领导者与下属之间的心理互换

第1章领导模式的心理学反思了解↘领导者与下属之间的心理互换↘基于人的领导：领导者如何领导↘领导有时重要，有时不重要↘领导者也是有生命周期的23第1章 领导模式的心理学反思 领导者与下属之间的心理互换作为一名领导者，你有没有思考过这样两个问题：问题1：对于别人的领导，我们每个人都会有种自然的排斥感，但为什么还是有人愿意追随你，接受被你领导？问题2：领导就意味着沟通和管理、压力和挑战，甚至会有风险，为什么仍然有很多人愿意从事领导工作？其实，道理很简单，在领导者和被领导者之间存在一种平衡关系，这种平衡反映了领导者和被领导者在各自拥有明确动机的前提下，在双方的关系中存在一种条件，当这个条件有利时，领导者与被领导者彼此都能接受对方的角色，也就是心理学中所说的双方达成了心理互换。

从具体表现方式上看，这种心理互换是领导者与被领导者在考虑问题时进行的心理上的位置互换。

具体指领导者提供了有利于下属的某些价值，下属则以有利于领导者的方式予以回应，领导者和下属通过利益交换结成互利关系。

心理互换是融洽上下级关系的一种重要方法，也是一种重要的领导艺术。

作为领导者，只有先了解下属心理，并与其进行心理交换，才能有助于彼此合作、互助。

所以，一个真正优秀的领导者在领导下属时，是能够做到与下属之间的心理互换的，具体来说包括以下几个方面。

一、目标和方向领导者为下属提供一种方向感，比如说，“我们的目标是什么？我们试图实现什么？”在领导工作中，领导者不仅要使下属明晰宏大的目标，而且要使其明确实现这些目标的手段，并在实施的过程中保留一定的空间，以允许下属在执行中具有一定的灵活性。

