罗兰贝格的猛料：通用技术集团发展战略.ppt
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罗兰贝格宇通客车战略制定和组织结构战略性调整方案设计集团发展战略报告_图文
• 作为回报，我们将获得领先的市场地位和不断增长的利润，从而令我们的员工得到职业 发展和物质回报、令我们生活和工作的社区得到繁荣，最终使我们的股东价值最大化
SHA-05841-043-06-03-C-1-P 11
宇通集团的核心经营理念
可持续的成功 可持续发展意义上的持续盈利是我们所有运作的前提条件，我们有义务维护我们客户、股东 以及我们员工的利益并承担社会责任
SHA-05841-043-06-03-C-1-P 17
我们预计房地产业务2008年达到5.7亿的销售收入和实现1亿左右的税前 利润
宇通房地产总体业务财务预测
SHA-05841-043-06-03-C-1-P 18
零部件业务
零部件业务模型的基本假设
空调系统
悬架系统
底盘
座椅
• 空调系统04年开始形 成销售，主要是内供。 当年形成少量外供
• 底盘系统毛利率逐步上 升到15%左右（2008年 ）
• 价格从60万下降到08年 36万
• 座椅系统主要是内供 。04年形成少量外供
• 座椅系统毛利率从20% 下降到08年的13%
• 价格从1.3万下降到08 年1.1万
资料来源: 罗兰•贝格访谈和分析
SHA-05841-043-06-03-C-1-P 19
•2008年销售收入5.68亿
•假设楼盘的销售率为90%， 剩余的10%来年不进入销售
•德化街销售率为95%，其中 2004年完成75%，2005年完 成20%，且全部以销售产权的 方式进行
•商业用房毛利率在30%左 •预计总共投入资金2.5亿元
右，2005年后逐渐递减， 人民币，其中：
2008年28%
1) 重卡/ 特种车， 客运， 污水处理等尚未成形的业务需专门课题研究。 经营指标暂不作预测
SHA-05841-043-06-03-C-1-P 11
宇通集团的核心经营理念
可持续的成功 可持续发展意义上的持续盈利是我们所有运作的前提条件，我们有义务维护我们客户、股东 以及我们员工的利益并承担社会责任
SHA-05841-043-06-03-C-1-P 17
我们预计房地产业务2008年达到5.7亿的销售收入和实现1亿左右的税前 利润
宇通房地产总体业务财务预测
SHA-05841-043-06-03-C-1-P 18
零部件业务
零部件业务模型的基本假设
空调系统
悬架系统
底盘
座椅
• 空调系统04年开始形 成销售，主要是内供。 当年形成少量外供
• 底盘系统毛利率逐步上 升到15%左右（2008年 ）
• 价格从60万下降到08年 36万
• 座椅系统主要是内供 。04年形成少量外供
• 座椅系统毛利率从20% 下降到08年的13%
• 价格从1.3万下降到08 年1.1万
资料来源: 罗兰•贝格访谈和分析
SHA-05841-043-06-03-C-1-P 19
•2008年销售收入5.68亿
•假设楼盘的销售率为90%， 剩余的10%来年不进入销售
•德化街销售率为95%，其中 2004年完成75%，2005年完 成20%，且全部以销售产权的 方式进行
•商业用房毛利率在30%左 •预计总共投入资金2.5亿元
右，2005年后逐渐递减， 人民币，其中：
2008年28%
1) 重卡/ 特种车， 客运， 污水处理等尚未成形的业务需专门课题研究。 经营指标暂不作预测
如何制定战略来实现集团新发展(ppt 30页)
• 22%的产品销往美国
• 由于中国退出国际尿素市场，大量 产品只能低价转而销往美国
• 98年销售收入比97年增加2%，但 利润却下降了60%
• 确定公司的业务范围仍集中在化肥 行业
• 投资兴建第四条生产作业线，使 QAFCO成为全球尿素产量最大的公 司，充分利用规模效应，降低产品 成本，提高竞争力
• 始终保持行业最低生产成本和管理 成本
• 在北美成熟市场，通过加强提供与 产品相关的服务，做深做细市场
• 在南美新开发市场通过与当地企业 合资迅速进入当地市场，新建的氮 肥企业生产能力逾百万吨尿素，主 要供应阿根廷、巴西等国的南美市 场
• 加大对美国本土的磷矿及相关企业 的投入以扩大复合肥的生产能力
国际尿素市场供方
• 俄罗斯Gazprom公司依其丰富的天然气资 源优势，源源不断大量地向国际市场提供 低价尿素产品
• 国际上6家超大型尿素企业在1999年投入生 产，而另有5家则将于2000年投入生产
国际尿素市场 持续低迷
国际尿素市场需方
• 中国于1997年退出国际尿素采购市场，而 在此以前中国的采购量占到国际市场交易 量的25%，在1995年和1996年都超过了 600万吨
但事与愿违，由于国际市场价格下降过快，98年利润急剧减少66%
同样面对低迷的市场环境，Agriom公司采取对其采购供应链和销售渠道进行重组优 化降低成本的同时，对其业务的结构和地点作了战略性调整的策略
Agriom公司
