组织变革的风险预警管理

组织变革风险预警管理文献综述组别：第六组

组织变革风险预警的文献综述

摘要：组织变革一直是国内外学者比较关注的研究领域，风险预警是近年来的现代企业管理研究领域的前沿课题。本文试图从组织变革和风险预警的相关概念、影响组织变革的因素等方面对国内外学者关于组织变革风险预警的研究成果进行总结概括，并在此基础上提出一点自己的观点和看法。

关键词：组织变革风险风险预警

1组织变革理论

1.1 组织变革的定义

所谓组织变革是指“组织受外在环境的冲击，并配合内在环境的需要，而调整其内部的若干状况，以维持本身的均衡，进而达到组织生存与发展的目的”。组织变革含有变迁和改革之意，变迁对个人、组织、社会来说都是不可避免的，变迁的范围很广，包括科技、价值与态度、目标与需求、资源的可利用性、法律、政治控制等层面。

Lewin认为成功的组织变革应遵循三个步骤：解冻现状，移动到新状态，重新冻结新变革使之持久。Lippitt、Watson及Wesley的计划性变革模式，将Lewin 所提的变革模式予以扩大为五个阶段即为：发展变革需要，确定变革关系、厉行变革措施、维持稳定变革、及结束协助关系。Kast与Rosenzweig的变革模式，将变革的程序分为五个阶段，即：感觉有问题、确定问题、解决问题、及变革的执行。综合上述学者对于组织变革之模式，多半遵循Lewin的变革三步骤：解冻、改变与再冻结。

1.2 组织变革的原因

1.2.1外因：企业外部环境的变化

外部环境对企业很重要，企业必须要不断地适应外部环境的变化。绝大多数学者认为目前环境变化主要是由信息技术的发展引起的。信息技术的飞速发展主要体现在以下三个方面：一是计算机系统。计算机从电子管计算机开始，经历了晶体管计算机、集成电路计算机、个人桌面计算机，并正在向智能计算机、神经元计算机发展；二是数据库与网络。数据库从结构化数据库发展到非确定格式的关系数据库，正在向开放式的人机对话数据库发展。计算机网络首先从单机通讯网络开始，发展到多机通讯网络、计算机通讯网络，现在正在向图像、声音、数据同步传输的多媒体网络发展；三是网络化管理与电子商务。因特网的诞生使全

世界的计算机局域网、企业网实现了连通，企业的经营管理方式也发生了很大的变化。企业可以在因特网通过电子数据交换开展电子商务活动。与之相适应，也产生了一系列网络应用管理软件，如制造自动化协议、技术和办公协议、综合业务数字网、国家级营销网络等。它们不但改变了企业管理方式，而且引起了企业组织的变革。

1.2.2内因：传统层级组织的弊端严重阻碍了企业的发展

随着世界经济全球化进程的加快和信息技术的飞速发展，金字塔组织分工过细、层级繁多、官僚主义的弊端日益暴露。过多的层级使信息沟通渠道延长、传递层次增多、信息失真增多，企业的指挥链延长，决策水平下降，最终阻碍了生产效率的进一步提高。企业发展的“伊卡洛斯悖论”。在实现战略目标的过程中，企业组织内部的营运体系、管理程序、原则及价值观、人力资源系统和领导模式等不断地彼此适应和磨合，逐渐形成了自己的竞争模式和组织特色，同时在应对各种挑战、处理各种问题的过程中逐渐发展并确立了一套特定的经营管理方法即组织惯例。这种组织惯例在长期的企业运营过程中逐渐演化成一种制度。由于组织惯例常常是以往产生良好业绩的有效行为方式的总结，其制度化避免了企业重新寻找适应方式的成本，但从长远眼光看也必然导致组织僵化。当环境发生变化时，过去的经验和习惯成为一种桎梏，阻碍企业对自身及时做出调整，从而导致企业的失败，这种效应被称为“伊卡洛斯悖论”。

