执行是企业领导者的主要工作

执行是企业领导者的主要工作

学习了拉里·博西迪的《执行：如何完成任务的学问》一书后，我深刻领会了“执行是企业领导者的主要工作”这句话的内涵。执行是任何企业当前面临的最大问题，它能够帮助公司在任何情况下得以建立和维系自身的竞争优势。作为一个企业的领导者，如果能够适时适当、准确地运用行之有效的执行策略，他给企业带来的效益和贡献将不可估量。

然而，要做到这一点，领导者必须具备以下七条行为和素质：了解你的企业和你的员工；坚持以事实为基础；确立明确的目标和实现目标的先后顺序；跟进；对执行者进行奖励；提高员工能力和素质；了解自己。这里我只选取自己学习后认识较为深刻的几点简单谈一谈。

其一，领导者要了解自己的企业和员工。作者给执行型领导者提出具体要求：“你必须对企业内部和它所生存的外部环境有着深刻全面的了解。你应该有判断人的能力，能够看出他们的能力、可靠性、优势和弱势。除此之外，你还要强烈的关注目标，并能够进行批判性思考，为了做到这一点，你必须能够与下属进行坦诚而客观的交流。”意思是说作为一名领导者，必须对自己的企业、它的人员和运营环境有着综合全面地了解，必须深入而充满激情地参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人坦诚以待，无论你是在经营一家全球性的大公司还是一家小企业，一个小的团队。

其二，确立明确的目标和实现目标的先后顺序。这里应当先明确制定计划的过程主要有四步：“首先在制定计划的时候征求所有员工的意见，然后根据实际能力来确定具体的目标；其次，向执行人员提出更多的实际操作过程中可能出现的问题，任何不能回答这些问题的人都应该在开展工作之前找到答案；第三，为整个项目设定阶段性目标，并且每个阶段都应当有具体的人员负责；第四，建立一些应急计划来应对特殊情况。一份真正有效的方案应该由执行者来指定。”

在制定计划时，不能胡拼乱凑起一份计划，然后等待着奇迹的发生。一开始就要有明确的目标：我们希望达成什么目标？我们需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划对我们的真正意义在哪里？目标越详细清晰，取得成功的希望也就越大。不切实际的目标，或者是没有征得实施者认同的目标，却只会把公司引向糟糕的局面。在制定长期目标的同时，必须对其进行分解，考虑如何在短期或中期获得阶段性的成就，阶段性目标是实现任何战略的基石,是实现长期目标的重要保证。

阶段性的评估可以帮助对当前的情况和企业发展阶段有着更好的了解，同时对计划进行一些必要的调整。战略规划必须以适时的方式进行，它必须与企业所面临的竞争环境和企业自身条件的变化结合起来。

从作为领导者的角度出发，领导者必须明确自己的工作重点和原则，几个原则和重点顺序，这是从企业出发、从实际出发并经过更多的相关人员讨论和验证过的原则。其次，我们做得不够的是将这个顺序明确的告诉下属（其实更好的做法是与直接下属通过讨论和分析来确定这些重点的排序，而不是领导者自己排序），并且是不断的重复的将这种目标的先后顺序与下属交流，并且成为所有人都认同的思想——这才是最关键的，关键的部分不是制定了怎样的计划，不是确立了怎样的战略，不是明确过什么才是工作重点，而是真正的传达下去，并且成为每个人都认同的观念，甚至不仅仅只是自己公司，更加需要扩展到与自己公司合作的其他公司。

其三，跟进。“管理一家企业实际上就是要协调人员、战略和运营者三个流程，所以领导者必须积极地参与到各个流程的活动当中去。”用这句话阐释跟进的意义应当是再合适不过的。跟进是执行文化的核心，所有善于执行的人都是带着宗教般的热情来跟进自己所制定的计划。很多公司都是没有及时跟进而白白浪费了很多好的机会，这也是执行不力的一个主要原因。如果领导们的工作只是从上到下地传达数据指标，或是只需站在一旁进行战略性的思考，用你的远景目标激励员工，把具体无聊的工作交给员工，显然是一种错误的思考方法。执行不只是一个战术问题，它应该融入到一个公司的各个方面，渗透到它的战略、目标和文化等各个层面。

综上所述，“执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和运营流程。”执行的关键就在于把战略与企业的实际情况、实际能力结合起来，建立相辅相成、近乎一体的战略、人员与运营流程。如此一本富有真知灼见的书籍，放在手中常翻常新，于公于私必定有百利而无一害。