组织设计与组织结构

四、组织的构成要素
➢ 有形要素：
➢ 人员—核心要素；
➢ 职务—从事的工作和承担 的义务；
➢ 职位—多个从事相同工作 或业务的岗位；
➢ 关系—处于不同职位，担 任不同职务的人员相互的 联系；
➢ 生存条件—组织允许的资 金，工作场所，交通通讯 工具。
➢ 无形要素：
➢ 共同目标。
➢ 协作意愿—对共同目标作 出贡献的意愿。
❖小批量生产（Small Batch Production）企 业提供的产品是小批量的，这些产品是为特 定的客户而设计和制作的。
❖每个客户订购的产品是不相同的。这种技术 同样可以用于大宗的、单一品种产品的生产。 小批量生产接近于工匠活。典型的小批量生 产如专门定制的服装、专门设备、太空舱、 卫星等。
➢结论：没有一个管理者能够直接管理超过5 个或者至多6个工作紧密相关的下属的工作。
➢管理层次
➢ 由于管理幅度的限制，当组织人员规模达到一定 程度时，即当组织的人员规模突破管理幅度的限 度时，就需要而且必须划分出不同的管理层次。
➢ 这样组织就形成了纵向的层次结构
➢ 当层次较多时，人们就称其为“金字塔”式的组 织结构。
4 精细阶段
第二节 组织设计
组织设计
➢ 组织设计的原则 ➢ 卓越组织设计的特点
➢ 组织结构和组织设计
➢ 组织设计的程序 ➢ 组织设计影响因素
一、管理幅度与管理层次
➢ 管理幅度 ➢ 一个领导所能直接而有效的管理和指挥的下属人
数。（个人的知识、经验、能力、精力的限制） ➢ 格兰丘纳斯论证公式:
N=n(2 + nn--1 1)
• 组织战略从单一的产品或产品线向纵向一 体化、再向多样化经营的转变，组织结构 也必然要进行相应的调整以适应变化了的 组织战略。
➢简单战略
❖组织起始于单一产品或产品线生产—简单、松 散的结构形式执行战略
➢纵向一体化的发展战略
❖组织活动在既定产业内扩大，向纵向一体化发 展—组织单位间依赖加强，对更复杂的协调手 段的需求—按职能建立专业化组织单位，重新 设计组织结构
➢ ––罗宾斯：组织是一个与其具体系统环境相互作 用，相互依存的系统，并随时注意其一般环境的 潜在作用。
二、组织的含义
1、(结构论)：组织是为了达到某些特定的目标经由 分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成 的人的集合。
它包含三层意思
(1)组织必须具有目标 (2)没有分工与合作就不能称其为组织 (3)组织要有不同层次的权力与责任制度
➢也就是说，按照管理业务活动的性质与技 能的相似性，把全部管理业务活动分类。
➢不足：
➢各部门各有其责，各自独立，部门间容易 形成隔阂，增加协调困难
➢缺乏灵活性和弹性
➢高层领导者负担过重。
总经理
人事部 法律事务部
总经理办公室
财务经理 生产经理 营销经理 采购经理 研发经理 按职能划分的部门化组织图
➢过程部门化 图见232 ➢企业将产品生产或制造过程分成几个工艺
➢产品多样化战略
❖产品多样化经营，业务伸展到不同行业领域— 结构能有效配置资源、控制工作卓有成效，保 持各单位间的协调，组建事业部型的组织结构。
影响组织设计的相关变量…技术
• 技术是指把某材料等资源转化为最终产品或服务 的机械力和智力转换过程。任何组织都需要通过 技术将投入转换为产出，而不同的组织性质决定 用不同的技术，因此，组织的设计就需要因技术 的变化而变化。
➢ 2、对组织决策活动产生影响 ❖层次过多，减缓决策速度，当环境变化较快时 不利。
二、组织设计的原则
➢ 目标统一性原则 ➢ 统一指挥原则 ➢ 管理幅度原则 ➢ 分工协调原则 ➢ 权责一致原则 ➢ 集权分权结合原则
组织结构设计的原则
➢ 1.目标统一性原则：指组织结构的设计和组织形式 的选择必须有利于组织目标的实现。这就要求在组 织设计中要以事为中心，因事设机构、设职务，做 到人与事高度配合，避免出现因人设事、因人设职 的现象。
环境由简单的稳定态向复杂的变动态转移时，关于 环境的信息不完整性也逐渐增强，管理决策过程中 的不确定因素也大为增强，只有那种与外部环境相 适应的组织结构有可能成为有效的组织结构。
组织的环境压力主要来自组织对信息的需求和对资源的需求。
➢针对快速的环境变化组织提高其应变 性：