二、保护和安全领导者能为下属提供的第二个好处是——保护和安全。

无论在何种环境下，4领导者都要置个人利益而不顾以庇护下属，所以领导者往往需要承担更多的 责任。

三、成就和有效性通过完成群体或企业的任务，领导者可以使下属实现由个人或无领导者的群体很难或不可能实现的目标。

对此，领导者必须使下属确信困难的目标是能够实现的，这意味着领导者不仅需要提出实现目标的合理计划，而且必须传达出其认为该计划可行的信念。

四、接纳和归属感在心理学概念中，每个人有成为群体成员并享受人类交往的强力需求。

领导者接纳下属，使其成为团体中有价值的成员，意味着允许他们分享他人成功的间接快乐。

要知道，下属想要归属，而领导者则提供接纳。

五、自豪和自尊领导者给下属提供的最后一个好处是自尊与自豪感。

领导者能够使下属感到作为个体而被尊重，并作为可导致一个团队或企业成败的团体成员而得到信任。

换句话说，好的领导者能够让下属感到自己是重要的，并在工作中具体地体现。

六、专注和自我指导领导者给下属提供目标与方向，作为交换，领导者获得的回报是下属知道其要去哪里、去干什么以及在无须外部监控和监督的情况下进行自我管理的能力。

简单来说，下属把领导者的目标内化为自己的，并能按照一定指示去追求这些目标。

这种个体目标和领导者目标的一致性，对于领导者所代表的群体而言是一个莫大的好处。

七、感激和忠诚5第1章 领导模式的心理学反思 当领导者给下属提供保护和安全时，下属通常会体会到这一点并感觉自己有义务回报。

这种回报是通过感激和忠诚实现的。

6八、承诺和努力当领导者让下属去实现重要目标时，下属开始相信：认真工作和努力能带来积极的结果。

承诺和努力使水平得到了提升，因为下属感到工作是有回报的。

没有什么比诸如“努力是徒劳的”和“注定要失败”这样的信念，更能够挫伤人的积极性了。

通过为群体成员提供他们能够实现困难的目标并在挑战性工作中获得成功的意识，领导者激励下属努力工作，并做出承诺要完成的目标，因为下属相信：成功将是他们努力的结果。

九、合作和牺牲当下属觉得自己是团队中的一部分时，他们对团队内其他成员和不属于团队的成员的行为表现是不同的。

其基本表现是，人们愿意做出牺牲以帮助内团队成员，对外团队成员则不会这样做。

此外，如果团队成员愿意为了互相帮助并实现一个共同目标而放下个人计划，那么团队合作将更加有效。

当下属把自己当作团队的一部分时，并把企业的利益摆在自己之前，便会积极地投入到工作中，主动为了团队或企业其他成员的利益，而甘愿牺牲个人利益。

十、尊重和服从作为回报，领导者从给予下属自豪感和自尊中收获的是尊重，以及下属对企业或团体规范的服从。

上述这些，构成了领导者与下属间心理交换的基本要素。

领导者和下属间并不存在一种明确的契约，从这种意义上讲，心理交换并非是一种经济的或法律意义上的交换。

这里存在的是一种隐含的契约，是对扮演不同角色的人的责任和义务的一种非正式的理解。

另外，美国著名的心理学家马斯洛认为，人类的需求是分层次的，由低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求。

马斯洛的需求层次理论告诉我们：人只有在低层次的需求得到满足之后，7第1章 领导模式的心理学反思才能够更加安心地工作，更愿意全心付出，达到自我管理和自我实现。

这样看来，每个下属首先是一个追求自我发展和实现的个体，然后才是一个有着职业分工的职业人。

对此，领导者应该有一个清醒的认识。

无论做什么事情，领导者只有与下属们成功达成心理互换，才能调动他们的积极性，激发他们的工作潜能。

基于人的领导：领导者如何领导我们知道，成功的领导者大多善于琢磨人。

领导者要想成功进行管理工作，使自己在竞争中立于不败之地，首先应该获得企业内员工的认可，获得员工的心，这就是“基于人的领导”。

那么，如何才能做到基于人的领导呢？心理专家认为，最关键的就是要从人性角度出发，满足员工的需求。

例如现在80后、90后的员工，在他们心中，一个企业的工作氛围、管理机制和薪水、发展前景同样重要。

他们对尊重、平等、公开的需求远远超过70代员工。

而领导者也应该合理应用人的需求理论，做到基于人的领导，从员工现实需求出发，有效地吸引、培育、使用和保留 人才。

一、拿出笼络之方，关心每一位职员日本松下电器集团创始人松下幸之助被公认为“经营之神”，其之所以取得巨大的成就，很大一部分原因在于其管理理念中“视员工为企业主人翁”的 思想。

松下幸之助曾说过，“事业的成败取决于人”，“没有人就没有企业”。

他认为，企业不是仅仅依靠总经理经营，不是仅仅依靠干部经营，也不是仅仅依靠管理监督者经营，而是依靠全体员工来经营。

在松下幸之助看来，员工不仅要从事生产，还要努力成为企业决策的因素之一。

对此，他鼓励全体员工参加企业的决策及管理，使他们在生产上、经济上、社会上都有显现自己才能的机会，真正成为企业的主人。

“集合众智，无往不利”，这是松下幸之助悟出的真理。

一个领导者，如果8仅仅把员工视为可以榨取剩余价值的劳动力，员工就可能消极怠工，只想着如何把钱挣到手；如果领导者把员工视为企业的主人翁，员工就会拼体力、用智慧，倾其全力为企业发挥出巨大的力量。

