提升领导力经典实用课件组织变革与组织文化(持续改进
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
n 对传统的职位和职能部门进行相应的调整 n 根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构 n 根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构 n 通过加强计划和对环境的预测减少不确定性 n 通过组织间合作减少组织自身要素资源的过度依赖性
n 战略的影响
• 战略发展的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联 合发展、产品多样化
组织层级化设计中的有效授权
• 授权的含义及其有效性
n 授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确 责任
n 授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知 识与技能、权力、对绩效的奖励
• 授权的过程
n 授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段
• 授权的原则
n 重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授 权原则
组织文化(持续改进
§2 员工的招聘
n 员工招牌的标准
• 管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的 决策能力
n 员工招聘的来源与方法
• 员工招聘的来源
n 广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他 来源
• 提升和填补员工的方式
n 外部招聘
• 优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、输送新 鲜血液
副总经理
副总经理
副总经理
副总经理
（ A产品部） （ B产品部） （ C产品部） （ D产品部）
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
全球性区域型组织结构图
总经理
职能部门
总公司职能部门
副总经理 北美洲
副总经理 欧洲
地区分部职能部门
副总经理 南美洲
副总经理 亚洲
子公司英国 子公司法国
子公司德国
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
全球性矩阵型组织结构图
总经理
公司职能部
产品集团经理
西半球经理
东半球经理
美国 德国 美国 德国
产品线A
产品线B
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
独立的研发 和咨询机构
制造厂商
项目 管理 小组
广告代理商 代理销售商
图8-8 网络组织结构示意图
n 人员培训的方法
• 按所在职位不同可分为：新来员工的培训、在职员工 的培训、离职培训
• 按培训目标和内容分：专业知识与技能培训、职务轮 换培训、提升培训、设置助理职务、设置临时职务
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
§4 绩效评估
n 绩效评估的定义和作用
• 作用：为决策提供了重要的参考依据、为组织发展提 供了重要支持、为员工提供了一面有益的“镜子”、 为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价 以及相关人事调整提供了依据
提升领导力经典实用课 件组织变革与组织文化(
持续改进
2020/11/20
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
主要内容
n 组织设计 n 人力资源管理 n 组织变革与组织文化
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
组织设计
n 组织与组织设计 n 组织的部门化 n 组织的层级化
让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担， 或以临时工身份做这些工作
为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常 退休期限前提早离位
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
§3 人员的培训
n 人员培训的目标
• 补充新知识，提炼新技能 • 全面发展能力，提高竞争力 • 转变观念，提高素质 • 交流信息，加强协作
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理
图8-3 按职能划分的部门化组织图
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
总经理
总经理办公室
人事部
法律事务部
财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 经理 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 生产 经理 经理
n 常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术
n 组织规模与生命周期的影响
• 大型组织与小型组织在组织结构上的区别
n 规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例
• 组织的生命周期阶段
n 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
战略 外部环境
参谋职权
图8-1 组织系统示意提图升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
表8-1
N=n(2n-i+n-1)
n
N
n
N
1
1
6
222
2
6
