第七章 项目成本管理1012
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计划预算成本额为340万元。 １、按照目前状况，这个项目会提前完成还是推后完成？提前或推后的程度如何？ ２、按照当前的趋势，项目的实际成本有没有超支？当前的完工估算预测是多少？
3 控制成本-案例应用
EV=340万元 某项目计划工期为4年，预算总成本为800万 PV=400万元 AC=358万元 进度绩效指数SPI=EV/PV=0.85 ，说明项目 进度已经落后于计划进度，大约会使原计划
第七章
项目成本管理
分享人：王建坡 2017.10
目 录
1
项目成本管理概述
估算成本 制定预算 控制成本
2
3 4
项目成本管理概述
项目成本管理：在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过预算成本而 展开的项目成本估算、项目预算制定和项目成本控制等方面的管理活动。
预算成本
成本估算
预算制定 实际成本 成本控制
参数法 类比法 专家法
等活动参数。
● 准确性：取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
1 估算成本
三点估 算法
● 方法：以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来 估计当前项目的同类参数或指标
参数法
● 优点：成本低、耗时少 ● 缺点：准确性差
类比法 专家法
02
制定预算
2 制定预算
——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本准基的过程
能否据此判断项目组节约了20万元？
3 控制成本
● 概念：通过综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理
团队评估与测量项目绩效和进展，是一种常用的绩效测量方法。
挣值管 理 EAC 预测 完工尚需 绩效指数
1、基础类关键指标：
（1）计划价值（PV）：截止某时应完工的预算，PV=计划工作
量 X 预算单价。（计划进度，计划成本） （2）挣值（EV）：截止某时已完工的预算，即到某一点已完成 工作应当的投入资金，EV=实际工作量 X 预算单价。（实际进度， 计划成本） （3）实际成本（AC） : 截止某时已完工的实际成本，AC=实际 工作量 X 实际单价，AC=实际工作量X实际单价。（实际进度，实际 成本）
3 控制成本
2、偏差类关键指标：
挣值管 理 EAC 预测 完工尚需 绩效指数
（1）成本偏差（CＶ）：CV=EV－AC,CV小于0，成本超支。
（2）进度偏差（SＶ）： SV=EV－PV,SV小于0，进度落后。 3、指数类关键指标： （1）成本绩效指数（CPI）：CPI=EV／AC,CPI小于１，成本超
● 最可能成本：基于最可能获得的资源、最可能取得的资
源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与 者的可能依赖以及发生的各种干扰，所得到的任务的成本。
● 最乐观成本：基于活动的最好情况，所得到的任务成本。
● 最悲观成本：基于活动的最差情况，所得到的任务成本。
1 估算成本
三点估 算法
● 方法：利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方 米）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间
对造成成本基准变更的因素施加影响； 确保所有的变更请求都获得及时响应； 当变更实际发生时，管理这些变更； 确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额和项目总限额； 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差； 对照资金支出，监督工作绩效； 防止在成本或资源使用报告中出现未批准的变更； 向有关干系人报告所有经批准的变更及相关成本； 设法把预期的成本超支控制在可接受范围内。
元。在项目的实施过程中，当工期过半时，项目
的计划完成额应该为400万元。但通过对成本的核 算和有关成本与进度的记录得知，在工期过半时
进度拖延15%左右。
成本绩效指数CPI=EV/AC=0.95,说明成本有 些超支，如果按照当前的CPI完成ETC工作，
实际情况是：实际成本发生额为358万元，所完成
须达到的成本绩效指数TCPI=(BACEV)/(BAC-AC)=1.04 具体措施是……
工作的计划预算成本额为340万元。 １、按照目前状况，这个项目会提前完成还是推
完工估算EAC=BAC/CPI=842.1万元
纠正措施：我们将在后续的项目进展中更加 严格控制项目进度和成本，剩余工作实施必
后完成？提前或推后的程度如何？
２、按照当前的趋势，项目的实际成本有没有超 支？当前的完工估算预测是多少？
成本估算需要的信息
项目 人力 风险 WBS 进度 资源 列表 计划 计划
三点估 算法 参数法 自上而下 类比法 专家法
成本估算的结果
活动成本 估算依据 估算
1 估算成本
三点估 算法
● 方法：通过考虑估算中的不确定性和风险，用加权平均 的方法来估算。 ● 公式：CE=（CO+4CM+CP）/6
参数法 类比法 专家法
