人力资源管理规划与招聘
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Human Resource Planning and
Recruitment 人力资源规划与招聘
objectives
明确人力资源规划的过程 了解人力资源短缺和过剩的措施及相应的
问题 明确人力资源招聘的标准、过程、渠道、
方法、效用
开篇案例 手忙脚乱的人力资源经理
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成 为国内著名的食品制造商。企业最初从来不定什 么计划，缺了人，就现去人力市场招聘。企业日 益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利 润多少，产量多少，员工定编人数多少等。人数 少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般 在每年年初招聘新员工。可是，因为一年中不时 有人升职，有人平调，有人降职，有人辞职，年 初又有编制限制，不能多招，而且人力资源部也 不知道应当招多少人或者招什么样的人，结果人 力资源经理一年到头往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生 产线立即瘫痪。集团总经理召开紧急会议，命令人 力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢 复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走 于全国各地人才市场和面试现场，最后勉强找到2 名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始运 转。
人力资源经理刚刚踹口气，地区经理又打电话
给他说自己的公司已经超编了，不能接受前几天分 过去的5名大学生。人力资源经理不由怒气冲冲地 说：“是你自己说缺人，我才招来的。现在你又不 要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人， 你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理 争辩说：“找人也是需要时间的，我又不是孙悟空， 你一说缺人，我就变出一个给你。”
一、The Human Resource Planning
人力资源规划
1、planning process (规划过程) ①forecasting (人力资源预测) Labor demand (确定劳动力需求) Labor supply (确定劳动力供给)(转移矩阵）
Forecasts of labor surplus or shortage (确定劳动力过剩或劳动力短缺)
②goal setting and strategic planning (目标制定和战略规划)
解决劳动力过剩的方法 裁员downsizing 降薪pay reduction
降级demotion 职位调动transfer 工作分享work sharing 冻结雇佣hiring freeze
自然减员natural attrition
提前退休early retirement 重新培训retraining
解决劳动力短缺的方法
加班加点overtime 雇佣临时工temporary employees 外包outsourcing 再培训后换岗retrained transfer 降低流动率turnover reduction 从外部雇佣新人new external hires 技术创新technological innovation
a. Downsizing (裁员)
原因：
降低成本 企业对劳动力需求的减少 削减日常事务，减少管理人员和专业技术
人员
改变经营地点
裁员的不利
裁员产生长期的负面影响 裁掉了无法替代的员工 影响内部员工情绪
b. Early retirement programs (提前退休计 划)
c. 劳动力老龄化的问题： 成本高 阻碍年轻员工的发展
提前退休计划的成功取决于预测的 准确性
c. Employing temporary workers(雇佣临 时性员工)
d. 好处：
保持企业灵活性，减少管理任务和财务负 担；
没有能力的企业获得外界的帮助； 为企业降低培训费用； 解决企业的问题。
聘用临时性员工产生的问题：
造成临时性员工与正式员工的紧张。
解决的方法：
裁员与聘用临时性员工之间有一定的时间 间隔；
雇佣“无威胁”的临时工； 平等对待正式员工与临时性员工。
e. Outsourcing and offshoring (外包)
f. 原因：
规模经济，成本控制； 缺乏技术经验； 利用海外外包的低劳动力价格。
外包的不利之处：
失去企业自身价值，本国劳动者会被淘 汰。
f. Altering pay and hours(加班加点)
3、program implementation and evaluation(人力资源规划的执行与评价)
二、The HR Recruitment 人力资源招聘
(一)、the decisions of recruiting招聘决策 1、personnel police(人事政策)
内部招聘还是外部招聘(内部招聘向求职者 表明在企业内部是存在个人发展的机会的） （案例：麦当劳，沃尔玛，塔吉特）
市场领袖型薪资战略（薪资对求职者来说 是一种很重要的职位特征）
案例：
安然公司的向员工提供的股票期权
自由雇佣政策（向求职者表明工作的保障 程度不高）
对公司形象的广告宣传（影响求职者对公 司的看法）
2、招聘的程序 确定招聘计划 发布招聘信息 接待和甄选应聘人员 发出录取通知书 评价招聘效益
3、recruitment sources(招聘的来源)
内部招聘(internal sources)与外部招聘(external sources)
直接求职者(direct applicants)与被推荐者 (referrals)
报纸和期刊招聘广告(advertisements in newspapers and periodicals)
公共就业服务机构(public employment agencies)
私营就业服务机构(private employment agencies)
大学(colleges and universities)
电子招聘(e-network)（案例：中兴）
内部招募的特点
• 优点：
企业获得自己了解的求职者 求职者了解空缺职位 激励性强，提高士气 费用较低，完成速度快 保持企业内部的稳定性 案例：