案例
公司背景
市场表现
经营策略
• 以加拿大西部的天然气为原料，北 美最大的氮肥生产企业
• 印度采取限量进口的措施，采购量减少 50%
国际市场尿素价格亦由1995年的220美元/吨急剧下跌至1999年的90美元/吨，跌幅达 59%
• 由于中国退出国际尿素市场，大量 产品只能低价转而销往美国
• 98年销售收入比97年增加2%，但 利润却下降了60%
• 确定公司的业务范围仍集中在化肥 行业
• 投资兴建第四条生产作业线，使 QAFCO成为全球尿素产量最大的公 司，充分利用规模效应，降低产品 成本，提高竞争力
• 始终保持行业最低生产成本和管理 成本
• 在北美成熟市场，通过加强提供与 产品相关的服务，做深做细市场
• 在南美新开发市场通过与当地企业 合资迅速进入当地市场，新建的氮 肥企业生产能力逾百万吨尿素，主 要供应阿根廷、巴西等国的南美市 场
• 加大对美国本土的磷矿及相关企业 的投入以扩大复合肥的生产能力
国际尿素市场供方
• 俄罗斯Gazprom公司依其丰富的天然气资 源优势，源源不断大量地向国际市场提供 低价尿素产品
• 国际上6家超大型尿素企业在1999年投入生 产，而另有5家则将于2000年投入生产
国际尿素市场 持续低迷
国际尿素市场需方
• 中国于1997年退出国际尿素采购市场，而 在此以前中国的采购量占到国际市场交易 量的25%，在1995年和1996年都超过了 600万吨
但事与愿违，由于国际市场价格下降过快，98年利润急剧减少66%
同样面对低迷的市场环境，Agriom公司采取对其采购供应链和销售渠道进行重组优 化降低成本的同时，对其业务的结构和地点作了战略性调整的策略
Agriom公司
案例
公司背景
市场表现
经营策略
• 以加拿大西部的天然气为原料，北 美最大的氮肥生产企业
• 印度采取限量进口的措施，采购量减少 50%
国际市场尿素价格亦由1995年的220美元/吨急剧下跌至1999年的90美元/吨，跌幅达 59%
罗兰贝格：通用技术集团发展战略精品文档165页
• 各业务单元应具备充分的、与战略实现相匹配的 经营决策权
• 形成布局合理、功能完善的海外网络
集团将分两步实施未来发展战略，其中2019－2019年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段（二）
内部管理 员工状况
2019-2019：战略转型期
2019-2019：高速成长期
• 建成规范的、高效的决策机制和管理流程 • 财务和成本核算监控体系更趋规范 • 建设集团内部的资源共享机制，促进各业务单元间的协
• 在集团总部与各业务单元之间、以及各职能部门 之间建立职权明确的高效管理体系，集团总部逐 步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力1）
• 海外网络与各业务板块进行有效整合，初步建成 海外业务平台
注释1）：价值倍增、价值炼金解释见12页 10
• 成为提供全方位增值服务的项目和供应链管理服 务商，并通过业务模式的不断创新来形成业务规 模和利润水平的持续增长
• 综合性医药产业实体
• 在整合内部资源，搞好集团短期资 金运作，并支持集团其他业务板块 资本运营的基础上
• 重点发展面向内外市场的资产管理 类业务逐步培养资产管理、风险控 制、价值发现和资本运营能力
• 逐步发展成为国内在资产管理和资 本运营方面有较强竞争力的金融事 业集团
来源：项目小组
9
集团将分两步实施未来发展战略，其中2019－2019年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段（一）
• 集团医药业务的发展也得益于集团整体融资，信息和管理资源实力情况
贸易业务是集团未来新核心业务的孵化器
• 集团将通过贸易业务的延伸，培育和发展未来新的核心业务
来源：项目小组
7
集团将通过战略投资和业务延伸, 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域， 摆脱目前单一主业的局面
• 形成布局合理、功能完善的海外网络
集团将分两步实施未来发展战略，其中2019－2019年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段（二）
内部管理 员工状况
2019-2019：战略转型期
2019-2019：高速成长期
• 建成规范的、高效的决策机制和管理流程 • 财务和成本核算监控体系更趋规范 • 建设集团内部的资源共享机制，促进各业务单元间的协
• 在集团总部与各业务单元之间、以及各职能部门 之间建立职权明确的高效管理体系，集团总部逐 步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力1）
• 海外网络与各业务板块进行有效整合，初步建成 海外业务平台
注释1）：价值倍增、价值炼金解释见12页 10