7
490
3
18
8
1080
… …
4
44
5
100
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
三、组织设计的影响因素
n 环境的影响
• 环境的分类和不确定性 • 提高组织对环境的应变性的原则
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
图8-6 按顾客划分的部门化组织
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部
图8-7 按流程划分的部门化组织
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
§3 组织的层级化
1. 你能调和这两种主张吗？（1）组织应尽可能减少层 次以增进协调；（2）组织应保持窄小的管理跨度以 促进控制。
2. 职权与组织结构是如何关联起来的？
3. 对权力的认识为什么重要？
4. “一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于 他或她所处的组织层次。”请对此进行讨论。
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
制造部 质检部 经理 经理
分销经理 （ 主管 仪器类）
分销经理 （ 主管 电器类）
产品 研究 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
直线职权
职能职权
基层管理人员的控制幅度
管理人员与一般人员的比例
技术人员的比例 规范化程度
集权化程度 复杂化程度 总体结构
单件小批 大批量 流程 生产技术 生产技术 生产技术
3 4 23 1：23
4 7 48 1：16
6 10 15 1：8
高
低
高
低
高
低
低
高
低
低
高
低
有机 机械 有机 提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
复习题
1. 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效？为什么？
2. 权力的五种来源是什么？管理者可以采取哪些方式 进行部门化？解释技术分类框架，并讨论对组织设 计的意义。
3. 在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式组织 有是在什么条件下最有效？
讨论题
• 四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、 反应者型
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
三、组织设计的影响因素（续）
n 技术的影响
• 根据制造技术复杂程度进行技术分类
n 单件小批量生产、大批量生产、流程生产 n 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）
• 根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗）
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
二、组织设计的任务和原则
n 组织设计的任务
• 组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性 • 典型组织系统示意图 • 内容
n 职能与职务的分析与设计 n 部门设计 n 层级设计
n 组织设计的原则
• 统一指挥原则 • 控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式 • 责权对等原则 • 柔性经济原则
n 制定并落实招聘计划 n 对应聘者进行初选 n 对初选合格者进行知识与能力的考核
• 智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与候选人实际 能力考核
n 选定录用员工 n 评价和反馈招聘效果
• 选聘工作的有效性分析
n 选聘凭证的规范性、客观性和可靠性 n 内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测试、面试记录、背
技术
组织结构
组合
影响
工作专业化
职权
部门划分
领导系统
直线指挥系统 控制幅度
与职能参谋系统
协调 规章 等级制 工作人员
绩效
图8-2 组织设计的权变因素（西拉季）
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
表8-2 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）
类型
技术
组织结构特征
纵向管理层级
高层管理人员的控制幅度
n 组织的层级化与管理幅度 n 组织的层级化与集分权 n 组织的层级化与结构的有机化
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
一、组织的层级化与集分权
n 职权的来源及其形式
• 职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与 本人的兴趣一致、适合的体力与精力
• 职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权
景调查、体检
n 员工的解聘
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
表9-1 几种主要解聘方案
方案 解雇 临时解雇
自然减员 调换岗位
缩短工作周
提前退休ห้องสมุดไป่ตู้
说
明
永久性、非自愿地终止合同
临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时 间，也可能延续几年
对资源辞职或正常退休腾出的职位空缺不予补偿
横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本， 但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡
