煤炭企业成本管理探析

煤炭企业成本管理探析

首先介绍了影响我国煤炭企业成本控制的内部因素。通过价值链分析,找出了煤炭企业成本控制的着眼点,然后提出了基于成本控制的煤炭企业价值链优化的措施:改进煤炭供应链,提高配煤作业效率,提高检查作业效率,优化人力资源配

置和建立物资管理信息系统。标签：价值链;煤炭企业;成本控制

在市场经济下,我国企业成本管理已经由传统的成本管理思想,发展到了现代成本管理思想。比如煤炭企业要生存、要发展,就必须以最低的成本生产出高品质的煤炭,满足市场需求并获取最大的经济效益。不论能源市场改革如何实施,只有生产成本低、成本控制好的煤炭企业,才能在能源体制改革中立于不败之地。其中价值链分析的方法关注企业的外部和内部经济环境,将企业的实际作业过程看作价值形成的过程,通过对企业价值链的分析与优化,能从更大的范围来控制和降低企业的成本。在此背景下,结合煤炭企业的特点,对其价值链进行分析,并从价

值链的优化入手对其成本进行持续性的控制和降低,具有很强的现实意义。

1 影响我国煤炭企业成本控制的内部因素分析

众所周知,我国的能源生产企业长期处于计划经济体制下,受计划经济的影响比较严重。煤炭企业的成本管理水平与适应市场经济发展的现代企业制度,仍然

存在一定的差。

1.1 成本管理思想落后

21世纪以前煤炭企业主要是在主管部门指令的基础上,对能源产品在生产过程中的生产成本费用进行控制,以保证能源、燃料、生产费用总定额的完成。同时,煤炭企业的管理者,其市场意识、效益观念、生存观念比较淡薄,只重视生产不注重经营、只重视安全性轻视效益。职工的思想也未得到根本性转变,仍然只注重生产的安全性,对自己从事的工作对企业的成本和效益方面的作用认识不足。

1.2 成本控制和管理方法不当

在过去的生产过程中,煤炭企业只注重核算煤炭产品生产过程的成本,而忽视对其管理过程的成本核算和控制,忽视物资供应过程的成本控制,每年随燃料费、材料费及修理费流失的数额相当惊人;设备维修管理封闭保守,维修类型多,重维

修、轻维护,维修队伍庞大、分工过细、人员技能单一,维修效率低。同时煤炭企业仅仅将自身核算的成本数据与年前编制的成本数据进行成本差异分析,不能从深层次发现企业成本控制和管理中存在的问题,成本管理仍然停留在保证能源的

安全生产上,成本控制和管理工作的效率不高。

2 基于价值链的煤炭企业成本控制体系的建立

2.1 价值链管理的含义

价值链管理主要有垂直价值链管理和水平价值链管理。垂直价值链管理是指对一个企业价值链中所有参与实体的管理。日本的企业最先运用了垂直价值链管理,试图把制造过程中所有因素统一起来,更好地控制供应商和分销商,加强制造企业与其供应商之间的合作。水平价值链管理是对企业价值链同一水平上的企业

集团的各个企业主体间相互作用的管理。

2.2 建立的目标

结合能源生产的特点,基于成本控制的煤炭企业价值链优化,就是在保证向客户提供能源的前提下,通过作业分析,分清楚增值与不增值作业、高效与低效作业,消除作业链中不增值作业,提高低效作业的效率,保持高效作业的效率,从而把有限的资源应用于能增加价值的作业中,持续的对企业的各项作业进行优化,最终实现整个企业价值链的稳定、连续和高效的运转,进而不断的控制和降低煤炭企业

的成本。

2.3 建立的措施

2.3.1 改进企业生产供应链

当前我国煤炭价格大涨,对于煤炭企业而言,为此应该改进煤炭供应链,实现供求一体化,与电力企业建立战略联盟,提升供应链的管理水平。其次是和电力企业通过资产联合、兼并等多种形式,按地域或输电、输煤通道等组建大型煤电联营企业或集团,走“煤电联营”和“煤电一体化”道路,使能源企业与煤炭企业形成战略性联盟。与电力企业签订中长期订货合同,实现煤炭直接供应,减少中间环节,稳定煤炭企业煤炭供货渠道与煤炭价格,降低生产成本。建立新的煤电投资机制。煤炭企业主动投资和兼并煤炭企业,发挥能源办煤的优势,把煤炭生产企业建设成为企业的联办矿。

2.3.2 提高生产作业效率

在煤炭企业生产中,只有生产的效率得到了保证,能源生产才能持续,煤炭企业降低和控制成本的措施才能发挥作用。所以,企业要提高生产作业的效率。我们认为,煤炭企业应该结合本企业的实际情况,采取更加合理、有效的生产制度,提高生产作业的效率,从而为企业生产更加优质的、合格的煤炭产品。其次,应依据本企业的实际情况,购进合理的生产设备,如轮斗机、存取煤机等。要加强对配煤工作的考核,以配煤合格率作为考核的主要指标,作好详细的考核记录。

2.3.3 提高设备检查效率

在煤炭企业的安全生产工作中,设备的作用已日益突出,设备检测管理的效率也越来越受到重视。提高检查设备作业的效率,可以减少和避免设备的缺陷,不仅可以保证能源的安全、连续生产,而且可以促进企业生产流程的稳定运转。煤炭企业应该制定合理的设备日常检查办法,改进企业的日常检查活动,减少设备的缺陷,努力实现现场设备的零缺陷,规避由于设备的缺陷所造成的成本,从而减少检修过程中人力资源和物资的耗费。比如每周周末填写设备定期检查卡,填写内容包括:一段时间以来设备存在问题及处理情况;设备及设备关键部件的健康状况。根据保洁和检查的结果,煤炭企业的修理人员就可以确定要重点检修的项目。这样,就提高了运行人员作业的效率,同时减少了修理人员资源的耗费,提升了检查作业效率,优化了煤炭企业的价值链。同时煤炭企业要建立企业的设备管理子系统,对设备的情况进行详细的登记。为了加强缺陷管理,企业要对《设备缺陷管理制度》进行修改,明确管理、运行、检修三者的职责。

2.3.4 优化人力资源配置

煤炭企业要考虑企业人力资源的成本和价值问题,优化人力资源配置,将合适的人要用在合适的岗位,积极推行竞争上岗。为此煤炭企业要建立科学、规范的岗位晋升、降级、辞职、交流机制,将传统的面向人员管理转变为面向岗位的动态管理,强化岗位聘任,引入竞争机制,打破终身制,逐步做到人员能进能出、岗位能上能下、待遇能高能低。其次从企业发展和员工成长出发,煤炭企业要积极创造条件,通过岗位交流等方式,逐步形成人才流动的良性循环。企业要建立和实行人才轮岗制度,每年要有一定比例的岗位进行交流或轮岗,鼓励人才跨岗位、跨部门有序流动。通过人才的合理流动,可以促进员工不断的完善和提高自身的综合素质,从而提高员工工作的效率,降低能源生产中人力资源的消耗。

2.3.5 建立物资管理信息系统

物资管理信息系统主要包括物资供应商、物资采购、保管、领用四个子系统。通过这四个子系统,企业要随时登记供应商的情况、物资的数量、型号、价格等,