• 成为提供全方位增值服务的项目和供应链管理服 务商，并通过业务模式的不断创新来形成业务规 模和利润水平的持续增长
• 综合性医药产业实体
• 在整合内部资源，搞好集团短期资 金运作，并支持集团其他业务板块 资本运营的基础上
• 重点发展面向内外市场的资产管理 类业务逐步培养资产管理、风险控 制、价值发现和资本运营能力
• 逐步发展成为国内在资产管理和资 本运营方面有较强竞争力的金融事 业集团
来源：项目小组
9
集团将分两步实施未来发展战略，其中2019－2019年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段（一）
• 集团医药业务的发展也得益于集团整体融资，信息和管理资源实力情况
贸易业务是集团未来新核心业务的孵化器
• 集团将通过贸易业务的延伸，培育和发展未来新的核心业务
来源：项目小组
7
集团将通过战略投资和业务延伸, 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域， 摆脱目前单一主业的局面
通用技术集团发展战略.ppt
• 集团医药业务的发展也得益于集团整体融资，信息和管理资源实力情况
贸易业务是集团未来新核心业务的孵化器
• 集团将通过贸易业务的延伸，培育和发展未来新的核心业务
来源：项目小组
7
集团将通过战略投资和业务延伸, 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域， 摆脱目前单一主业的局面
集团业务组合调整目标
其他业务
???战略转型空间较小通讯设备进出口的中间商市场前景通讯设备进出口的中间商市场前景不佳集团不具备向通讯运营商和生产企业转型的条件业务发展以稳定传统业务基础为主罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件对战略转型方向提出了相应的建议三31仪器仪表与电子产品?中国对进口信息与电子产品及仪器仪表的需求在持续增加同时电子产品贸易业务的特点决定代理贸易商有生存空间国家鼓励信息与电子产品的出口???国内最早从事信息与电子产品及仪器仪表进出口业务的企业有较高的声誉和良好的业务基础???有战略转型空间但风险较高进口方面向分销方向发展加强与技术服务业务相结合提高增值服务能力出口方面努力开拓家用电器软件等国家鼓励发展业务?技术服务?中国大量的机电产品进口带来很大的第三方服务市场?集团是中国最早从事进口机电产品维修的企业在国内有较高的业务声誉??战略转型空间较大成为提供网络化服务的进口信息电子产品和仪器仪表第三方服务商与相关进出口业务逐渐融合?通讯???各贸易业务细分板块战略转型分析市场发展机会集团业务基础战略转型方向罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件对战略转型方向提出了相应的建议四工业机械mro?中国制造能力迅速上升在全球的市场份额逐渐上升北美及欧洲地区工业机械分销商规模普遍较小正处于快速整合期中国制造商分散规模小???具有一定的进出口业务经验同时在轴承制造方面具有中国前十位的西蒙西轴承公司?全新的经营理念和业务模式战略转型空间很大通过收购北美或西欧的mro供应链管理服务商上转型为跨国型mro供应链管理服务商在国内开展mro业务在国内开展mro业务??32工业原料一般商品??中国工业原料的进出口规模巨大在这一细分市场中介机构有较大的生存空间??集团的业务基础相对薄弱可以与成套设备和工厂承建业务相配合共同发展??战略转型空间不大从国际趋势来看控制矿源和规模优势是进行矿产品贸易的关键成功要素集团目前不具备这方面的能力?wto后中国产品的出口额将大副增长同时进口规模也将有所增加?集团有一定的业务基础但是大部分业务由京外公司完成每个公司的业务量都不大??战略转型意义不大目前国内专业贸易公司在向供应链管理服务商转变而小型贸易公司追求成本领先优势集团难以与它们竞争外经业务?随着国家经济实力的加强中国政府的经济援助力度将会加强虽然市场竞争有所加剧但是外经业务的特点决定传统专业公司具有一定的优势???集团具有长期
贸易业务是集团未来新核心业务的孵化器
• 集团将通过贸易业务的延伸，培育和发展未来新的核心业务
来源：项目小组
7
集团将通过战略投资和业务延伸, 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域， 摆脱目前单一主业的局面
集团业务组合调整目标
其他业务
