渠道冲突管理分析

• 角色对立 角色是对某一岗位的成员的 行为所做的一整套规定。 • 资源稀缺 特许权授予者应该向特许经 营者提供广泛的经营协助以及促销支持， 反之，特许经营者也应该严格按照特许 权授予者的标准经营程序来经营。
• 感知差异 一个代表性的例子是关于购买现 场促销的。采取这种方式的制造商认为POP是 一种有效的促销方式，可以提高零售量。而零 售商通常视现场宣传材料为废物一堆，占用了 宝贵的空间。 • 期望差异 典型的例子是全美最大的传输维修 业务公司Aamoco公司。Aamoco特许经营商预 测随着汽车制造商提供的维修保证越来越多， 他们今后的业务会越来越难做。这种业务会削 减的预期使很多特许经营商迫切要求将特许使 用费率从9％降至5％，同时扩大其经营区域。 激烈的冲突由此而引发
• 3、渠道上下游冲突 • 许多分销商从自身利益出发，采取直销与 分销相结合的方式，这不可避免地要从下游经 销商处争夺客户，挫伤下游渠道的积极性，下 游经销商实力增强以后，不甘心目前的等级体 系，希望更上一层楼，主动向上游渠道挑战。 谁给二级经销商供货是渠道上下游冲突的核心， 厂家出于产品推广的需要，可能越过一级经销 商直接向二级经销商供货，使上下游渠道产生 芥蒂。在诸多渠道冲突中，最常见的冲突发生 在厂家与商家、商家与商家之间
• 案例2―商家之间冲突 • 天津十大商场联合抵制国美公司天津公司 开业事件 • 1999年8月，天津十大商场联合抵制北京 国美公司天津公司开业，长虹、康佳、TCL等 七家国内彩电企业以极其矛盾的心态卷入其中， 同各大商场签订了一项被戏称为“卖身契”的 会议纪要： • 1．与会各电视机生产厂家天津分公司或 办事处不再与国美电器公司发生业务往来，各 厂家有责任采取断然措施，坚决制止北京或其 他地区货源流入天津。 •
六、理解渠道管理的主要内容
明确冲突问题 分析冲突问题、 确定冲突管理目标、 制定并优选冲突管理方案、 落实执行冲突管理方案、 检查并评估冲突管理绩效等。
• 2. 沟通 通过劝说来解决渠道冲突，实质上 就是在利用领导力。从本质上说，劝说 就是为存在冲突的渠道成员提供沟通的 机会。强调通过劝说来改变其行为而非 信息共享，也是为了减少渠道系统中有 关职能分工引起的冲突。劝说的重要性 在于使各渠道成员清楚地认识到自己处 于渠道系统的不同层级，自然需要扮演 相应的渠道角色，遵守相应的游戏规则。
三、渠道冲突的基本类型
渠道冲突类型大体上有三种： 1、不同品牌的同一渠道之争 该渠道对持有不同品牌的厂家来说都很重要， 都势在必得，目的是尽快进入市场。厂家为争 夺同一条渠道，都会许诺比对方更为优惠的条 件来吸引中间商，上游供应商之间的冲突为中 间商获得最大利益提供了空间，使中间商处于 更为有利的谈判地位。中间商可能同时代理多 家品牌，但现实往往很难使所有品牌厂家都满 意，不同中间商对一家二级经销商或代理商的 争夺也可能造成间商与中间 商之间的冲突是不可避免的，这既缘于强烈的 逐利动机，又迫于残酷的市场竞争。但是凡事 都有利有弊，从某种程度上讲，渠道发生适度 的冲突又未尝不是一件好事。 • 其一、有可能一种新的渠道运作模式将取 代旧有模式，从长远来看，这种创新对消费者 是有利的； • 其二、完全没有渠道冲突和客户碰撞的厂 家，其渠道的覆盖与市场开拓肯定有瑕疵。渠 道冲突的激烈程度还可以成为判断冲突双方实 力及商品热销与否的“检测表”。 • 所以，厂家大可不必为渠道冲突而一筹莫 展。当然，对于恶性冲突，必须尽快处理，否 则，本属于你的利润可能会落入挑战者的口袋。
• 十大商场之所以采取联合抵制行动，关键是害 怕国美电器公司一贯的低价策略会对天津市场 产生重大冲击。事件的发生，正是应了“同行 是冤家”的古训。 随着商场竞争的日益激烈， 大商场逐渐进入“微利”时代。为维持市场份 额，各大商场不得不进行“价格自律”，划分 “势力范阐”，以免两败俱伤。新进入者若不 遵守既定的“行业规则”，打破平衡，势必会 遭到绞杀。 商场与商场之间的“恶斗”，对厂 家是极其不利的， 增大了进入市场的难 度。 —旦卷入，有可能大大损害厂家声誉，增 大了谈判的难度，增加了销售成本，减少了销 售利润。
