人员素质测评之面试

人员测评与选拔 —
目录
一、 二、 三、
各种测评方法之效能比较
——任巧红․人力资源招聘与选拔研究
面试
面试是事先经过精心设计，考官与 应试者之间双方面对面地观察、直 接交谈或置应试者于某种特定的情 景之中进行观察，从而对应试者的 知识、工作能力、工作经验、性格、 态度和待人接物的方式等素质进行 考察。 人才选拔面试是一种用人考试，它 在分析工作的基础上，针对不同岗 位及领导者的角色的特殊要求设计 面试题目，并采取灵活的办法来测 评一个人的综合素质。
——施康，马欣川․人才选拔过程中面试方法的应用
面试功能
1、作为一种公关媒介，面试有助于设计组 织形象。 2、作为一种招聘手段，面试能够向求职者 传达职位说明和组织信息。 3、作为一种甄选工具，能够通过面试对求 职者是否具备与工作相关的知识、技术和能 力进行评估。
——罗伯特•D․盖特伍德《人力资源甄选》
2、结构化面试的四个动作——问、听、观、评
——孙宗虎，庄俊岩《人员测评实务手册》
三、结构化面试结果的评定
1、面试测评数据的处理 面试既是实施测评的过程，也是收集测评数据的过程。 2、控制评分误差 ① 避免受第一印象的影响，避免非语言信息发挥提示或暗示的作用 ② 按照评价表对每个要素进行独立评分，避免受被测人员在某一方 面表现的影响。 ③ 避免受第一位被测人员评分情况的影响，对所有的被测人员应实 施独立客观的评分。 ④ 从职位需求出发判断被测人员的素质水平，避免受个人价值观及 经验的影响。 ⑤ 减少受录用率、被测人员背景资料及其他测试成绩的影响。
模拟面试！
——顾琴轩，朱牧.人力资源专业人员胜任力研究
构建人力资源实习生胜任力
1、沟通能力 2、计算机技能 3、承受压力能力 4、主动性 5、责任心 6、亲和力 7、实习/工作经验 8、团队协作能力 9、外语能力
10、逻辑分析能力 11、组织协调能力 12、学习能力 13、专业知识 14、形象良好 15、吃苦耐劳 16、执行力 17、服务意识 18、适应性强
——孙宗虎，庄俊岩《人员测评实务手册》
能够进入签约企业从事人力资源管理工作的最主要决定因素
——陈万思. 中国企业人 力资源管理 人员胜任力 模型研究
人力资源专业人员胜任力（17个指标）
1、沟通能力 2、分析能力 3、识人能力 4、问题解决能力 5、服务意识 6、值得信赖 7、亲和力 8、学习能力 9、自我控制能力 10、承受压力能力 11、适应力 12、主动性 13、人力资源管理专业知识 14、基本计算机技能 15、外语语言能力 16、人力资源管理工作经验 17、一般管理知识
人力资源实习生
公司行业：汽车行业 公司性质：民营企业 发布日期 工作年限 2011-3-28 在校
招聘信息 工作地点 招聘人数 北京 1人
公司规模：1000人以上
工作职责： 1、协助处理面试人员通知、面试预约、安排及回访、反馈； 2、协助统计当月员工考勤、加班、休假、出差统计； 3、协助做好劳动合同的签订、续订、改签及台账等级等日常管理工作； 4、协助人员入职、调动、晋升、离职等手续的办理； 5、协助办理员工当月社保及公积金的新增、变动、停缴、转移、支取等手续； 6、协助做好员工关系的处理； 7、做好人力资源部内部日常公文的起草、流转。 任职资格： 1、大学本科在读,主修人力资源管理,行政管理等文科类专业； 2、熟悉并能较好操作office软件。 3、学习能力强,乐于沟通。 4、有敏锐的洞察力及分析能力，良好的书面表达能力。 5、良好的英语听说读写能力；做事积极主动，认真踏实，有责任心，具有团队协 作精神。 6、大三在读学生；实习时间保证每周4天以上，寒暑假为全职实习； 联系方式：邮箱-jiuye08@
T：目标
R：结果
A：行动
图：STAR面试法
——任洁 ․STAR面试法中的“望”、“闻”、“问”、“
1.面试中的“望” 是观察应聘者是否在说谎的主要途径。具体来说需要主要观察 以下四个方面：眼神身体姿势观察手势④面部表情 2.面试中的“闻” 指面试者对应聘者所述信息要认真倾听，有技巧的倾听。一方 面我们要听听应聘者在问题回答中陈述的是不是一些行为证据， 另一方面我们要通过全神贯注的倾听，辨别应聘者提供信息的 可信度。
面 试
结构 面试 内容 目的
的
划
组织 方式
பைடு நூலகம்
分
——廖泉文《招聘与录用》
筛选面试：面试可用于评估求职者的一般特征，故称之为筛选面
试（screening interview），例如校园招募官可能采用这种面试。
甄选面试：面试用于评估具体的、与工作相关的知识、技术和能
力，这种面试属于甄选面试（selection interview），这时可以采 用情景面试法、行为描述面试法或工作内容法开发面试问题。
行为描述面试法
面试问题的开发过程基本上与情景面试一样。但在两个方面存在差异。其一， 每个问题都包含调查性问题，或补充问题。主问题用以确定求职者过去所处 情景与事件类别；调查性问题则是为了挖掘求职者的行为方式及其结果。其 二，根据求职者是否具有相关工作经验，设计两套面试问题。但这两套问题 的行为维度必须一致。
诊断性面试：面试是充分利用专家的知识、经验和智慧，以及专
家的概括能力、判断能力、推理能力和分析能力，通过考官与应聘 者面对面的双向交流，全方位考察应聘者的表达能力、判断能力、 分析能力和其他综合能力，以增加面试的效果。
——罗伯特•D․盖特伍德《人力资源甄选》 廖泉文 《招聘与录用》
影响面试者决策的因素 （外部因素）
《人员测评实务手册》的定义： 面试是指在特定的时间、地点进行的，由测评人员进行面对面的观察、 交谈，收集相关信息，从而了解被测人员的素质状况、能力特征以及求 职动机的一种测评技术。
——施康，马欣川․人才选拔过程中面试方法的应用
面试具有的特点
对象的单一性 内容的灵活性 信息的复合性 交流的直接性与互动性 判断的主观性
结构化面试
结构化面 试的准备
结构化面 试的实施
结构化面 试结果的 评定
一、结构化面试的准备
1、确定测评要素 ①个人修养及礼仪 ②求职动机及价值观 ③职业兴趣与 偏好 ④一般能力倾向 ⑤可发展的潜力等 2、确定测评要素的权重 3、依据测评要素命题 注：面试的问题要有利于缓和面试的气氛，调动面试对象 的情绪，使面试对象尽可能地充分表现自己。命题需遵照 以下四个要求：整体要求、题意要求、被测人员要求、答 案要求 4、组建面试小组 5、安排面试的场合（如图） 评委 被试者 ——孙宗虎，庄俊岩《人员测评实务手册》
使用的面试问题
求职者特征 非语言行为 对信息进行加权
——罗伯特•D․盖特伍德《人力资源甄选》
一个面试官决策模型
（罗伯特•迪普博伊模型）
面试前阶段
面试官的 知识结构 有关求职者的 辅助资料
面试阶段
面试官实施 面试
面试官在面试开始前 对求职者KSAs的 评价
面试后阶段
面试官对求职者 KSAs的最终评价