???战略转型空间较小通讯设备进出口的中间商市场前景通讯设备进出口的中间商市场前景不佳集团不具备向通讯运营商和生产企业转型的条件业务发展以稳定传统业务基础为主罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件对战略转型方向提出了相应的建议三31仪器仪表与电子产品?中国对进口信息与电子产品及仪器仪表的需求在持续增加同时电子产品贸易业务的特点决定代理贸易商有生存空间国家鼓励信息与电子产品的出口???国内最早从事信息与电子产品及仪器仪表进出口业务的企业有较高的声誉和良好的业务基础???有战略转型空间但风险较高进口方面向分销方向发展加强与技术服务业务相结合提高增值服务能力出口方面努力开拓家用电器软件等国家鼓励发展业务?技术服务?中国大量的机电产品进口带来很大的第三方服务市场?集团是中国最早从事进口机电产品维修的企业在国内有较高的业务声誉??战略转型空间较大成为提供网络化服务的进口信息电子产品和仪器仪表第三方服务商与相关进出口业务逐渐融合?通讯???各贸易业务细分板块战略转型分析市场发展机会集团业务基础战略转型方向罗兰贝格具体分析了集团各主要贸易业务细分板块的内外部条件对战略转型方向提出了相应的建议四工业机械mro?中国制造能力迅速上升在全球的市场份额逐渐上升北美及欧洲地区工业机械分销商规模普遍较小正处于快速整合期中国制造商分散规模小???具有一定的进出口业务经验同时在轴承制造方面具有中国前十位的西蒙西轴承公司?全新的经营理念和业务模式战略转型空间很大通过收购北美或西欧的mro供应链管理服务商上转型为跨国型mro供应链管理服务商在国内开展mro业务在国内开展mro业务??32工业原料一般商品??中国工业原料的进出口规模巨大在这一细分市场中介机构有较大的生存空间??集团的业务基础相对薄弱可以与成套设备和工厂承建业务相配合共同发展??战略转型空间不大从国际趋势来看控制矿源和规模优势是进行矿产品贸易的关键成功要素集团目前不具备这方面的能力?wto后中国产品的出口额将大副增长同时进口规模也将有所增加?集团有一定的业务基础但是大部分业务由京外公司完成每个公司的业务量都不大??战略转型意义不大目前国内专业贸易公司在向供应链管理服务商转变而小型贸易公司追求成本领先优势集团难以与它们竞争外经业务?随着国家经济实力的加强中国政府的经济援助力度将会加强虽然市场竞争有所加剧但是外经业务的特点决定传统专业公司具有一定的优势???集团具有长期
罗兰贝格通用技术集团战略咨询研讨会报告共70页PPT资料
• 市场前景好，能够迅速成长 • 具有成形且可行的业务模式 • 可以在市场中确立优势地位
• 有巨大的成长潜力 • 但市场尚未明朗，风险高 • 尚没有成形的业务模式
8
三种类型业务在集团战略发展中发挥着不同的作用，集团通过业务组合的调整可以实 现整体业务持久健康的发展
战略作用 战略重点
基础业务
战略业务
B1.1 贸易业务发展战略总述
1
保密材料，不得复印 编号：01
贸易业务是集团的根基，要通过战略重组，形成合理健康的业务组合，在稳定发展的 基础上实现业务转型，确立在中国重大技术装备和机电产品贸易中的竞争优势
贸易业务发展战略
战略使命
• 集团健康稳定 发展的基础
• 集团规模、利 润和资金的重 要来源
• 新核心业务的 孵化器
原有模式 小
市场发展机会
是
目标市场 空间是否 有吸引力
否
是
外部条件 是否具备
否 1
逐步退出
小
6
集团业务基础 是
否
行业关键 成功要素 是否具备
是 2
维持稳定
获得关 键成功要 素投入是 否巨大
否 3
业务转型
转型需要投入的资源
4 试探发展 转型成功
大
形成由基础业务、战略业务和新兴业务构成的健康业务组合，推动集团贸易业务持续 发展
稳健发展
重点突破
机会发掘
9
这样，集团有限的资源就可以得到合理配置
集团资源合理配置的重要原则
原则一
保证重要业务的稳定发展，重点推动条件成熟的业务成功实现战略转型，积极发掘新 的市场机会
原则二
优先考虑投入-回报效益好的业务需求，对资金和贷款需求特别高的业务积极寻求利用 外部资源
罗兰贝格战略分析内容和工具70页PPT
1、最灵繁的人也看不见自己的背脊。——非洲 2、最困难的事情就是认识自己。——希腊 3、有勇气承担命运这才是英雄好汉。——黑塞 4、与肝胆人共事，无字句处读书。——周恩来 5、阅读使人充实，会谈使人敏捷，写作使人精确。——培根
1、不要轻言放弃，否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人，常是愿意 去做，并愿意去冒险的人。“稳妥”之船，从未能从岸边走远。-戴尔．卡耐基。
梦ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡，喝起来是苦涩的，回味起来却有 久久不会退去的余香。
罗兰贝格战略分析内容和工具 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美，我宁愿选择无悔，不管来生多么美丽，我不愿失 去今生对你的记忆，我不求天长地久的美景，我只要生生世世的轮 回里有你。
罗兰贝格战略ppt模板(罗兰贝格)
11
Action/reaction
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12
Action/reaction
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13
Against the tide/with the tide
??
