促销效果分析怎么做doc促销活动效果分析怎么做

促销效果分析怎么做doc促销活动效果分析怎么做

上图是当时活动的部门分工和简要流程。

那个企业的营销部刚刚成立，本来亟须得到各部门支持，结果在这次活动中，一堆本不该他们做的工作一股脑儿地扣在该部名下，名曰锤炼队伍，实为“拔苗助长”。

营销部的部长有办公室和商品本部的8年工作经历；科员4名，则全部为刚刚入职不到半年的实习大学生(这种情形专门常见)。部长可算资深，与各部门沟通也没有咨询题，但学生初出茅庐，沟通就成了一个桎梏。果然，在促销大战之前，就传来各部门负责人对几名营销新人的微词。

笔者认为，营销部确实应该先集合各部门精英，打造出一支跟各部门对接无碍的强干团队，而不是大学生的实习基地。

接下来，在职责分配上，决策者犯了一个错误，认为只要是促销活动，所有工作都该要紧由营销部负责。

责任应在职责范畴和能力水平之内。例如某日资商场，其营销部功能涵盖促销活动策划、市场调研、会员治理、合同治理、店面装饰、媒体宣传等多个职能，但它各职能都配备有成熟的专职人员。

结果出咨询题了。第一在促销品运送那个咨询题上，本是物业部的分内工作，可实际运作中，他们只充当了“临时救火队员”身份，还总不及时，甚至显现过促销品到达商场楼下足足一个小时，无人卸货、送货。而看管者难道是营销部的小女孩，没力气卸货。

在赠品的库存治理上，新手可能还抵不上一个实习营业员。但是偏偏专业库管员闲置不用，让没有任何体会的大学生治理上百万元的库存商品。

另外，在赠品发放上，一样由商品本部人员负责更顺畅。因为商品本部都为工作十几、二十年的老营业员，现场治理能力专门强，对赠品治理和发放更具体会。但发放也由营销部负责了。事实上如此效率专门低，而且耽搁了营销部做现场市调和跟踪对手的时刻。

和谐工作的基础仍旧是合理的分工。比如讲，营销部也想找库管员来协助治理赠品，可库管比营销部人员都牛气，专门难调动。因此事先就该按实际情形来分配任务。

改良也专门简单：

把营销部的职责调整为“每日活动终止后的赠品汇总与各部门的和谐、沟通，客流统计，对手考察等”；

物业部的职责调整为“负责赠品的保管运送”；

商品部的职责调整为“负责赠品现场治理与发放”。

假如打算不当，差不多造成了孤军作战的局面，唯独方法只能是“场内功夫场外补”。比如，营销部全体人员要私下里请相关部门负责人撮上一顿，一来沟通感情，二来了解他们的真实方法(各部门利益)。这在中国企业中依旧比较管用的一招。

来源：《销售与市场》2006.12