n 组织层级化中的权利来源与分配
• 强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力
n 组织层级化设计中的集权与分权
• 分权程度判断标准：决策的数量、重要性、影响面、审 核
• 影响分权程度的主要因素：组织规模、政策的统一性、 员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成 长阶段
n 组织层级化设计中的有效授权 提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
§1 组织与组织设计
n 组织设计的必要性分析 n 组织设计的任务和原则 n 组织设计的影响因素
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
一、组织设计的必要性分析
• 组织设计 ：对组织的结构和活动进行创构、变 革和再设计。
• 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 • 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 • 复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计
§2 组织的部门化
n 组织部门化的基本原则
• 因事设职和因人设职相结合的原则 • 分工与协作相结合的原则 • 精简高效的部门设计原则
n 组织部门化的基本形式与特征比较
• 职能化部门 • 产品或服务部门化 • 地域部门化 • 顾客部门化 • 流程部门化
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
三、组织的层级化与结构的有机化
n 组织层级化设计中的两种结构形式
• 层级组织：机械式组织、官僚式组织、封闭式组织 • 有机组织：柔性组织
n 组织结构的层级化与有机化
• 职能型结构 • 分部型结构 • 矩阵型结构 • 动态网络型结构 • 两个典型的组织单元：任务小组、委员会结构
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
全球性职能型组织结构图
总经理
副总经理 生产
副总经理 销售
副总经理 财务
国内外各 生产厂
国内外各 销售机构
国内外各 财务机构
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
全球性产品型组织结构图
总经理
地区经理 （北美、欧洲等）
职能部门 （生产、销售等）
营销 经理
财务 经理
图8-4 按产品或服务划分的部门化组织图
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 澳大利亚市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
图8-5 按地域划分的部门化组织 提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
• 局限性：缺乏相互间深入了解、打击内部员工积极性
n 内部提升
• 优点：调动员工的工作积极性、吸引外部人才、保证选聘工作的 正确性、有利于被选聘者迅速展开工作
•
弊端：可能的“近亲繁殖”、可能提会升导领导致力同经典事实之用课间件的组织矛变盾革与
组织文化(持续改进
§2 员工的招聘（续）
• 员工招聘的程序与方法
• 制定和实施人员培训计划
n 人力资源计划的过程
• 人力资源管理的程序
• 编制人力资源计划
n 评估现有的人力资源状况 n 评估未来人力资源状况 n 制定一套相适应的人力资源计划
n 人力资源计划中的人员配备原则
• 因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人
事动态平衡原则
提升领导力经典实用课件组织变革与
第九章 人力资源管理
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
主要内容
n 人力资源计划 n 员工的招聘 n 人员的培训 n 绩效的评估 n 职业计划与发展
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
§1 人力资源计划
n 人力资源计划的任务
• 系统地评价组织中人力资源的需求量
• 选配合适的人员
n 战略的影响
• 战略发展的四阶段：数量扩大、地区开拓、纵向联 合发展、产品多样化
组织层级化设计中的有效授权
• 授权的含义及其有效性
n 授权的含义：分派任务、授予权力或职权、明确 责任
n 授权时组织要提供的要素条件：共享的信息、知 识与技能、权力、对绩效的奖励
• 授权的过程
n 授权诊断阶段、授权实施阶段、授权反馈阶段
• 授权的原则
n 重要性原则、适度原则、权责一致原则、级差授 权原则
组织文化(持续改进
§2 员工的招聘
n 员工招牌的标准
• 管理的愿望、良好的品德、勇于创新的精神、较高的 决策能力
n 员工招聘的来源与方法
• 员工招聘的来源
n 广告应聘者、员工或关联人员推荐、职业介绍机构推荐、其他 来源
• 提升和填补员工的方式
n 外部招聘
• 优势：外部竞争优势、平息内部竞争者之间的紧张关系、输送新 鲜血液
副总经理
副总经理
副总经理
副总经理
（ A产品部） （ B产品部） （ C产品部） （ D产品部）
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
全球性区域型组织结构图
总经理
职能部门
总公司职能部门
副总经理 北美洲
副总经理 欧洲
地区分部职能部门
副总经理 南美洲
副总经理 亚洲
子公司英国 子公司法国
子公司德国
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
全球性矩阵型组织结构图
总经理
公司职能部
产品集团经理
西半球经理
东半球经理
美国 德国 美国 德国
产品线A
产品线B
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