?? ??
B. Chapter
1. Sub chapter 1.1 Section
??
?? ??
C. Chapter
1. Sub chapter 1.1 Section
??
?? ??
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…
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Change of direction
Moment of directional change
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罗兰贝格XXXX新技术实业股份有限公司战略实施方案(ppt 80页)
行业审视
100%
1%
6%
80%
60% 40%
94%
20%
1%
10%
90%
1%
10%
89%
1%
10% 22%
67%
1%
10% 22%
67%
0% 95年 96年
中石油 中石化
97年 98年
海洋石油
99年
其他
资料来源：《国际石油经济》(2000年2月)
原油运输和原油炼制行业集中度很高，并有 进一步加剧的趋势
0
2000
2005
2010 年
资料来源：中国国家环保总局局长解振华在2000年中国国际环境保护博览会上演讲，国务
院发展研究中心社会发展研究部岳颂东《中国环保产业的现状、前景与对策(‘99文献)》
行业审视
环保产业的产品极其宽泛,西北实业正确判断从哪里切入环
保行业至关重要
环保产业
……...
水环境治理
大气环境治理 噪音治理
•广大农村的资 源污染治理及 生态保护也提 上议事日程
亿元
2500 2000 1500 1000 500
环保产业产值 2500
1400 600
•中国经济的持续 发展需要环境、资 源与人口之间的协 调，为环保产业的 发展带来更多的机 会
•人们对环境质量 越来越高的要求为 环保产业提供了巨 大的潜在发展空间
机密
陕西西北新技术实业股份有限公司 公司战略•实施方案
（最终报` 告）
Roland Berger & Partners – International Management Consultants Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich
某咨询_通用技术集团发展战略(PPT164页)
高
培养和强化六大核心能力，是集团未来综合实力和竞争优势的基础
• 银行授信和资本 市场的通道建设
• 有效的成本费用 和资产占用管理
融资与财务管理能力
信息管理与运用能力
• 市场和客户信息 • 业务流程信息 • 财务信息
市场拓展能力
资源整合能力
集团未来的核心能力
业务创新能力
• 内部资源共享机制的建立（group internal synergy）
• 通过发挥各个业务单元 的协同效应(业务规模 、核心能力等)来强化
每个相关事业部的竞争 地位
• 通过对各个业务单元 和总部的资产/能力进
行有机组合，进入新 的业务领域
典型的企业 发展过程
12
完善人力资源管理，促进集团核心能力培育
备用
人力资源服务的四个发展阶段
基本职能
• 薪酬福利： – 设计 – 管理
5
贸易和服务业务是集团发展的立足点
集团外部环境
• 包括贸易和相关服务在内的第三产业是中国国民经济 的“朝阳产业”
• WTO的到来将进一步扩大中国外经贸和相关服务市场 的增长空间
• 国内企业，依然需要外经贸中介的支撑，以开展国际 营销和采购活动
• 国外企业，包括跨国企业集团，依然需要国内流通中 介的帮助，加大对中国市场的营销开发和在中国采购 的力度
形成制度，个人价值得到充分发挥和提升
• 企业文化整合完毕，集团新的核心价值观得到普遍认同
• 集团能用同行业最好的物质和非物质激励手段，以吸引 并留住最优秀的人才
• 集团的核心价值观在全体人员的行为中得到自觉体现， 企业文化朝气蓬勃
• 在集团和主要业务单元中建立一流核心团队
注释1）：先进人力资源管理体系说明见13页 11
培养和强化六大核心能力，是集团未来综合实力和竞争优势的基础
• 银行授信和资本 市场的通道建设
• 有效的成本费用 和资产占用管理
融资与财务管理能力
信息管理与运用能力
• 市场和客户信息 • 业务流程信息 • 财务信息
市场拓展能力
资源整合能力
集团未来的核心能力
业务创新能力
• 内部资源共享机制的建立（group internal synergy）
• 通过发挥各个业务单元 的协同效应(业务规模 、核心能力等)来强化
每个相关事业部的竞争 地位
• 通过对各个业务单元 和总部的资产/能力进
行有机组合，进入新 的业务领域
典型的企业 发展过程
12
完善人力资源管理，促进集团核心能力培育
备用
人力资源服务的四个发展阶段
基本职能
• 薪酬福利： – 设计 – 管理
5
贸易和服务业务是集团发展的立足点
集团外部环境
• 包括贸易和相关服务在内的第三产业是中国国民经济 的“朝阳产业”
