绩吸引下一笔投资。
如何创造奇迹？
总经理杨波打电话给唐纳森教授求助，电话中归纳出公司成功的三 大衡量指标：净利、现金流、较高的投资回报率。
“那该怎么去做呢？”
供应链管理
三月之限
以一家网上超市为例
某某某 160000003
上海XX公司 —— 一家网上超市，刚开业，还处于投资和开发市场 阶段，在宣传上花费较多，还没有真正盈利，业绩稳定上升，能在 经济形势严峻的大背景下取得这样的成绩已经很不错了，管理层认 为一切问题都会迎刃而解。
杨 波-总经理 赵志伟-董事长（他的父亲只主要投资方） 沈亦云-财务总监 黄 豪-仓储经理 冯 维-技术总监 吴 进-市场营销部经理 李 景-采购部经理
连续控制好像可行
这个计划不能一视同仁地用在所有的货物上。
总没经有理多杨余波的：钱想来通支过付广广告告宣费传，来似增乎加此销路售不，通就。是开增源加不收行入，可我们
“我们可以降低销售成本么？”董事长赵志伟第一个发觉了问题。 很明显，销售成本在红色的支出数字中是最大的一块。
Байду номын сангаас
“我们已经和供应商们谈过很多次了，降价的空间几乎已经没有
了。”财务总监沈亦芸摇了摇头
不过，这大概忘了订货成本吧？每次订货都需要人力物力来处理订 单和收货。我们现在每个周一订货就是为了统一处理订单和收货。 如果采用连续性控制法，我们的订货成本会大大增加的。
“可我们关心的是总成本，不是么？”总经理杨波说，“即使订货 成本上升，可我们的缺货的赔偿费用和过期货物的损失可以得到控 制，进而减少，总的来说，我们应该还是获益了。”
看到洗碗槽溢水而得来的灵感
总经理总监冥思苦想，突然，看到水槽里的正在打着漩涡，迅速下 泄的积水，一个念头飞快的闪现脑海中：积水，存货，进水口和出 水口，进货和销售，他们出奇的相似，眼前的水槽不就是个存货系 统么。当积水过多的时候，就溢出，如同公司积压的存货过期变质 处理；而当积水排完，水槽见底的时候又我们发生缺货一样。
……电话忙音（唐纳森忙去了，杨波得自己想办法）
公司开会讨论：首先要解决的是净利和现金流。先要能 赚钱，让公司得以生存下去，投资回报率是下一步。
财务总监沈亦芸：净利和现金正是财务上两个重要的指标,先看净 利，公司要赚钱，无非是开源节流，所谓开源就是增加公司的营业 收入，而截流则是指缩减支出。
唐纳森-美国XX物流管理咨询公司首席顾问（杨波曾经的导师）
问题多多
好几笔谈好的投资计划都搁浅了 客户投诉越来越多，抱怨我们公司总不能按时按量送货 赵董正在仓库大发雷霆，因为有一个重要的单子，半个多小时下来，
只完成了30%的拣货工作，而且还有不少货品短缺。 更糟糕的是核验员还发现不少完成拣货的单子里都有错误，根本无
那些冷门商品，货品的需求量小，所以周转也慢。我们平均两到三 个星期进一次货。但是两个星期前订的货，到今天差不多还有80% 剩下。这些货占用了很多地方不说，很多时候由于货品存放时间太 长，过了保质期，只好通通扔掉，我也觉得很心疼呢！
李景和老黄统计的我们发生的缺货的赔偿和处理过期货物的损失的 数字。差不多每个月平均有7.5万，最少也有3万多。
那么我们如果采取连续性观察法的话，订货成本会有多大的上升呢？ 一次订货相关的手续成本平均大概在50元左右。那即使一个月多订
500（货*次)，我们增加成本的也只有2.5万元。也就是说如果我们 控制存货水平，能够节省其他成本费用超过3万元的话，我们总的 成本也就可以下降5000元，这还是最保守的估计。
节流不行？
“不过，也许管理费用和销售费用还有潜力可挖。”
财务总监沈亦云打开了费用的清单。两个电子表格下的饼状图，管 理费用和销售费用都被切成了一块块，每片都代表了一个小项目。
有一块饼显然引起了大家共同的兴趣。
“原来我们每个月有那么多的货物坏掉呢？”董事长赵志伟指着那 块管理费用中的一块黄色的馅饼说，“对了，昨天我去配送中心就 看到一大批牛奶过期。”
“有些商品的保质期比较长。而我们的仓库反正也够大，这些商品 进来了，早晚总是可以卖掉的，而且一次进货量大的话，不仅可以 减少订货次数，从而降低订货成本，而且还可以享受到供应商给我 们的价格折扣，降低销售成本。这一点我已经请示过财务部了。”