➢增加组织职能部门和职位的数目。 ➢加强管理中的协调与综合职能。 ➢增加组织结构柔性。 ➢强化计划职能和对环境的预测。
➢ 2.统一指挥原则：组织的各级机构以及个人必须服 从一个上级的命令和指挥，只有这样，才能保证命 令和指挥的统一，避免多头领导和多头指挥。
➢ 3.管理幅度原则：管理人员有效地监督、指挥其直 接下属的人数是有限的，每一个主管人员都应根据 管理的职责和职权来慎重地确定自己的管理幅度。
组织结构设计的原则
➢ 4.分工协调原则：指要按照提高管理专业化程度 和工作效率的要求，在组织结构设计中把组织的 目标分解成各级、各部门以至各个人的目标和任 务，使组织的各个层次、各个部门、每个人都了 解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职 权。
➢ 5.权责一致原则：指职权和职责必须相等，要求 在组织结构设计中，既要明确规定每一管理层次 和各个部门的职责范围，又要赋予完成其职责所 必须的管理权限。
2、(行为论)：组织是两人或两人以上有意识加以协 调的活动的权力系统。
3、(系统论)组织是开放的社会系统，具有许多相互 影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时， 必然影响其他子系统和整个系统的工作。
三、管理的组织职能
➢ 组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之 间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调 工作的过程。
部门化
➢为提高工作效率，管理者必须在劳动分工 的基础上，把各项活动进行归类，使性质 相同或相似的工作合并到一起组成单位， 这样便形成了一个个专业化的部门。
➢典型的部门化形式有： ➢职能部门化 ➢过程部门化 ➢产品部门化
➢职能部门化
➢按照组织的各项主要业务工作和主要管理 职能划分和设置的横向部门。
➢ 6.集权分权结合原则：为了保证有效的管理，必 须实行集权与分权相结合的领导体制，以加强组 织的灵活性和适应性。
三、组织设计影响因素
• （1）环境的影响 • （2）战略的影响 • （3）技术的影响 • （4）组织规模的影响 • （5）生命周期的影响
影响组织设计的相关变量…环境
➢ 环境的影响 ➢ 环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性，当
低 低 有机
4 7 48 1：16 低 高
高 高 机械
6 10 15 1：18 高 低
低 低 有机
技术复杂性指生产过程中将人排除在外的程度。在复杂的技术中，除了监视机器设备 外很少需要工人的直接参与。
影响组织设计的相关变量…规模
与中小型组织规模联系在一起的组织特点
1、纵向结构扁平 2、横向结构综合性强 3、技能和功能专业化程度较低 4、较低的规范化程度 5、较低的分权化程度 6、较高的高层管理人员比率 7、较低的技术和专业人员比率 8、较少的书面沟通和文件
• 伍德沃德在20世纪60年代就提出组织结构因技术 而变化。
• 按工艺技术连续性，将其一分为三种类型：
–单件小批量生产、大批量生产、流程生产
• 认为，技术复杂程度的提高，企业组织结构复杂程度 也相应的提高，管理层级数、管理人员与一般人员的 比例以及高层管理者的控制幅度亦随之增加。（制造 企业）
⑴小批量单一产品生产：
阶段，按阶段来设置部门和机构，要求每 个部门只负责整个过程中某一阶段的工作。
➢产品部门化 ➢按产品的不同来划分和设置企业组织的横
向部门。
总经理
• 劳动分工 • 部门化
– 职能部门化 – 过程部门化 – 产品部门化 • 管理幅度与管理层次 • 协调
劳动分工
• 劳动分工是组织设计的前提和关键。 • 是指把组织的任务分解成可由个人完成的工作任
务。 • 随着劳动分工的深化，许多问题相继暴露出来，
如厌倦、疲劳、压力、低生产效率、劣质品、旷 工、高离职率等现象对传统分工理论提出了挑战。 • 工作扩大化（工作范围横向扩展）、工作丰富化 （承担更重要的责任，工作内容纵向延伸）等新 的管理思想产生。
N表示管理者与其下属间相互交叉作用的最大可能数 n表示下属人数