• WTO的到来将进一步扩大中国外经贸和相关服务市场 的增长空间
• 国内企业，依然需要外经贸中介的支撑，以开展国际 营销和采购活动
• 国外企业，包括跨国企业集团，依然需要国内流通中 介的帮助，加大对中国市场的营销开发和在中国采购 的力度
形成制度，个人价值得到充分发挥和提升
• 企业文化整合完毕，集团新的核心价值观得到普遍认同
• 集团能用同行业最好的物质和非物质激励手段，以吸引 并留住最优秀的人才
• 集团的核心价值观在全体人员的行为中得到自觉体现， 企业文化朝气蓬勃
• 在集团和主要业务单元中建立一流核心团队
注释1）：先进人力资源管理体系说明见13页 11
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5
贸易和服务业务是集团发展的立足点
集团外部环境
• 包括贸易和相关服务在内的第三产业是中国国民经济 的“朝阳产业”
• WTO的到来将进一步扩大中国外经贸和相关服务市场 的增长空间
• 国内企业，依然需要外经贸中介的支撑，以开展国际 营销和采购活动
• 国外企业，包括跨国企业集团，依然需要国内流通中 介的帮助，加大对中国市场的营销开发和在中国采购 的力度
集团内部现状
• 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看，都 是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的基 础
• 集团已拥有一些良好的公司品牌，客户关系，人员队 伍以及银行融资信用，贸易和相关服务领域的进一步 发展具备内部资源优势
• 产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强 项
集团的总体定位是服务性企业，业务发展“从下游做起”，投资将优先用于强化和完善自己的服务功能
同发展
• 人力资源管理能力很大提高，初步形成先进的人力资源 管理体系1）
• 完成系统内的薪酬体系改革 • 集团内部信息系统集成完毕，形成一个统一先进的信息
管理平台
• 集团风险管理初步形成一个规范的体系，风险透明度大 大提高
• 综合性医药产业实体
• 在整合内部资源，搞好集团短期资 金运作，并支持集团其他业务板块 资本运营的基础上
• 重点发展面向内外市场的资产管理 类业务逐步培养资产管理、风险控 制、价值发现和资本运营能力
• 逐步发展成为国内在资产管理和资 本运营方面有较强竞争力的金融事 业集团
来源：项目小组
9ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
集团将分两步实施未来发展战略，其中2019－2019年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段（一）
C2. 集团管理职能的组织框架
103
C3. 集团的业务子公司和事业部
121
C4. 集团的京外和海外机构设置
123
C5. 集团内部治理结构和纵向管理
128
D. 商业计划
135
E. 战略实施方案
152
2
A. 集团愿境和发展战略
3
集团愿景
在应对变化、整合资源、创造价值 方面领先一步
4
集团的发展战略
立足于贸易和服务领域，在全面提升 专业化经营水平和为客户提供全方位增值 服务的基础上，通过战略投资和业务延伸 ，培育和发展贸易、医药和金融等核心业 务，成为具有综合实力和竞争优势的国际 化经营的大型企业集团。
物流
贸易
退出的业务： • 物业 • 广告
房地产 项目
核心业务
医药
金融
广展
来源：内部研讨会、项目小组
其它长期实业 投资
8
集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标
集团的三大核心业务
贸易
医药（建议）
金融
• 以技术贸易和机电贸易为主, 非机电 贸易为辅
• 在若干市场前景好, 集团有良好业务 基础或能把握业务关键成功要素的 行业和商品领域高度专业化经营
6
贸易业务是集团今后相当长时期内赖以生存和发展的基础
贸易业务是集团目前最成熟的业务， 在中期依然是集团的经营主体
• 集团目前经营收入的四分之三以上和经营利润的40%以上来自贸易业务 • 集团目前70%以上的人员和资产投入在贸易业务领域
贸易业务为其他核心业务提供资金，信息和管理资源上的支持
• 集团金融业务中的短期金融运作所需的现金流，绝大部分来自贸易业务（比如客户的预付款和银 行的授信额度以及过去贸易业务中形成的资金沉淀）
• 在集团总部与各业务单元之间、以及各职能部门 之间建立职权明确的高效管理体系，集团总部逐 步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力1）
• 海外网络与各业务板块进行有效整合，初步建成 海外业务平台
注释1）：价值倍增、价值炼金解释见12页 10
• 成为提供全方位增值服务的项目和供应链管理服 务商，并通过业务模式的不断创新来形成业务规 模和利润水平的持续增长
