供应链中的库存管理

000余种，结算金额5 200万元。通过VMI的实施，Y公司确实得到了一些好处，例如降
低了采购物资的单价，降低了补货频率，缩短了采购提前期，提高了产品质量性能。 Y公司与供应商的合作不仅促进了供应商与企业之间的交流，而且降低了采购订单、
发票、付款、运输和收货等交易成本。
通过调研发现：VMI模式中的总库存量比未实施前增加了20％，并且出现了同一物 资9家分(子)公司家家都存的现象，使供应商持有库存成本增加； 另一方面，由于供应商直达现场配送方式的减少，使分(子)公司内部二次配送的成 本增加，从而抵消了一部分由VMI模式实施带来的收益。
1. 3PL是否可以保证VMI业务的平稳运作， 对3PL存在怀疑和不理解； 2. 负责内向物流的员工担心失去自己的工 作岗位； 3. 一致认同将VMI业务保留在公司之内，就 可以保留其潜在的“利润”； 4. VMI业务在3PL的管理下，没有成本标杆 来和总成本进行比较； 5. 拒绝和3PL共享库存信息； 6. 为了实现公司运作的变革，需要对相关岗 位的职责进行重新组织，甚至是对公司 文化的调整。
18.0% 21.2% 13.3% 12.7%
2～3天的产品 45.3% 48.1% 54.6% 52.0% 53.7% 47.8% 48.7% 46.0% 37.1% 48.6% 51.3% 51.2% 49.5% 44.2% 32.3% 39.5% 46.9% 47.9% 42.6% 30.4% 38.5% 26.3% 28.6% 37.5% 39.6% 53.7% 44.7% 41.6% 37.9% 44.0% 46.2% 63.7% 55.0% 42.4%
4. VMI成功实施的关键因素
VIM实施存在的问题
1. 业务模式流程的不能坚决执行； 2. 不同供应商的交货服务水平存在差异；
3. 供应商的交货批量将很小，而且交货频繁；
微 观 层 面 4. 供应商需要准备大量“缓冲”库存来满足整车运输 和安全库存等的需要； 5. 需要占用较大的收货区域，满足在物料上线前的拆 包，配套和排队等候； 6. 因客户拥有的可以和供应商共享的仓库面积有限， 可能部分供应商需要自己租借仓库；
总之，中国石化的VMI模式开展得并不成功，部分非原料物资的采购供应 成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。
4. VMI成功实施的关键因素
VIM实施存在的问题 信息共享
沟通信任
1、对VMI的认识不正确，误认为上游企业实现“零库存
宏 观 层 面
”的一种方法或是被误解为“卖方寄存”； 2、实施企业之间的战略目标不一致； 3、没有与供应商实现相互信任和信息共享； 4、与供应商缺乏系统集成和协作沟通；
3. 中国石化案例分析——公司简介
中国石化的独家发起人—中国石油化工集团公司是国家在原中国石化总公 司的基础上于1998年重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家出资设立 的国有公司，是国家授权投资的机构和国家控股公司。中国石化物资装备部的 主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料 物资的供应。非原料物资总共有56个大类，有高价值物资(精密仪器、钢材、 煤炭等)和低价值物资(如小阀门等)。
4. VMI成功实施的关键因素
VMI的取得认同是一个循序渐进的过程，在竞争 性的环境中，一般需要2~3年的时间！而目前在中国
VMI的实施应用存在诸多问题，
但基于以上分析主要是“信息 共享 沟通信任”的问题，所 以供应链上企业之间的信息 共享程度在一定程度上决定
精神
实施原则 目标一致性原则：双方明 确各自责任并达成一致目标， 体现在框架协议中
总体优化原则：使双方能
够共享利益和消除浪费
1. 知识点回顾
实施VMI策略的步骤：
建立顾客信息系统
通过建立顾客的信息库，供应 商能够掌握需求变化的有关情况， 把由分销商进行的需求预测与分析 功能集成到供应商系统中来。
建立销售网络管理系统
① 保证自己产品的需求信息和物流畅通 ② 保证自己产品条码的可读性和唯一性 ③ 解决产品分类、编码的标准化问题 ④ 解决产品仓储运输过程中的识别问题