管理者的能力、下属人员的集中与分散程度、工 作本身的性质、工作标准化程度、工作的类别、 需要解决的问题的出现频率等在很大程度上决定 着管理者的管理幅度大小。
➢英国有名的管理顾问林德尔。俄维克观察 到的心理现象：
➢一个人的“注意力跨度”——能同时给予 注意的事项的数目是有限的，并以此为依 据讨论管理幅度的大小。
⑵大批量生产：
❖大批量生产技术技术的典型特征是生产的 标准化。消费者接受相同的产品。
❖这种技术较小批量生产更能有效利用生产 设备。
❖典型的大批量生产如汽车流水线、计算机、 烟草产品和纺织品。
⑶连续生产：
❖连续生产其全部工作流程都是机械化的。 ❖这是生产技术的一种最复杂形式。因为生
产是连续的，因此它没有开始和终止。全 部工作都是由机械完成的，操作者只是简 单地读取数据、固定松脱的机器部件或管 理生产程序。 ❖这种生产典型的有化工厂、酒厂、石油提 纯以及核电站。
表8-1 组织结构特征和技术类型的关系（伍德沃德）
技术类型 单件小批 大批量 流程
组织结构特征
生产技术 生产技术 生产技术
纵向管理层级 高层管理人员的控制幅度 基层管理人员的控制幅度 管理人员与一般人员的比例 技术人员的比例 规范化程度
集权化程度 复杂化程度 总体结构
3 4 23 1：23 高 低
➢ 在企业人力规模达至一定的情况下，组织层次与 管理幅度在数量上是一种反比关系。
➢ 垂直型组织结构属于集权型组织 ➢ 扁平型组织结构属于分权型组织
选择合适的管理幅度至关重要
➢ 1、对一个部门的工作关系产生影响 ❖管理幅度较宽意味着管理者工作繁忙，组织成 员得到较少的指导与控制 ❖过窄意味着中层管理人员权力有限难以发挥工 作能动性。
选择经 营目 标、竞 争战略
组织设计
结构形式 信息技术 控制系统 生产技术
人力资源政策
组织文化 组织间联系
有效性结果
资源 效率 目标达 到
利益相 关者
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• 战略的影响
• 战略是指决定和影响组织活动性质及根本 方向的总目标，以及实现这一总目标的路 径和方法，组织结构应因战略而异。
• 美，钱德勒研究战略与结构的关系，“结构 跟随战略”理论，认为组织战略的变化先行 于并且导致组织结构的变化。
➢ 它主要完成以下工作：组织设计；人员配备；开动 组织；监视组织运行。
➢ 我们通常所说的组织：
➢ 有时是指它的名词形式，即组织就是由两个或两个 以上的个人为了实现共同的目标而结合起来协调行 动的有机整体；
➢ 有时是指它的动词形式，即组织就是通过设计和维 持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实 现组织的目标而有效地协调工作的过程。
➢ 信息沟通—是组织存在和 发展的重要因素。是组织 一切活动的基础。
六、组织的生命周期
大
提高团队工作
提高效率， 小公司思维
内部系统增加 提供明确的方向 创造性
继续成熟
衰退
危机： 需要恢复活力
规模
危机：
危机：
需要处理太重 的官僚习气
小
危机： 需要领导
需要委派代 表控制
1 创业阶段
2 集体化阶段
3 规范化阶段
wg8858@126.com
第八章 组织设计与组织 结构
南开大学经济学院
王刚
第一节 组织与组织设计
一、什么是组织
➢ ––组织就是指“正式的有意形成的职务结构或职 位结构”（孔茨《管理学》（第九版）第１８８ 页）
➢ ––“有意识地协调的两个以上的人的活动或力量 的一个体系。”（巴纳德《经理人员的职能》 （社科版）第６０页）
影响组织设计的相关变量…组织生命周期
• 组织的演化呈现明显的生命周期特征。葛 瑞纳最早提出企业生命周期理论，认为企 业的成长如同生物的成长一样要经过诞生、 成长和衰退几个过程。奎因和卡梅隆把组 织的生命周期划为四个阶段：创业——集 合——规范化——精细。
第三节 组织设计的主要内容
组织设计的主要内容
影响组织设计的相关变量…目标与战略
外部环境
机会
威胁 不确定性 资源可获得性
高层 管理 团队
内部环境
优点 弱点 特色能力 领导方式 过去业绩
目标：需要达到的； 战略：如何达到。 例 如 ： 低 成 本 领 先 、 差 别 化 、 集 中 化 （ Porter模 型 ）
战略管理
决定使 命、 （总目 标）