2019-2019：战略转型期
2019-2019：高速成长期
业务发展
• 贸易业务的经营水平全面提升，原有的简单业务 模式得到根本改造，新的核心业务得到培育
• 建成综合性医药产业集团
• 集团内部金融业务得到全面提升，外部金融业务 的平台搭建完毕，并成为金融板块利润的重要来 源
组织结构
• 完成集团管理和业务组织重组，形成扁平化的市 场导向的母子公司体系，对集团的各项业务形成 良好支持
• 各业务单元应具备充分的、与战略实现相匹配的 经营决策权
• 形成布局合理、功能完善的海外网络
集团将分两步实施未来发展战略，其中2019－2019年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段（二）
内部管理 员工状况
2019-2019：战略转型期
2019-2019：高速成长期
• 建成规范的、高效的决策机制和管理流程 • 财务和成本核算监控体系更趋规范 • 建设集团内部的资源共享机制，促进各业务单元间的协
• 集团医药业务的发展也得益于集团整体融资，信息和管理资源实力情况
贸易业务是集团未来新核心业务的孵化器
• 集团将通过贸易业务的延伸，培育和发展未来新的核心业务
来源：项目小组
7
集团将通过战略投资和业务延伸, 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域， 摆脱目前单一主业的局面
集团业务组合调整目标
其他业务 外延业务
通用技术集团发展战略 – 最终报告会 – （简版） 通用技术集团
北京，200年12月25日
1
内容 页码
A. 集团愿境和发展战略
3
B. 集团各类业务的战略使命和发展方向
18
B1. 贸易业务
19
B2. 医药业务
64
B3. 金融业务
74
B4. 多元化业务
85
C. 组织结构
99
C1. 集团组织整体框架
100
• 通过沿价值链的前伸后延和电子商 务等新手段的运用，为国内外客户 提供全面增值服务
• 最终成为一个同行业领先的项目和 商品供应链管理服务商
• 立足于医药贸易和相关服务领域
• 通过业务延伸和战略投资
• 形成以医药批发配送、新药专业营 销和药械分销技服以及医药外贸及 其相关服务为主营业务
• 兼具医药生产和研发领域配套功能 的
• 具有国内行业领先水平的综合性医药集团
• 集团内部和外部的金融业务全面增长，在资产管 理方面具备竞争优势
• 新的核心业务领域相继形成
• 在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集团的 管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形成精 益的、高职能效率的总体组织框架
• 集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能 得到强化1）
贸易和服务业务是集团发展的立足点
集团外部环境
• 包括贸易和相关服务在内的第三产业是中国国民经济 的“朝阳产业”
• WTO的到来将进一步扩大中国外经贸和相关服务市场 的增长空间
• 国内企业，依然需要外经贸中介的支撑，以开展国际 营销和采购活动
• 国外企业，包括跨国企业集团，依然需要国内流通中 介的帮助，加大对中国市场的营销开发和在中国采购 的力度
集团内部现状
• 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看，都 是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的基 础
• 集团已拥有一些良好的公司品牌，客户关系，人员队 伍以及银行融资信用，贸易和相关服务领域的进一步 发展具备内部资源优势
• 产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强 项
集团的总体定位是服务性企业，业务发展“从下游做起”，投资将优先用于强化和完善自己的服务功能
同发展
• 人力资源管理能力很大提高，初步形成先进的人力资源 管理体系1）
• 完成系统内的薪酬体系改革 • 集团内部信息系统集成完毕，形成一个统一先进的信息
管理平台
• 集团风险管理初步形成一个规范的体系，风险透明度大 大提高
• 综合性医药产业实体
• 在整合内部资源，搞好集团短期资 金运作，并支持集团其他业务板块 资本运营的基础上
• 重点发展面向内外市场的资产管理 类业务逐步培养资产管理、风险控 制、价值发现和资本运营能力
• 逐步发展成为国内在资产管理和资 本运营方面有较强竞争力的金融事 业集团
来源：项目小组
9ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
集团将分两步实施未来发展战略，其中2019－2019年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段（一）
