行为描述面试法在人才招聘中的规范应用_以M公司招聘人力资源部经理为例

一、 引言 ! 公司是湖南省一家大型连锁超市，当前在省内和省外有 "" 个门店，员工 #$ # 万多 面 人， 为了提高公司人力资源管理专业化的水平， 公司在 %&&’ 年 " 月 #’ 日发布招聘公告， 向社会公开招聘人力资源部经理。公司发布招聘信息后，有 #% 个人报名并提交了申请材 （)# 、 料， 面试考官依据专业、 学历、 经历和笔试成绩等因素进行筛选后， 最后留下 ( 人 )% 、 参加面试， 从中确定最后人选。面试采用行为描述面试法， 面试时间： )( ） %&&’ 年 #& 月 ’ 日 上午 " ： 面试地点： 公司办公楼 %&# 室； 面试考官： && * ## ： (& ； +、 , 和 -。下面结合 ! 公司招 聘人力资源部经理这一案例， 对行为描述面试法的特点、 设计和实施的程序、 方法及注意事 项进行分析与探讨。 二、 行为描述面试法的特点 现代企业对人才的需求已经达到一个较高的水平， 怎样为企业的发展招募到最佳人选 是企业老总和相关管理人员常常思考的一个问题。近年来， 源于北美的一种面试方法—— — （,./01234 5.67428923: ;:9.412.<2:=， 行为描述面试法 ， 是一种通过询问面试者过去 简称 ,5;） 的行为来预测其将来的行为表现， 进而做出相应招聘决策的面试方法。 行为描述面试法主要测评与面试者将来工作相关联的过去行为， 其基本假设是组织心 理学的行为一致性原则， 即过去的行为是未来行为的最好预测。 运用这个面试方法， 管理者 能用更低的成本， 更准确地为企业招聘到适合的人才。 与其他传统招聘面试方法相比， 行为 描述面试法有三个显著特点。 #$ 关注应聘者与应聘岗位胜任素质有关的过去的关键行为和经历 在行为描述面试法应用过程中，应聘者被要求描述其工作经历中的关键行为，而非感 !"
行为描述面试法在人才招聘中的规范应用 行为描述面试的行为步骤和技术等。 四、 行为描述面试法的实施 #& 运用 +,(- 工具询问追踪式问题 在实施行为描述面试的面谈时，提问的顺序是先以一个 开放式问题引出， 使应聘者进行行为描述， 然后， 用追踪式问 题促使应聘者为事件的情景、任务、行为和结果提供具体的 细节。行为描述面试的面谈时间一般要一个小时或更长时 间。追问在面谈中非常重要，面试考官不仅要询问应聘者在 事件中的行为，还要探求其行为背后的动机。在询问追踪式 问题时， 可以借助 +,(- 工具， 以获得事件的详细细节。运用 +,(- 工具询问追踪式问题的具体步骤及内容包括： （# ） （+./01/.23） （情景 ） 当时的情况怎样？是什么原因导 + 致这种情况发生的？有什么人涉及其中？周围的情形怎样？ 调四个胜任素质的理论性问题、 引导性问题和行为性问题的 比较。 （见表 ! ） 最后， 构建评价量表 。 评价量表需要提前构建。 通过评价量表，面试考官评价应聘者对面试问题所做回答或 反应的质量。评价量表可以采用 " 等级记分制。根据面试者 （# 分 ） 、 的表现与胜任素质的比较， 面试考官要在完全不符合 （$ 分 ） （% 分 ） （! 分 ） 、 基本符合 、 比较符合 以及完全符 不符合 （" 分 ） 上给予分数， 分数越高表示其越符合职位要求。 合 （! ） （ ,1456/ 7（ 目标 ） 你在当时情况下的实际想法、 感 , 受怎样？你当时希望达到怎样的目标？出于什么样的背景 考虑？ （(8/.23） （行动 ） （$ ） 你对当时的情况有何反应？你做了 ( 什么或者说了什么？你都采取了什么具体的行动步骤？请描 述你在整个事件中承担的角色？ （% ） （-690:/ 7 ） （结果 ） 事件的结果如何？ 产生了什么样的 影响？你得到了什么样的反馈？ !& 依据 +,(- 工具记录应聘者的行为描述 在行为描述面试中，面试考官必须记录应聘者在面试中 的行为描述，以备接下来的分析和评价。在记录应聘者的行 为描述时， 也可使用录音技术来协助记录。 而依据 +,(- 工具 记录应聘者的行为描述，可以有效把握应聘者过去关键行为 及经历的本质和核心。依据 +,(- 工具记录应聘者的行为描 （见下图 ） 述要从以下四个方面来进行 。 “+ ” 是 +./01/.23—— — 情境， 记录关键行为及经历发 第一个 生的情境。 “, ” 第二个 — 目标， 记录关键行为及经历发生 是 ,1456/—— （记 # 分 ） （记记 ! 分 ） 填表说明： 完全不符合 、 不符合 、 基 本符合（记 $ 分 ） 、比较符合（记 % 分 ）以及完全符合（记 " 分） 。 — 集智慧与技艺于一身 %& 选择和培训面试考官—— 在面试提问中，面试考官不仅要了解面试者的行为，还 要探求其行为背后的动机，因此，行为描述面试法要求面试 考官有较高的面试技巧， 比如追问技巧、 谎言识别技巧等。另 （如表 ! ， 外， 在面试中往往也不止一个考官 ’ 公司人力资源 部经理面试评分汇总表设计了 (、 。为提 )、 * 三个面试考官 ） 高面试的效度，首先要选出那些有智慧的、表现出有效面试 技能的考官；其次要对考官进行培训。在首次实施行为描述 面试前， 面试考官几乎都需要培训。培训的内容大致有： 传统 非结构化面试存在的问题、行为描述面试的优点、行为描述 面试的开发、 面试问题与笔录的技巧、 评价误差的消除、 实施 !"
人力资源 ! "#$%& ’()*#+,()
行为描述面试法在人才招聘中的ห้องสมุดไป่ตู้规范应用
—— — 以 ! 公司招聘人力资源部经理为例
#李芝山
>摘 要 ? 现代企业对人才的需求已经达到一个较高的水平， 怎样为企业的发展招募到最佳人选是企业老总和相关管理人员常 常思考的一个问题。 本文以 ! 公司招聘人力资源部经理为例， 在介绍行为描述面试法及其特点的基础上， 对行为描述 面试法的设计和实施程序、 方法及注意事项进行分析和探讨。 > 关键词 ? 行为描述面试法； 设计； 实施 > 中图分类号 ? @%A% > 文献标识码 ? + > 文章编号 ? #&&B * C&%D E %&&" F &( * &&AD * &D （湖南 长沙 D#&%&C ） > 作者简介 ? 李芝山， 湖南财经高等专科学校讲师， 工商管理硕士， 研究方向为人力资源开发与管理。
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下不容易收集到关键事件，比如，该职位在组织中只有一个 或该职位是新开发的或该职位发生了实质性的变革等。在这 种情况下，就需要从该职位的工作任务中推断出该职位的胜 任素质。首先确认该工作的最终结果，然后将每一个结果分 解为对应工作任务的几个部分，从而甄选、识别完成工作任 务所需的胜任素质。 先要判断实施行为描述面试法 !" 针对每一项胜任素质， 的必要性 应聘者是否具备招聘岗位所要求的胜任素质并不都需 要依靠行为描述面试法来识别，因为笔试、无领导小组讨 论、评价中心等一些方法可以帮助企业很好地识别应聘者 的某项胜任素质， 所以在甄选出招聘岗位的胜任素质以后， 企业需要针对每一项胜任素质确认实施行为描述面试法的 必要性。 以 > 公司人力资源部经理这一职位为例， 该职位的胜任 素质被确定为人员管理、计划、组织协调、沟通以及专业知 识。这些胜任素质都需要经过素质测评才可确定适合职位的 人选， 其中针对专业知识的考核可以采用笔试的方式进行。 — 确定胜任素质权重、 设计面试问题 %" 制定面试方案—— 和构建评价量表 首先， 确定胜任素质权重。在确定招聘职位的胜任素质 后， 有必要根据它们的重要性给每个胜任素质确定权重。 通 一旦确定最 常采用 # ? = 级权重， = 代表最重要的胜任素质。 重要的胜任素质，其他与之相比就能得到一个从 # 到 = 的 权重。如果所有的胜任素质在重要性上大体都相等， 那么， 就赋予每一项胜任素质相同的权重。如对人力资源部经理 来说， 其胜任素质—— — 人员管理、 计划、 组织协调、 沟通以及 专业知识在重要性上大体都相等，所以可赋予相同的权重 （ 见表 % ） 。 其次，设计面试问题。设计面试问题要以胜任素质为基 础，每项素质对应两三个面试问题。问题的形成是通过提取 每项胜任素质的行为描述来完成的。如果胜任素质是由关键 事件法获得的，关键事件就成为编制面试问题的基础；如果 胜任素质是基于工作任务推断出来的，那么问题就来源于对 未来工作中最有可能遇到的事件的假设。设计的问题应尽可 “最近的 ” “最难忘的 ” “最具挑 能含有最大限度形容词， 如 、 、 “最困难的 ” “最失望的 ” “最大的 ” 战性的 ” 、 、 、 等等。面试问题 分为开放式问题和追踪式问题，开放式问题用来在面试开始 时引出应聘者对事件行为的描述，追踪式问题用来向应聘者 询问事件行为的具体细节。 设计的问题一定要是行为性问题， 而不是理论性问题或 引导性问题。理论性问题主要询问应聘者的一般理论意见， 而不是询问具体做了些什么。引导性问题主要促使应聘者 提供他认为你所期望的答案， 也不是询问具体做了些什么。 行为性问题是希望了解应聘者曾经发生过的真实行为以及 计划、 沟通、 组织协 得到的工作经验。表 # 提供了人员管理、 !"