支。
（2）进度绩效指数（SPI）： SPI=EV／PV,SPI小于1，进度落 后。
3 控制成本
● 概念：项目团队根据项目执行过程中所产生的工作绩效信息，对
挣值管 理
完工估算（EAC）进行预测,如果预测的EAC值不在可接受的范围内， 就是对项目管理团队的预警信号。
● 计算方法：在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本，加上
EAC 预测 完工尚需 绩效指数
剩余工作的完工尚需估算（ETC），具体计算方法有以下几种： （1）假设将按预算单价完成ETC工作：EAC=AC+BAC-EV。 （2）假设以当前CPI完成ETC工作：EAC=BAC/累计CPI。 （3）假设SPI与CPI将同时影响ETC工作：EAC=AC+[(BACEV)/(累计CPI×累计SPI)]
项目成本管理概述
成本管理计划：项目管理团队需要先对成本管理进行规划，为组织、估算、预算和控制项目成 本统一格式，建立准则。
1
不同资源的计量单位
4
绩效测量的规则
2
成本估算的精确程度
5
成本报告的格式和频率
3
明确成本绩效偏差临界值
6
成本管理过程书面描述
01
估算成本
1 估算成本
——对完成项目单个活动或工作包所需资金进行近似估算的过程
变更
3 控制成本
成本控制需要的信息
项目 项目 工作 组织 管理 资金 绩效 过程 计划 需求 信息 资产
挣值管 理
成本控制的结果
EAC预 测 完工尚需 绩效指数
工作 业绩 测量 结果
成本 预测
变更 请求
3 控制成本
假若按照资金使用计划，到9月30日，某项目组
应花销120万元，但实际上只花销了100万元，
● 计算公式：TCPI=剩余工作(BAC-EV)/剩余资金(BAC-AC)
挣值管 理 EAC 预测 完工尚需 绩效指数
3 控制成本-案例应用
某项目计划工期为4年，预算总成本为800万元。在项目的实施过程中，当工期 过半时，项目的计划完成额应该为400万元。但通过对成本的核算和有关成本与进度
的记录得知，在工期过半时实际情况是：实际成本发生额为358万元，所完成工作的
预测EAC
完工尚需估算（ETC） 完工估算（EAC）
挣值管 理
EAC 预测 完工尚需 绩效指数
累 计 成 本
实际费用（AC）
完工预算（BAC） 计划价值（PV)
实际价值（EV） 当前日期 完式日期 时间
3 控制成本
● 概念：完工尚需绩效指数（TCPI)是为了实现特定的管理目标（如
BAC或EAC），剩余工作实施必须达到的成本绩效指数。
成本汇总 储备分析
制定预算需要的信息
活动 项目 估算 范围 成本 进度 依据 基准 估算 计划
专家判断 历史关系 历史关系 资金限制平衡
预算制定的结果
成本绩 效基准 项目资 金需求
03
ห้องสมุดไป่ตู้
控制成本
3 控制成本
——监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程
项目成本控制主要内容包括：
● ● ● ● ● ● ● ● ●
3 控制成本-案例应用
EV=340万元 某项目计划工期为4年，预算总成本为800万 PV=400万元 AC=358万元 进度绩效指数SPI=EV/PV=0.85 ，说明项目 进度已经落后于计划进度，大约会使原计划
第七章
项目成本管理
分享人：王建坡 2017.10
目 录
1
项目成本管理概述
估算成本 制定预算 控制成本
2
3 4
项目成本管理概述
项目成本管理：在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过预算成本而 展开的项目成本估算、项目预算制定和项目成本控制等方面的管理活动。
预算成本
成本估算
预算制定 实际成本 成本控制
参数法 类比法 专家法
等活动参数。
● 准确性：取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
1 估算成本
三点估 算法
● 方法：以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来 估计当前项目的同类参数或指标
参数法
● 优点：成本低、耗时少 ● 缺点：准确性差
类比法 专家法
02
制定预算
2 制定预算
——汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本准基的过程
能否据此判断项目组节约了20万元？
3 控制成本
● 概念：通过综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理
团队评估与测量项目绩效和进展，是一种常用的绩效测量方法。
挣值管 理 EAC 预测 完工尚需 绩效指数
1、基础类关键指标：
（1）计划价值（PV）：截止某时应完工的预算，PV=计划工作
量 X 预算单价。（计划进度，计划成本） （2）挣值（EV）：截止某时已完工的预算，即到某一点已完成 工作应当的投入资金，EV=实际工作量 X 预算单价。（实际进度， 计划成本） （3）实际成本（AC） : 截止某时已完工的实际成本，AC=实际 工作量 X 实际单价，AC=实际工作量X实际单价。（实际进度，实际 成本）
3 控制成本
2、偏差类关键指标：
挣值管 理 EAC 预测 完工尚需 绩效指数
（1）成本偏差（CＶ）：CV=EV－AC,CV小于0，成本超支。
