企业并购案例分析(2)

企业并购案例分析

一、引言

企业并购作为一种市场经济下的企业行为，在西方发达资本主义国家有100 多年的历史了，经历了五次并购高潮。每一次并购高潮都显示出了它强大的经济推动力。我国从二十世纪90 年代推行的社会主义市场经济以来，国民经济得到长足发展，一批批企业逐渐壮大。2001年加入WTO 的成功，为我国这些大企业在全球的发展奠定了良好的环境基础，使中国经济

逐步成为全球经济中的一支重要力量。矚慫润厲钐瘗睞枥庑赖賃軔。

2004 年底发生一宗跨国并购案——联想集团并购IBM PC 部门，在全中国乃至全世界引发了极大的争议！种种结论——看好、保留、不看好——也皆来自于形形色色的判断理由。到底

如何看待这些评论呢？这是一个值得我们深入思考的问题，因为它不仅关系到企业经营战略

的问题，也关系到我们怎样理性地评价并购个案的方法与原则问题。聞創沟燴鐺險爱氇谴净祸測。本文的产生正是基于对联想集团公司并购IBM PC案例的浓厚兴趣，为了寻求科学有效的并购案例的评价方法而展开的。本文运用理论探索和实证分析相结合研究方法，依据有关的企业并购理论和战略管理理论，借助于图表、统计、对比等分析方法，对联想购并IBM PC 部门案例的收益与风险作了系统化的深入剖析。残骛楼諍锩瀨濟溆塹籟婭骒。

文章首先介绍了企业并购方面的有关理论知识。然后作者在掌握联想集团并购案大量事实资

料的基础之上，按照有关并购的动因理论和风险理论结构化地分析了联想集团并购案的利弊得

失。酽锕极額閉镇桧猪訣锥顧荭。

二、联想并购IBM—PC 业务背景介绍

（一）并购背景简介

2004 年12 月8 日，在中国个人电脑市场占有近30％市场份额的联想集团宣布，以12．5 亿美元的现金和股票收购知名品牌I BM 的全球台式电脑和笔记本业务，及 5 亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17．5 亿美元。届时，IBM 将持有联想集团18．9％的股份，成为联想的第二大股东。彈贸摄尔霁毙攬砖卤庑诒尔。

此次联想收购IBM 全球PC业务，将组建起继戴尔，惠普之后的世界第三大个人电脑厂商。

并意味着联想的个人电脑年出货量将达1190 万台，销售额将达120 亿美元，从而使联想在

目前个人电脑业务规模基础上增长 4 倍。这一具有历史意义的交易，将对全球PC业产生深远的影响。謀荞抟箧飆鐸怼类蒋薔點鉍。

（二）并购双方概况

联想集团成立于1984 年，由中科院计算所投资20 万元人民币、11 名科技人员创办，到今

天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。2002 财年营业额达到202 亿港币，目前拥有员工14000 余人，于1994 年在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数

成份股。2003 年，联想电脑的市场份额达28．99％，从1996 年以来连续9 年位居国内市场销量第一，至2004 年3 月底，联想集团已连续16 个季度获得亚太市场(除日本外)第一(数据来源：IDC)，2003 年，联想台式电脑销量全球排名第五。厦礴恳蹒骈時盡继價骚卺癩。

IBM，即国际商业机器公司，1914 年创立于美国，是世界上最大的信息工业跨国公司，目前

拥有全球雇员30 万多人，业务遍及160 多个国家和地区。2000 年，IBM 公司的全球营业收

入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004 年12 月31 日，美国证券交易委员会公布的档案显示，到2004 年6 月30 日为止，IBM 的个人电脑业务亏损总额已高达9．73 亿美元。茕桢广鳓鯡选块网羈泪镀齐。

三、联想收购lBM —PC 业务的动因

(一)联想集团面临的危机

联想集团有限公司(LenovoGroupLimited) 创建于1984 年，一直是中国PC 市场的龙头企业。

它在20 世纪90 年代创下了十分辉煌的业绩，其股票在2000 年成为了香港旗舰型的科技股。

同年联想还被世界多个投资者关系杂志评为“中国最佳企业”，仅在国内PC 业务取得成功并

不是这个雄心勃勃的大企业所能满足的，联想创始入柳传志在2001 年就曾提出联想要在几

年内进入世界500 强，在“做大”思路的驱使下，联想少帅杨元庆选择了一条多元化的发展道

路。从那时起，联想不但稳守国内PC 市场的龙头老大位置，还同时进军互联网、手机、IT 三大领域，力求成为一个在多方面都有建树的巨型企业。但是后来的投资却收效甚微。2000 年联想进军互联网，最大的举动就是于2000 年4 月18 日创办了fm365 门户网站，可是网站的运营却使联想步入泥沼。现在flax365 已经不复存在了。2001 年6 月联想与美国AOL 公司成立互联网合资公司，可公司后来没有运行任何业务，最终联想只能撤资。2002 年联想