如今，我们已经进入到了知识经济时代，员工不仅仅是企业的“打工者”，还是企业知识资本的“投资者”。

优秀的领导者要懂得知识资本的重要性，不仅要员工“出力气”，更重要的是要让员工“出智慧”。

因此，领导者需要从多方面采取行动。

例如在制定企业的大体方向上，总的政策需要由领导者自己来制定，而详细的程序可以由员工来决定，给其一定的自由与权限。

特别是在目标的制定阶段，要鼓励员工换位思考，培养一种人人都是“领导”的感觉，鼓励员工发表意见。

领导者要通过各种看似微不足道的小事，让员工切实感觉到自己是“企业的主人”。

相反，如果领导者只懂得用权力去命令下属做这做那，那是愚蠢的，不明智的。

其结果只会使下属表面服从你，却不会真心喜欢你，导致其工作永远是被动的，最终他们会采取某种手段与措施对工作敷衍了事。

由此可见，领导者应该关怀下属，只有这样，你才能更好地进行领导工作。

或者说，你也可以用人格魅力感染你的下属，让其喜欢你，并心甘情愿地为你工作，这也不失为一种投资少、见效快的领导艺术。

俗话说，水可以载舟，亦可以覆舟，可见人民群众的力量是不容小觑的，只要能得到人心，就能创造奇迹。

二、以人为本，满足员工的需求我们天天都在说“以人为本”，那么到底怎样才能做到“以人为本”，才能满足员工的需求呢？其实，这个问题说大可大，说小可小。

我们来看下面这个例子中的总厂负责人是怎样来满足员工的需求的。

某精密机械工厂生产一种新产品，将其部分部件交给自己的一个分厂制造，当该分厂将零件的半成品呈示给总厂时，不料全不符合总厂的要求。

由于事情迫在眉睫，总厂的负责人只得令其尽快重新制造，但分厂负责人认为9第1章 领导模式的心理学反思 他们是完全按照总厂的规格制造的，不想再重新制造，双方僵持了很长时间。

总厂负责人面对这种局面，在问明原委后，对分厂负责人说：“我想这件事完全是由于公司方面设计不周所导致的，而且还令你吃了亏，实在是抱歉。

今天幸好是你们帮忙，才让我们发现竟然有这样的缺点。

只是事到如今，事情总是要完成的，你们不妨将它制造得更完美一点，这样对你我双方都是有好处的。

”那位分厂负责人听完，欣然应允。

从这则事例中我们能够看出，总厂负责人之所以能够说服分厂负责人，是因为其能够站在对方的立场上分析问题，能给对方一种为其着想的感觉，这种投其所好的技巧具有极强的说服力。

当然，要想做到上面这一点，“知己知彼”很重要，只有先了解对方，而后才能从对方立场考虑问题。

因为人的任何行为都是有一定动机的，而动机又是由需求决定的，所以，领导者要想做好员工的说服工作，就先要找到对方的需求和动机。

在心理学中，这一需求最基本的层次是心理需要，然后是生理需要，再往高依次是交往需要、尊重需要和自我实现需要。

当领导者能够满足员工的需求时，作为员工，其也会给予你一定的回报。

对于领导者来说，人是企业的根本，没有人就没有企业。

所以，作为领导者就要把管理的重心转移到调动员工的积极性上来，增强员工的主动精神，达到人人关心企业的发展、自觉为企业全力以赴的目的。

领导有时重要，有时不重要很多领导者在进行管理的过程中，常常过多地强调“约束”和“压制”。

事实上，这样的管理往往收效甚微。

从心理学的角度来说，如果下属的积极性未被充分调动起来，领导者一方面需要对员工进行鼓励，另一方面就需要加大管理力度，避免员工松懈。

反之，当下属的积极性被调动起来、充满自动自发的工作劲头时，如果领导者再强调“约束”和“压制”，难免会让员工泄气。

所以，领导者的成功与否，不仅要看其手腕和方式，还需要掌握领导的度，10要知道什么时候必须出现，什么时候“自动隐身”，要懂得领导何时重要，何时不重要。

11第1章 领导模式的心理学反思 一、领导者是企业重要的“修整工具”当企业处在一个不确定的环境中时，领导者作为“企业的调控者”，对于企业绩效而言至关重要。

例如，领导者要为企业设置清晰的目标和标准，激励企业成员提高绩效，以便缩小企业目标与实际工作绩效之间的差距。