（2）进度偏差（SＶ）： SV=EV－PV,SV小于0，进度落后。 3、指数类关键指标： （1）成本绩效指数（CPI）：CPI=EV／AC,CPI小于１，成本超
● 最可能成本：基于最可能获得的资源、最可能取得的资
源生产率、对资源可用时间的现实预计、资源对其他参与 者的可能依赖以及发生的各种干扰，所得到的任务的成本。
● 最乐观成本：基于活动的最好情况，所得到的任务成本。
● 最悲观成本：基于活动的最差情况，所得到的任务成本。
1 估算成本
三点估 算法
● 方法：利用历史数据与其他变量（如建筑施工中的平方 米）之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间
对造成成本基准变更的因素施加影响； 确保所有的变更请求都获得及时响应； 当变更实际发生时，管理这些变更； 确保成本支出不超过批准的资金限额，包括阶段限额和项目总限额； 监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差； 对照资金支出，监督工作绩效； 防止在成本或资源使用报告中出现未批准的变更； 向有关干系人报告所有经批准的变更及相关成本； 设法把预期的成本超支控制在可接受范围内。
元。在项目的实施过程中，当工期过半时，项目
的计划完成额应该为400万元。但通过对成本的核 算和有关成本与进度的记录得知，在工期过半时
进度拖延15%左右。
成本绩效指数CPI=EV/AC=0.95,说明成本有 些超支，如果按照当前的CPI完成ETC工作，
实际情况是：实际成本发生额为358万元，所完成
须达到的成本绩效指数TCPI=(BACEV)/(BAC-AC)=1.04 具体措施是……
工作的计划预算成本额为340万元。 １、按照目前状况，这个项目会提前完成还是推
完工估算EAC=BAC/CPI=842.1万元
纠正措施：我们将在后续的项目进展中更加 严格控制项目进度和成本，剩余工作实施必
后完成？提前或推后的程度如何？
２、按照当前的趋势，项目的实际成本有没有超 支？当前的完工估算预测是多少？
成本估算需要的信息
项目 人力 风险 WBS 进度 资源 列表 计划 计划
三点估 算法 参数法 自上而下 类比法 专家法
成本估算的结果
活动成本 估算依据 估算
1 估算成本
三点估 算法
● 方法：通过考虑估算中的不确定性和风险，用加权平均 的方法来估算。 ● 公式：CE=（CO+4CM+CP）/6
参数法 类比法 专家法
支。
（2）进度绩效指数（SPI）： SPI=EV／PV,SPI小于1，进度落 后。
3 控制成本
● 概念：项目团队根据项目执行过程中所产生的工作绩效信息，对
挣值管 理
完工估算（EAC）进行预测,如果预测的EAC值不在可接受的范围内， 就是对项目管理团队的预警信号。
● 计算方法：在计算EAC时，通常用已完成工作的实际成本，加上
EAC 预测 完工尚需 绩效指数
剩余工作的完工尚需估算（ETC），具体计算方法有以下几种： （1）假设将按预算单价完成ETC工作：EAC=AC+BAC-EV。 （2）假设以当前CPI完成ETC工作：EAC=BAC/累计CPI。 （3）假设SPI与CPI将同时影响ETC工作：EAC=AC+[(BACEV)/(累计CPI×累计SPI)]
项目成本管理概述
成本管理计划：项目管理团队需要先对成本管理进行规划，为组织、估算、预算和控制项目成 本统一格式，建立准则。
1
不同资源的计量单位
4
绩效测量的规则
2
成本估算的精确程度
5
成本报告的格式和频率
3
明确成本绩效偏差临界值
6
成本管理过程书面描述
01
估算成本
1 估算成本
——对完成项目单个活动或工作包所需资金进行近似估算的过程
变更
3 控制成本
成本控制需要的信息
项目 项目 工作 组织 管理 资金 绩效 过程 计划 需求 信息 资产
挣值管 理
成本控制的结果
EAC预 测 完工尚需 绩效指数
工作 业绩 测量 结果
成本 预测
变更 请求
3 控制成本
假若按照资金使用计划，到9月30日，某项目组
应花销120万元，但实际上只花销了100万元，
● 计算公式：TCPI=剩余工作(BAC-EV)/剩余资金(BAC-AC)
挣值管 理 EAC 预测 完工尚需 绩效指数
3 控制成本-案例应用
某项目计划工期为4年，预算总成本为800万元。在项目的实施过程中，当工期 过半时，项目的计划完成额应该为400万元。但通过对成本的核算和有关成本与进度
的记录得知，在工期过半时实际情况是：实际成本发生额为358万元，所完成工作的
预测EAC
完工尚需估算（ETC） 完工估算（EAC）
挣值管 理
EAC 预测 完工尚需 绩效指数
累 计 成 本
实际费用（AC）
完工预算（BAC） 计划价值（PV)
实际价值（EV） 当前日期 完式日期 时间
3 控制成本
● 概念：完工尚需绩效指数（TCPI)是为了实现特定的管理目标（如
BAC或EAC），剩余工作实施必须达到的成本绩效指数。
成本汇总 储备分析
制定预算需要的信息
活动 项目 估算 范围 成本 进度 依据 基准 估算 计划
专家判断 历史关系 历史关系 资金限制平衡
预算制定的结果
成本绩 效基准 项目资 金需求
03
ห้องสมุดไป่ตู้
控制成本
3 控制成本
——监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程
项目成本控制主要内容包括：
● ● ● ● ● ● ● ● ●