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行为描述面试法在人才招聘中的规范应用 觉、判断或猜测，即使应聘者想要刻意隐瞒或修饰事件中的 某些细节，在经验丰富的专业招聘人员刨根式问题的攻势 下，应聘者的真实情况也会展现出来。通过应聘者对过去经 历过的事件的陈述，招聘人员能够通过提问了解应聘者解决 问题的能力、适应能力和团队协调能力及工作态度等重要信 息，从而预测其在将来工作中的表现以及与应聘岗位的匹配 程度。 !" 可靠性高 行为描述面试法能有效地保证招聘决策结果的可靠性， 主要是因为： （# ）招聘人员询问应聘者一些与过去工作行为相关的问 “请你讲一个最近在工作中遇到的沟 题，例如，招聘人员问： 。应聘者的回答只是联系实际发 通问题，你是怎样解决的$ ” 生的行为， 而非主观臆断， 因此可靠性会较高。 （! ）每一个应聘者被平等和合理的对待，所有应聘者不 管以前的背景如何， 在应聘同一职位时， 都被同等对待， 所考 虑的因素只与工作有关，不涉及个人隐私或外在特性，因此 其获得的关于应聘者的信息相对客观， 可靠性也必然较高。 （% ）可系统、量化处理面试者的回答，决策的理由充分， 最后的决定有充分的材料和面试记录作支撑，避免了因招聘 人员个人偏好所造成的错误决定。 %" 低成本高效益 行为描述面试法相对于传统面试法减少了反复面试的 次数，有效地缩短了招聘的时间周期。招聘的准确性使大多 数被招募人员在新的工作中有出色的表现，给企业带来较好 的回报， 避免由于不合适人选所造成的经济损失。 三、 行为描述面试法的设计 — 明确工作任务和胜任素质 #" 进行工作分析—— 工作分析是实施行为描述面试法的基础，通过工作分析 识别和定义工作的任务和有效完成工作所需要的知识、技 （&’()*+,-+ ./0**1 230*045 6’, 748+9 :869; 能、 能力和其他特征 “胜任特征 ” “胜任 ， 简称 &.271） 或 &.271 被称为 6<4+90140<1， “胜任素质 ” “胜任素质 ” 力” 或 ， 这里使用 。 进行工作分析的方法主要有关键事件法和任务推断法 两种，分别适应不同的职位特点。如果待聘职位是企业内比 较成热、 重要的， 便可以选用关键事件法， 采用问卷或访谈等 形式，从与职位存在工作联系的上下级、同岗位从业人员及 其他存在沟通关系的人员那里获取信息。企业需要了解待聘 职位在工作中的典型绩效事件，如最佳和最差的事件，并作 为职位关键事件；明确事件中在岗员工要面对的情景、工作 目的、任务以及行为和结果；进而归纳出若干（一般 = 个左 右） 对应待聘职位的胜任素质。 例如， 以 > 公司招聘人力资源 部经理这一职位为例。通过关键事件法，该职位的胜任素质 被确定为人员管理、 计划、 沟通、 组织协调以及专业知识。 关键事件法是工作分析较为常用的方法。但在某些情况