圆形会议桌

方形会议桌
二、结构化面试的实施
1、结构化面试三阶段 ① 开始阶段：导入面试的正题，通过轻松易答的话题消除被测人员的紧 张情绪。 ② 面试进行中：面试小组成员可以进行分工，就不同的侧重点分别提问。 提问时声音洪亮、吐词清晰，其他成员要边听、边观察、边记录。 ③ 结束阶段：查缺补漏，主要任务是检查是否遗漏某些关键性的问题， 同时也可给予被试者补充的机会。
工作内容法
其与前两种方法的主要区别是，面试只是甄选计划的一部分， 测量少数几项知识、技术和能力。为此，可采取以下步骤： 1、确定关键工作任务，并进行评估； 2、确定决定任务业绩的知识、技术和能力，并进行评估； 3、将知识、技术和能力与工作任务相联系； 4、选择测量知识、技术和能力的适当指标。
——罗伯特•D․盖特伍德《人力资源甄选》
求职者的行为
面试官在面试结束后对 求职者KSAs的评价
面试官处理面试 中获得的信息 图：甄选面试过程 ——罗伯特•D․盖特伍德《人力资源甄选》
改进面试的方法一： 面试者的培训
培训结果
内容
改进面试的方法二： 制定恰当的面试问题
1
情景面试法
1 2
3
2
行为描述 面试法
工作内容法
情景面试法
这种面试的基本内容是，确定能够代表职位的具体活动，使用这些信息设计 面试问题，要求求职者回答在具体情境下如何让行动。 第一步，利用关键事件法对职位进行工作分析。 第二步，检查每一个行为维度下的所有事件，从中选择少数最恰当的事件， 据此面试问题。 然后对这些事件进行改撰，使其适合向求职者提问。
STAR面试法中的“望、闻、问、切”
STAR面试法是建立在岗位素质能
力模型基础上，通过了解应聘者
过往的行为，对其未来的行为倾 向进行预测，以判断其是否能满
S：情景
足所招聘岗位的需求。是近年来
广受关注的一种能力面试方法。 主要包括： SITUATION(情景)、 TARGET（目标）/TASK（任务）、 ACTION（行动）和RESULT（结果） 四个关键因素。
望 、 闻 、 问 、 切
3.面试中的“问” 有目的的提问，不断发问，及时追问。面试官要注意围绕 “STAR”的四个方面，明确自己所需要的关键信息，有目的的 进行针对性提问，对应聘者的回答有疑问的地方或者重要信息 表述不够清楚的地方，要及时追问。
4.面试中的“切” 既是指面试者根据已获得信息，进行筛选提炼后，对应聘者的 相关能力、与目标岗位匹配度作出初步的评价，也是指面试者 对整个面试过程的掌控和把握。