组织机构的变革
在订货部门产生了一个新的职 能负责控制库存。
建立供应商与分销商的合作框架协议
供应商与分销商一起通过协议， 确立订单处理的业务流程以及库存控 制有关参数。
权重、相关性
预测模型建立
华联最近数据
模型检验
其他
预 测 模 型
模型建立
2. 光明--联华案例分析——解决方案
零售商系统 供应商VMI系统 订单预测系统
销售库存数据 预测订单确认 发货信息
系 统 架 构
供应商后台系统
货物配送
Dc或零售终端 （POS）
实现不间断供货
物流配送
2. 光明--联华案例分析——实施效果
试运营阶段实施成果： •销售额:8～10月份与去年同期销售额增长率实施VMI的门店比非VMI门店高 7～10％ •按时到货:根据指标每天6：30前到货的执行率从项目开始时的94.9％提高 到96.0% 产品缺货率 产品新鲜度
实现了电子化订单、网上对帐及支付， 提高了订单精度和效率； 实现了无间断供货，充分满足了消费 者。
2. 光明--联华案例分析——公司简介
联华公司：
联华超市股份有限公司（联华超市）创建于1991年5
管理规范 月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。经
过 10多年的发展，联华已成为现今中国最大的商业零售
企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便
的上市公 司
成长轨迹 处于行业 稳健并且 中的领先 明确 光明乳业股份有限公司： 地位
250麦 风 1.6%
500纯 鲜 0.2% 9.0%
950低 脂 0.7% 6.0%
950高 钙 0.5% 6.6%
950高 铁 1.0% 9.9%
950特 浓 0.0% 6.4%
950脱 脂 0.3% 9.4%
980纯 鲜 0.1% 3.9%
三岛 950 0.3% 5.2%
平均 0.6% 10.1%
光明采用的 PDA 每天 只能导入一次订单， 不能实现二次配送， 根本意义上就是不能 满足消费者的需求
光明--联华VMI项目
2. 光明--联华案例分析——解决方案
送货
每日库存及销售 数据信息
联 华 超 市 1
光 明 乳 业
汇总每日库存及销 售数据信息 汇总送货单信息
联华 总部
送货单信息
送货单信息
联 华 超 市 n
3. 中国石化案例分析——解决方案
供应商 供应商生产 管理系统 生 产 计 划 订单管理系统 中国石化分(子)公司
(子) )公司 分分 (子 公司 生产管理系统 生产管理系统
ERP系统 产品需求预测
(子) )公司 分分 (子 公司 仓库管理系统 仓库管理系统
供应商补货 计划
物流服务
中国石化分(子)公 司指定或协议仓 库
3. 中国石化案例分析——公司简介
中国石化实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制 管理体制。在物资管理体系中，中国石化采用的是集中管理和分 散控制相结合的体制，物资管理组织结构如图1所示。
中国石化物资装备部
分(子)公司1 物资管理部门
分(子)公司2 物资管理部门
…
分(子)公司M 物资管理部门
及 时 、 准 确 、 无 纸 化 信 息 流
每日库存及销售 数据信息 送货
连 续 、 不 间 断 的 产 品 供 应
2. 光明--联华案例分析——解决方案
数据整理、初步分析 节假日 工作日 冷柜尺寸 考虑主要因素 拟合、回归、主成分分析 业务部门 经验参考 天气 模型初步建立 供销 其他 考虑随机因素
试图降低供应链的总库存而不是将制造商的库存前移到供应商的仓
库里，从而真正降低供应链上的总库存成本。
VMI主要思想： 供应商在用户的允许下设立库存，确定库存水平和补给策略，
并拥有库存ห้องสมุดไป่ตู้制权。
1. 知识点回顾
合作性原则：相互信任与信息透
互惠原则：使双方成本都减少， 达到双方成本最小
明很重要，双方要有较好的合作
利店等多元业态联动互补的竞争优势。
主要从事乳和乳制品的开发、生产和销售，奶牛和 公牛的饲养、培育，物流配送，营养保健食品的开发、 生产和销售。公司拥有乳品研发中心、乳品加工设备以 及乳品加工工艺。