转攻转型IT 服务，但从中几乎没有获得利润。同年联想在移动通信领域上也没有什么大突

破。连年的碰壁终于使得联想陷入创建以来的第一次危机。在2003 年，除了PC 业务盈利外，手机、IT、互联网三大业务皆频频告急，共亏损超过 2 亿港元。鹅娅尽損鹌惨歷茏鴛賴縈诘。在保本的行当PC 业务上，联想又不得不面临来自戴尔、惠普的强力竞争。更致命的是，因

为与这两家争市场的原因，联想推出了一款2999 元的品牌电脑，而这款电脑所用的处理器

正是Intel 的竞争对手AMD 。联想集团重新确立了自己的发展方向。从多元化战略转为国际

化战略。既然多元化这条路不好走，那么就坚守自己的优势业务(PC)，然后进军国际市场，

将联想建设成为一个国际化企业。联想尽管有着在中国成功销售PC的丰富经验，可是在一

个较为成熟的市场环境下快速增加市场占有率不是一个简单的问题。联想的智囊团捕捉住了

一个来之不易的商机一IBM-PC 业务。籟丛妈羥为贍偾蛏练淨槠挞。

(二)IBM 连年亏损的PC业务

就在联想走多元化路线屡屡受挫时，IBM—PC业务也连年亏损，使得公司高层抛售PC部门的想法更为坚定。该公司个人电脑部门2001 年亏损状况为3．97 亿美元，2002 年为1．71 亿美元，2003 年为2．58 亿美元。而2004 年上半年已亏损1．39 亿美元，PC 是—个很特殊

的产业，它需要有较低的价格和较大的经济规模来支撑，此外，它还需要企业较为注重对个人的销售(IBM 的客户主要是那些大客户，而它对中型客户的关注程度并不高)。在这些方面，IBM 都与以PC销售为主的戴尔以及经验丰富的惠普相竞争。如果抛弃PC业务，IBM 将可以更多的资金和精力投在其他的较为擅长的业务上，例如服务器和其他技术领域，尤其是服务

器这一市场。操作系统与硬件产品犹如鱼水，是分不开的。一台电脑必须配有Windows 操作系统，即mM 和微软的关系一定要好，倘若能成功抛售掉PC业务，mM 就不用费力去搞

好与微软公司的关系了。总而言之，mM 善于并适合销售高端产品，这个特性开始与PC 市场的趋势相冲突时，抛弃PC业务也只能是时间问题了。当这两个巨大的企业同时面临危机

而要各取所需的时候，强强联手的双赢就成了必然。預頌圣鉉儐歲龈讶骅籴買闥。

四、并购模式与过程介绍

2004 年12 月8 日，联想集团有限公司( “联想集团”和) IBM 签署了一项重要协议，根据此项

协议，联想集团将收购IBM 个人电脑事业部(PCD)，成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合

和领先研发能力的国际化大型企业。渗釤呛俨匀谔鱉调硯錦鋇絨。

（一）并购交易要点

此次收购将打造全年收入约达120 亿美元的世界第三大PC厂商(按2003 年业绩计算)。所收购的资产包括IBM 所有笔记本、台式电脑业务及相关业务，包括客户、分销、经销和直销

渠道；“Think品”牌及相关专利、IBM 深圳合资公司(不包括其X 系列生产线)；以及位于大和(日本)和罗利(美国北卡罗来纳州)研发中心。交易总额为12.5 亿美元。联想集团将向IBM 支付 6.5 亿美元现金，以及价值 6 亿美元的联想集团普通股，锁定期为期三年。IBM 将持有联想集团约19%的股份，联想集团和IBM 将在全球PC 销售、服务和客户融资领域结成长

期战略联盟。铙誅卧泻噦圣骋贶頂廡缝勵。

（二）企业结构变化