独立的研发 和咨询机构
制造厂商
项目 管理 小组
广告代理商 代理销售商
图8-8 网络组织结构示意图
n 人员培训的方法
• 按所在职位不同可分为：新来员工的培训、在职员工 的培训、离职培训
• 按培训目标和内容分：专业知识与技能培训、职务轮 换培训、提升培训、设置助理职务、设置临时职务
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
§4 绩效评估
n 绩效评估的定义和作用
• 作用：为决策提供了重要的参考依据、为组织发展提 供了重要支持、为员工提供了一面有益的“镜子”、 为确定员工的工作报酬提供依据、为员工潜能的评价 以及相关人事调整提供了依据
提升领导力经典实用课 件组织变革与组织文化(
持续改进
2020/11/20
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
主要内容
n 组织设计 n 人力资源管理 n 组织变革与组织文化
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
组织设计
n 组织与组织设计 n 组织的部门化 n 组织的层级化
让员工每周少工作一些时间，或者进行工作分担， 或以临时工身份做这些工作
为年龄大、资力深的员工提供激励，使其在正常 退休期限前提早离位
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
§3 人员的培训
n 人员培训的目标
• 补充新知识，提炼新技能 • 全面发展能力，提高竞争力 • 转变观念，提高素质 • 交流信息，加强协作
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理
图8-3 按职能划分的部门化组织图
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
总经理
总经理办公室
人事部
法律事务部
财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 经理 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 生产 经理 经理
n 常规技术、工艺型技术、工程型技术、非常规技术
n 组织规模与生命周期的影响
• 大型组织与小型组织在组织结构上的区别
n 规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比例
• 组织的生命周期阶段
n 创业阶段、集合阶段、规范化阶段、精细阶段
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
战略 外部环境
参谋职权
图8-1 组织系统示意提图升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
表8-1
N=n(2n-i+n-1)
n
N
n
N
1
1
6
222
2
6
7
490
3
18
8
1080
… …
4
44
5
100
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
三、组织设计的影响因素
n 环境的影响
• 环境的分类和不确定性 • 提高组织对环境的应变性的原则
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
图8-6 按顾客划分的部门化组织
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部 锅炉部 汽轮机部 发电机部 送配电部
图8-7 按流程划分的部门化组织
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
§3 组织的层级化
1. 你能调和这两种主张吗？（1）组织应尽可能减少层 次以增进协调；（2）组织应保持窄小的管理跨度以 促进控制。
2. 职权与组织结构是如何关联起来的？
3. 对权力的认识为什么重要？
4. “一位管理者在组织工作职能上做些什么，取决于 他或她所处的组织层次。”请对此进行讨论。
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
总经理
副总经理 （主管营销）
副总经理 （主管生产）
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
制造部 质检部 经理 经理
分销经理 （ 主管 仪器类）
分销经理 （ 主管 电器类）
产品 研究 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
直线职权
职能职权
基层管理人员的控制幅度
管理人员与一般人员的比例
技术人员的比例 规范化程度
集权化程度 复杂化程度 总体结构
单件小批 大批量 流程 生产技术 生产技术 生产技术
3 4 23 1：23
4 7 48 1：16
6 10 15 1：8
高
低
高
低
高
低
低
高
低
低
高
低
有机 机械 有机 提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
复习题
1. 宽管理跨度与窄管理跨度，哪个更有效？为什么？
2. 权力的五种来源是什么？管理者可以采取哪些方式 进行部门化？解释技术分类框架，并讨论对组织设 计的意义。
3. 在什么条件下，机械式组织最为有效？有机式组织 有是在什么条件下最有效？
讨论题
• 四种战略类型：防御者型、探险者型、分析者型、 反应者型
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
三、组织设计的影响因素（续）
n 技术的影响
• 根据制造技术复杂程度进行技术分类
n 单件小批量生产、大批量生产、流程生产 n 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）
• 根据工作的多边形与可分析性进行技术分类（佩罗）
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