2. 光明--联华案例分析——实施背景 当 天 产 品 与 隔 天 产 品 平 分 天 下
产品生产日期分布情况
图2 中国石化最初VMI模式实施计划
3. 中国石化案例分析——解决方案
供应商M
分(子)公 司A 分(子)公司B
分(子)公 司F
分(子)公司G 分(子)公司H
区域1
区域2
图3 中国石化实施的分散式VMI模式
3. 中国石化案例分析——实施效果
以中国石化一个分公司(称其为Y公司)为例阐述中国石化实施VMI模式的有效性。 2004年3月10日至2005年6月底，Y公司共与41家供应商签订了VMI协议，协议品种15
100% 90% 80% 70% 60%
50%
40% 30% 20% 10% 0% 200纯 鲜 5天以上产品 4～5天的产品 当天产品 0.0% 6.7% 200高 钙 0.0% 9.3% 200高 铁 0.1% 14.9%
原味小 巧克力 200巧 200早 小光明 小小光 克力 餐奶 屋 明屋 0.0% 9.4% 1.9% 2.4% 0.5%
4. VMI成功实施的关键因素
合作精神（合作性原则）
B
框架协议 （目标一致性原则）
A 关键因素 （遵循原则）
C 使双方成本最小
（互惠原则）
连续改进原则
E
D
适应性
4. VMI成功实施的关键因素——解决方法:3PL
、
独立的3PL的参与，避免了供应商和制 造商之间的潜在冲突
将VMI业务外包给3PL，最大的压力 来自内部
9.5%
普遍存在积压，甚者积压率达到20%以上
2. 光明--联华案例分析——实施背景
由于光明保鲜产品日 配的特殊性，每日光 明与联华的订单数量 达到几千张，双方的 工作量都相对较大， 订单的采集成本也较 高
订单下达完全依靠业 务员经验来判断，多 少会有误差，并且也 不能将这种个人的经 验转化为公司的财富， 人员的流动会造成短 期内的业务情况异常， 销量的流失
2. 光明--联华案例分析——实施背景
保鲜牛奶库存积压率（3天以上产品）
25.0% 20.0% 15.0% 10.0% 15.0% 23.5% 20.0%
14.4% 13.8%
9.3% 5.0% 7.0% 0.0%
10.9% 10.7% 9.7% 9.2% 7.1% 6.6% 6.4% 5.4% 4.0% 普遍存在积压，甚者积压率达到20%以上，浪费企业资源
1. 3PL可以合并来自多个供应商交付的货物 ； 2. 3PL推动了业务三方（供应商，制造商， 3PL）之间的信息交换和整合； 3. 3PL提供的信息是中立的，根据预先达成 的框架协议，物料的转移标志了物权的 转移； 4. 3PL能够提供库存管理，拆包，配料，排 序和交付，还可以代表制造商向供应商 下达采购订单； 5. 在VMI实施之前或之后，物料的所有权不 变。
VMI成功实施的关键因素
——供应链中的库存管理
展示框架
知识点回顾 光明-联华 中国石化
VMI成功实施
的关键因素
1. 知识点回顾
VMI是一种在制造商（用户）和供应商之间的合作性策略，以
对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互统一的 目标框架下由供应商管理库存。VMI的目标是通过供需双方的合作，
图1 中国石化物资管理部门组织结构图
3. 中国石化案例分析——公司简介
物资装备 部直接集 中采购
物资装备 部组织集 中采购 分(子)公司 自行采购
中国石化物资装备部在采购多种资源中已经获 得丰富的操作经验，形成
三种主要的采购供应模式
3. 中国石化案例分析——实施背景
在欧美等发达国家，VMI在20世纪90年代至今的时间里已经发展成为— 种成熟的库存管理模式，已经在众多企业获得成功。 伴随行VMI模式理论的日趋成熟和完善，中国石化物资装备部早在公司 刚刚创建的2000年就决定尝试这一库存管理方式。中国石化物资装备部尤 其想将VMI模式融进第二种采购方式——中国石化物资装备部组织集中采 购中。 中国石化物资装备部希望通过整合供应商和中国石化各分(子)公司之间 的业务职能，计划在操作最复杂的部分——非原材料采购中，实施VIM模 式，将大多数库存委托供应商管理，供应商一直享有库存物资的所有权， 直到它们被运送到中国石化各分(子)公司指定的仓库。