增加订购次数降低单次订购量，道理上讲是可以的。可供应商每次 给我们送货，都要收取运输费等不少费用。所以增加订货次数，肯 定会增加总的订货成本。其次订货次数一多，我这里的工作量也随 之增加，单是加班费这一项的开销就不小了，更不要提目前财务部 强调要降低运营成本，已经在抱怨采购部每个月的用度。再增加订 货成本，恐怕财务部会有意见。
元凶果然是存货！
当务之急是改变我们的采购策略
采购部李景：根据营销部每周的销售记录来预测下个星期的需求量。 当然，某些产品如果订购的数量足够多的话，能够享受到供应商给 我们的价格折扣，那么我们就会适当地比预测数目增加一些订货量。
一些保质期短的商品，营销部反映客户的要求很高，都希望是最新 鲜的产品。好比牛奶，一旦超过三天，即使还有四天的保质期也得 半价出售，那就亏本了。财务部已经说了几次了，一定要尽量避免 这种不必要的损失。你说我还敢一次订很多货吗？
“是不是我们每次订货订得太多了？”
“可是如果减少订货量的话，我们无法得到供货商提供的订货折扣 啊。”
“你们看！由于无法满足顾客订单而导致的缺货赔偿也不少呢。”
……
“那么现金方面呢？” 资产负债表上的数字，现金和存货行成了鲜明的对比。 “可我们的存货到底出了什么问题呢？”
配送中心灯火通明车水马龙好不热闹 又遇到牛奶缺货…
法发运。 货架上的牛奶有一大半都过了期的发现更是给他火上浇油。 …… 情况很糟糕，公司还没纳入正轨，资金还断了，而且只有三个月的
时间来提升业绩吸引下一笔投资。
如何创造奇迹？
总经理杨波打电话给唐纳森教授求助，电话中归纳出公司成功的三 大衡量指标：净利、现金流、较高的投资回报率。
“那该怎么去做呢？”
供应链管理
三月之限
以一家网上超市为例
某某某 160000003
上海XX公司 —— 一家网上超市，刚开业，还处于投资和开发市场 阶段，在宣传上花费较多，还没有真正盈利，业绩稳定上升，能在 经济形势严峻的大背景下取得这样的成绩已经很不错了，管理层认 为一切问题都会迎刃而解。
杨 波-总经理 赵志伟-董事长（他的父亲只主要投资方） 沈亦云-财务总监 黄 豪-仓储经理 冯 维-技术总监 吴 进-市场营销部经理 李 景-采购部经理
连续控制好像可行
这个计划不能一视同仁地用在所有的货物上。
总没经有理多杨余波的：钱想来通支过付广广告告宣费传，来似增乎加此销路售不，通就。是开增源加不收行入，可我们
“我们可以降低销售成本么？”董事长赵志伟第一个发觉了问题。 很明显，销售成本在红色的支出数字中是最大的一块。
Байду номын сангаас
“我们已经和供应商们谈过很多次了，降价的空间几乎已经没有
了。”财务总监沈亦芸摇了摇头
不过，这大概忘了订货成本吧？每次订货都需要人力物力来处理订 单和收货。我们现在每个周一订货就是为了统一处理订单和收货。 如果采用连续性控制法，我们的订货成本会大大增加的。
“可我们关心的是总成本，不是么？”总经理杨波说，“即使订货 成本上升，可我们的缺货的赔偿费用和过期货物的损失可以得到控 制，进而减少，总的来说，我们应该还是获益了。”
看到洗碗槽溢水而得来的灵感
总经理总监冥思苦想，突然，看到水槽里的正在打着漩涡，迅速下 泄的积水，一个念头飞快的闪现脑海中：积水，存货，进水口和出 水口，进货和销售，他们出奇的相似，眼前的水槽不就是个存货系 统么。当积水过多的时候，就溢出，如同公司积压的存货过期变质 处理；而当积水排完，水槽见底的时候又我们发生缺货一样。
……电话忙音（唐纳森忙去了，杨波得自己想办法）
公司开会讨论：首先要解决的是净利和现金流。先要能 赚钱，让公司得以生存下去，投资回报率是下一步。
财务总监沈亦芸：净利和现金正是财务上两个重要的指标,先看净 利，公司要赚钱，无非是开源节流，所谓开源就是增加公司的营业 收入，而截流则是指缩减支出。
唐纳森-美国XX物流管理咨询公司首席顾问（杨波曾经的导师）
问题多多
好几笔谈好的投资计划都搁浅了 客户投诉越来越多，抱怨我们公司总不能按时按量送货 赵董正在仓库大发雷霆，因为有一个重要的单子，半个多小时下来，
只完成了30%的拣货工作，而且还有不少货品短缺。 更糟糕的是核验员还发现不少完成拣货的单子里都有错误，根本无