1.3 企业组织变革的阻力

组织变革虽然能促进组织的发展，但变革意味着破旧立新，必然会带来利益关系的调整和一定的风险。概括起来，组织变革的阻力主要有以下几方面：

(1)人们的习惯和惰性

人们处世习惯于固定模式和习惯方式，安于现状，对变革有一种天然的抵触情绪，这是人类惰性的表现。在组织管理中，人们已习惯于原有的管理制度、作业方式和行为规范，变革将会使他们感到不习惯，会打破原有的心理平衡。所以，他们宁愿抱残守缺，也不愿尝试变革，从而成为变革的阻力。

(2)对既得地位和利益关系的威胁

组织变革涉及利益关系的调整，或增加人们的利益，或损害到人们的利益，影响到组织内部长时间建立起来的利益关系。有时，人们可能口头上是拥护变革的，生怕被别人扣上一顶守旧派的帽子，但当变革触及到切身利益时，出于对自身安全的自卫，他们也会反对变革。变革可能导致其权利缩小，在组织中的地位降低，使其劳动强度加大，工作自由度减小，或要求其重新学习新的技术和知识，甚至可能导致其失业。

(3)对变革缺乏心理预期，担心变革的失败

有时人们之所以反对变革，是因为对未来的发展趋势缺乏清醒的认识，总觉得组织目前所处的环境相当不错，认为组织变革多此一举，因此在感情和行动上都拒绝变革。另外，组织变革的结果是未知的，许多因素是不确定的，在短时间内预期目标是很难实现的，因此，人们担心变革失败会给他们带来不好的影响，所以也存在潜在的抵制。

(4)对发起变革的人怀有成见

有时人们反对变革并不是反对变革本身，而是因为对发起变革的人怀有成见，看不顺眼，由此反对变革。其实这一类人对变革本身并不充分了解，看到是由他们所不喜欢的人发起了变革，从感情上接受不了，有一种十分盲目的抵制情绪。所以，在进行组织变革时，要注意选择那些为大多数人所接受的人选，以尽量减少变革的阻力。

(5)经济原因造成的抵制

对于一项组织变革措施，人们更多地会从经济上考虑。经济收入在人们心目中有着举足轻重的作用。如果一项组织变革措施给人们带来的收入不仅不会改善，反而降低的话，必然会引起人们的抵制。

2 组织变革理论的研究现状

从组织发展理论产生以后，就出现了许多关于组织变革的论述，相关研究也经历了几个主要阶段。在20 世纪70 年代，人们提出了星座组织结构的概念，简单地讲就是由众多独立的但在产权或管理上相互联系的多个公司组成的集合体，类似我国的企业集团、比利时的控股公司、法国的工业集团等。星座组织理论使企业的边界向市场推进了一步，同时企业内部组织结构的刚性也在逐渐变小。到80 年代，奈思比特( 1982) 使企业重建(Reinventing the corporations)理论受到广泛的关注，这要求企业要创造一种最适合员工工作的环境，应放弃原有组织结构, 设计出适合沟通的形式、自我管理、弹性工作时间、利润分享和弹性福利等。与今天企业实践中非常流行的ESOP ( 员工持股计划) 、在家办公、福利自助餐等管理方式与这种思想非常相似。彼得斯的《追求卓越》提出了7S 框架（结构、战略、人员、管理作风、体制和程序、价值观、技能等)，也使文化变革成为80 年代中后期的主题。90 年代哈默和钱皮的《企业再造工程》，使流程变革成为变革的主流, 他们提出要以企业的活动、事件、业务流程成为组织设计的基本元素，使原来支离破碎的工作流程( 包括业务流程和管理流程) 得到整合。总结可以看出企业组织变革的主题沿着结构变革——文化变革——流程变革的轨迹进行，而今天, 更多学者从实践中发现，单一内容的变革并不能满足企业的需要，正如Pascarella（1998）指出，虽然流程很重要，但结构、文化、关系