麦当劳：鼓励低收入管理者购买公司的特许 经营权计划
• 缺点：
Recruitment 人力资源规划与招聘
objectives
明确人力资源规划的过程 了解人力资源短缺和过剩的措施及相应的
问题 明确人力资源招聘的标准、过程、渠道、
方法、效用
开篇案例 手忙脚乱的人力资源经理
D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成 为国内著名的食品制造商。企业最初从来不定什 么计划，缺了人，就现去人力市场招聘。企业日 益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利 润多少，产量多少，员工定编人数多少等。人数 少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般 在每年年初招聘新员工。可是，因为一年中不时 有人升职，有人平调，有人降职，有人辞职，年 初又有编制限制，不能多招，而且人力资源部也 不知道应当招多少人或者招什么样的人，结果人 力资源经理一年到头往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生 产线立即瘫痪。集团总经理召开紧急会议，命令人 力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢 复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走 于全国各地人才市场和面试现场，最后勉强找到2 名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始运 转。
人力资源经理刚刚踹口气，地区经理又打电话
给他说自己的公司已经超编了，不能接受前几天分 过去的5名大学生。人力资源经理不由怒气冲冲地 说：“是你自己说缺人，我才招来的。现在你又不 要了！”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人， 你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理 争辩说：“找人也是需要时间的，我又不是孙悟空， 你一说缺人，我就变出一个给你。”
一、The Human Resource Planning
人力资源规划
1、planning process (规划过程) ①forecasting (人力资源预测) Labor demand (确定劳动力需求) Labor supply (确定劳动力供给)(转移矩阵）
Forecasts of labor surplus or shortage (确定劳动力过剩或劳动力短缺)
②goal setting and strategic planning (目标制定和战略规划)
解决劳动力过剩的方法 裁员downsizing 降薪pay reduction
降级demotion 职位调动transfer 工作分享work sharing 冻结雇佣hiring freeze
自然减员natural attrition
提前退休early retirement 重新培训retraining
解决劳动力短缺的方法
加班加点overtime 雇佣临时工temporary employees 外包outsourcing 再培训后换岗retrained transfer 降低流动率turnover reduction 从外部雇佣新人new external hires 技术创新technological innovation
a. Downsizing (裁员)
原因：
降低成本 企业对劳动力需求的减少 削减日常事务，减少管理人员和专业技术
人员
改变经营地点
裁员的不利
裁员产生长期的负面影响 裁掉了无法替代的员工 影响内部员工情绪
b. Early retirement programs (提前退休计 划)
c. 劳动力老龄化的问题： 成本高 阻碍年轻员工的发展
提前退休计划的成功取决于预测的 准确性
c. Employing temporary workers(雇佣临 时性员工)
d. 好处：
保持企业灵活性，减少管理任务和财务负 担；
没有能力的企业获得外界的帮助； 为企业降低培训费用； 解决企业的问题。
聘用临时性员工产生的问题：
造成临时性员工与正式员工的紧张。
解决的方法：
裁员与聘用临时性员工之间有一定的时间 间隔；
雇佣“无威胁”的临时工； 平等对待正式员工与临时性员工。
e. Outsourcing and offshoring (外包)
f. 原因：
规模经济，成本控制； 缺乏技术经验； 利用海外外包的低劳动力价格。
外包的不利之处：
失去企业自身价值，本国劳动者会被淘 汰。
f. Altering pay and hours(加班加点)
3、program implementation and evaluation(人力资源规划的执行与评价)
二、The HR Recruitment 人力资源招聘
(一)、the decisions of recruiting招聘决策 1、personnel police(人事政策)
内部招聘还是外部招聘(内部招聘向求职者 表明在企业内部是存在个人发展的机会的） （案例：麦当劳，沃尔玛，塔吉特）
市场领袖型薪资战略（薪资对求职者来说 是一种很重要的职位特征）
案例：
安然公司的向员工提供的股票期权
自由雇佣政策（向求职者表明工作的保障 程度不高）
对公司形象的广告宣传（影响求职者对公 司的看法）
2、招聘的程序 确定招聘计划 发布招聘信息 接待和甄选应聘人员 发出录取通知书 评价招聘效益
3、recruitment sources(招聘的来源)
内部招聘(internal sources)与外部招聘(external sources)
直接求职者(direct applicants)与被推荐者 (referrals)
报纸和期刊招聘广告(advertisements in newspapers and periodicals)
公共就业服务机构(public employment agencies)
私营就业服务机构(private employment agencies)
大学(colleges and universities)
电子招聘(e-network)（案例：中兴）
内部招募的特点
• 优点：
企业获得自己了解的求职者 求职者了解空缺职位 激励性强，提高士气 费用较低，完成速度快 保持企业内部的稳定性 案例：
麦当劳：鼓励低收入管理者购买公司的特许 经营权计划
• 缺点：