二、组织设计的任务和原则
n 组织设计的任务
• 组织结构的三种特性：复杂性、规范性和集权性 • 典型组织系统示意图 • 内容
n 职能与职务的分析与设计 n 部门设计 n 层级设计
n 组织设计的原则
• 统一指挥原则 • 控制幅度原则：法国管理学者格拉丘纳斯公式 • 责权对等原则 • 柔性经济原则
n 制定并落实招聘计划 n 对应聘者进行初选 n 对初选合格者进行知识与能力的考核
• 智力与知识测试、竞聘讲演与答辩、案例分析与候选人实际 能力考核
n 选定录用员工 n 评价和反馈招聘效果
• 选聘工作的有效性分析
n 选聘凭证的规范性、客观性和可靠性 n 内容：招聘表、书面测试、绩效模拟测试、面试记录、背
技术
组织结构
组合
影响
工作专业化
职权
部门划分
领导系统
直线指挥系统 控制幅度
与职能参谋系统
协调 规章 等级制 工作人员
绩效
图8-2 组织设计的权变因素（西拉季）
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
表8-2 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）
类型
技术
组织结构特征
纵向管理层级
高层管理人员的控制幅度
n 组织的层级化与管理幅度 n 组织的层级化与集分权 n 组织的层级化与结构的有机化
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
一、组织的层级化与集分权
n 职权的来源及其形式
• 职权被接受的条件：了解内容、与组织的宗旨一致、与 本人的兴趣一致、适合的体力与精力
• 职权的形式：直线职权、参谋职权、职能职权
景调查、体检
n 员工的解聘
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
表9-1 几种主要解聘方案
方案 解雇 临时解雇
自然减员 调换岗位
缩短工作周
提前退休ห้องสมุดไป่ตู้
说
明
永久性、非自愿地终止合同
临时性、非自愿地终止合同；可能持续若干天时 间，也可能延续几年
对资源辞职或正常退休腾出的职位空缺不予补偿
横向或向下调换员工岗位，通常不会降低成本， 但可以减缓组织内的劳动力供求不平衡
n 组织层级化中的权利来源与分配
• 强制权力、奖励权力、合法权力、专家权力、感召权力
n 组织层级化设计中的集权与分权
• 分权程度判断标准：决策的数量、重要性、影响面、审 核
• 影响分权程度的主要因素：组织规模、政策的统一性、 员工的数量和基本素质、组织的可控性、组织所处的成 长阶段
n 组织层级化设计中的有效授权 提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
§1 组织与组织设计
n 组织设计的必要性分析 n 组织设计的任务和原则 n 组织设计的影响因素
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
一、组织设计的必要性分析
• 组织设计 ：对组织的结构和活动进行创构、变 革和再设计。
• 个体劳动者或手工作坊不存在组织设计 • 传统的组织设计建立在劳动分工基础上 • 复杂环境下的系统、动态权变式的组织设计
§2 组织的部门化
n 组织部门化的基本原则
• 因事设职和因人设职相结合的原则 • 分工与协作相结合的原则 • 精简高效的部门设计原则
n 组织部门化的基本形式与特征比较
• 职能化部门 • 产品或服务部门化 • 地域部门化 • 顾客部门化 • 流程部门化
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
三、组织的层级化与结构的有机化
n 组织层级化设计中的两种结构形式
• 层级组织：机械式组织、官僚式组织、封闭式组织 • 有机组织：柔性组织
n 组织结构的层级化与有机化
• 职能型结构 • 分部型结构 • 矩阵型结构 • 动态网络型结构 • 两个典型的组织单元：任务小组、委员会结构
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
全球性职能型组织结构图
总经理
副总经理 生产
副总经理 销售
副总经理 财务
国内外各 生产厂
国内外各 销售机构
国内外各 财务机构
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
全球性产品型组织结构图
总经理
地区经理 （北美、欧洲等）
职能部门 （生产、销售等）
营销 经理
财务 经理
图8-4 按产品或服务划分的部门化组织图
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
日本市场部 中国市场部 韩国市场部 澳大利亚市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
图8-5 按地域划分的部门化组织 提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
• 局限性：缺乏相互间深入了解、打击内部员工积极性
n 内部提升
• 优点：调动员工的工作积极性、吸引外部人才、保证选聘工作的 正确性、有利于被选聘者迅速展开工作
•
弊端：可能的“近亲繁殖”、可能提会升导领导致力同经典事实之用课间件的组织矛变盾革与
组织文化(持续改进
§2 员工的招聘（续）
• 员工招聘的程序与方法
• 制定和实施人员培训计划
n 人力资源计划的过程
• 人力资源管理的程序
• 编制人力资源计划
n 评估现有的人力资源状况 n 评估未来人力资源状况 n 制定一套相适应的人力资源计划
n 人力资源计划中的人员配备原则
• 因事择人原则、因材器用原则、用人所长原则、人
事动态平衡原则
提升领导力经典实用课件组织变革与
第九章 人力资源管理
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
主要内容
n 人力资源计划 n 员工的招聘 n 人员的培训 n 绩效的评估 n 职业计划与发展
提升领导力经典实用课件组织变革与 组织文化(持续改进
§1 人力资源计划
n 人力资源计划的任务
• 系统地评价组织中人力资源的需求量
• 选配合适的人员