C2. 集团管理职能的组织框架
103
C3. 集团的业务子公司和事业部
121
C4. 集团的京外和海外机构设置
123
C5. 集团内部治理结构和纵向管理
128
D. 商业计划
135
E. 战略实施方案
152
2
A. 集团愿境和发展战略
3
集团愿景
在应对变化、整合资源、创造价值 方面领先一步
4
集团的发展战略
立足于贸易和服务领域，在全面提升 专业化经营水平和为客户提供全方位增值 服务的基础上，通过战略投资和业务延伸 ，培育和发展贸易、医药和金融等核心业 务，成为具有综合实力和竞争优势的国际 化经营的大型企业集团。
物流
贸易
退出的业务： • 物业 • 广告
房地产 项目
核心业务
医药
金融
广展
来源：内部研讨会、项目小组
其它长期实业 投资
8
集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标
集团的三大核心业务
贸易
医药（建议）
金融
• 以技术贸易和机电贸易为主, 非机电 贸易为辅
• 在若干市场前景好, 集团有良好业务 基础或能把握业务关键成功要素的 行业和商品领域高度专业化经营
6
贸易业务是集团今后相当长时期内赖以生存和发展的基础
贸易业务是集团目前最成熟的业务， 在中期依然是集团的经营主体
• 集团目前经营收入的四分之三以上和经营利润的40%以上来自贸易业务 • 集团目前70%以上的人员和资产投入在贸易业务领域
贸易业务为其他核心业务提供资金，信息和管理资源上的支持
• 集团金融业务中的短期金融运作所需的现金流，绝大部分来自贸易业务（比如客户的预付款和银 行的授信额度以及过去贸易业务中形成的资金沉淀）
• 在集团总部与各业务单元之间、以及各职能部门 之间建立职权明确的高效管理体系，集团总部逐 步形成“价值倍增”和“价值炼金”能力1）
• 海外网络与各业务板块进行有效整合，初步建成 海外业务平台
注释1）：价值倍增、价值炼金解释见12页 10
• 成为提供全方位增值服务的项目和供应链管理服 务商，并通过业务模式的不断创新来形成业务规 模和利润水平的持续增长
2019-2019：战略转型期
2019-2019：高速成长期
业务发展
• 贸易业务的经营水平全面提升，原有的简单业务 模式得到根本改造，新的核心业务得到培育
• 建成综合性医药产业集团
• 集团内部金融业务得到全面提升，外部金融业务 的平台搭建完毕，并成为金融板块利润的重要来 源
组织结构
• 完成集团管理和业务组织重组，形成扁平化的市 场导向的母子公司体系，对集团的各项业务形成 良好支持
• 各业务单元应具备充分的、与战略实现相匹配的 经营决策权
• 形成布局合理、功能完善的海外网络
集团将分两步实施未来发展战略，其中2019－2019年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段（二）
内部管理 员工状况
2019-2019：战略转型期
2019-2019：高速成长期
• 建成规范的、高效的决策机制和管理流程 • 财务和成本核算监控体系更趋规范 • 建设集团内部的资源共享机制，促进各业务单元间的协
• 集团医药业务的发展也得益于集团整体融资，信息和管理资源实力情况
贸易业务是集团未来新核心业务的孵化器
• 集团将通过贸易业务的延伸，培育和发展未来新的核心业务
来源：项目小组
7
集团将通过战略投资和业务延伸, 培育和发展贸易、医药和金融三大核心业务领域， 摆脱目前单一主业的局面
集团业务组合调整目标
其他业务 外延业务
通用技术集团发展战略 – 最终报告会 – （简版） 通用技术集团
北京，200年12月25日
1
内容 页码
A. 集团愿境和发展战略
3
B. 集团各类业务的战略使命和发展方向
18
B1. 贸易业务
19
B2. 医药业务
64
B3. 金融业务
74
B4. 多元化业务
85
C. 组织结构
99
C1. 集团组织整体框架
100
• 通过沿价值链的前伸后延和电子商 务等新手段的运用，为国内外客户 提供全面增值服务
• 最终成为一个同行业领先的项目和 商品供应链管理服务商
• 立足于医药贸易和相关服务领域
• 通过业务延伸和战略投资
• 形成以医药批发配送、新药专业营 销和药械分销技服以及医药外贸及 其相关服务为主营业务
• 兼具医药生产和研发领域配套功能 的
• 具有国内行业领先水平的综合性医药集团
• 集团内部和外部的金融业务全面增长，在资产管 理方面具备竞争优势
• 新的核心业务领域相继形成
• 在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集团的 管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形成精 益的、高职能效率的总体组织框架
• 集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能 得到强化1）