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3.协商谈判 谈判的目的在于停止渠道成员间的冲 突。从实质上说，谈判是渠道成员间讨 价还价的一种方法。在谈判过程中，通 常每个渠道成员都会放弃一些东西，从 而避免冲突发生或避免已发生的冲突愈 演愈烈。不过，利用协商谈判来解决渠 道冲突，需要看渠道成员的沟通能力和 是否依然保持愿意合作的意愿。
• 4. 诉讼 渠道冲突有时需要借助外力来解决。 比如诉讼、法律仲裁等。不过，通过诉 讼来解决渠道冲突则意味着渠道中的领 导力没有起到作用，即通过沟通、协商 谈判等途径都已经没有起到效果。
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尽管长虹及时采取了应对措施，但其品牌受 到了严重损伤：很多消费者听信了商家关于 “事实真相”的说法，不去购买长虹彩电，这 种情况持续了一个多月。 • 长虹与济南七家商场的纷争，在销售活动中 并不罕见。对于厂家而言，伴随着商场渠道地 位的上升，在合作的同时，矛盾也随之而来。 双方都有一肚子怨气，遇到事儿，互相指责， 都能找到一大堆对方的“不是”。究其原因， 不外乎以下几点：涉及的是最敏感又最复杂的 利益关系。市场越来越难做。厂家和商家在各 项费用飙升的同时，经营风险急剧增加。
• 决策领域有分歧 价格决策正是一个典 型的例子。许多零售商认为价格决策属 于他们的决策领域，而有的制造商则认 为他们才有权定价。 • 目标不一致 以一家百货店的男士衬衫 部为例，这里同时销售三种品牌。该部 门的目标甚至超过目标，卖出哪个品牌 的衬衫都无所谓。而对于制造商来讲， 其特定品牌产品的销售量和市场占有率 决定其"生死存亡"，其品牌销售观与零 售商有着天壤之别。
四、化解渠道冲突的办法
1.发展超级目标 概括地说，发展超级目标，就是指为渠道系统中 的渠道成员设立一个共同的发展目标，而且这个共同 目标通常是单个渠道成员所不能实现，只有渠道系统 中的所有成员通力合作的情况下才能实现。超级目标 的典型内容包括渠道生存、市场份额、高品质和客户 满意等。 发展超级目标，犹如生死存亡的关键时刻，“攘 内必先安外”。因此，发展超级目标一般仅适用于化 解外部冲突。比如当某厂商的渠道系统遭遇另一厂商 渠道系统的强力挑衅以至于可能“渠毁厂亡”的情况 下，发展超级目标就是渠道系统内的所有渠道成员立 即放弃内部斗争，全力以赴抵制外来的“侵略”以求 生存。
• 2、同一品牌的渠道内部冲突 • 厂家开拓了一定的目标市场之后，中间商 将在目标市场上大兴“圈地运动”，争夺足够 多的市场份额，争取厂家更多的青睐。 • 冲突的原因大多是厂家没有对目标市场的 中间商数量做合理规划，使固定区域内，“刺 猬”增多，产生倾轧；也可能是厂家对现有的 中间商的销售能力不满意，实施开放政策，有 意放水，以增加渠道活力，窜货与低价出货是 冲突最常见的方式。
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2．由于国美电器公司尚有部分库存，或由 于制止不力使得其他地区货源继续流入天津， 厂家同意以国美在公众媒体上的广告价格作为 十大商场的零售价，厂家以此价格下浮3%， 作为对十大商场的供价。 • 3．十大商场承诺，对于履行以上内容的 厂家，将竭尽全力保证其销售总量和市场占有 率不因此而下降，并且在最短的时间内，按厂 家的销售政策恢复市场秩序。
渠道冲突管理分析
主要内容
• • • • • • 一、渠道冲突的含义 二、渠道冲突产生的原因 三、渠道冲突的三种类型 四、渠道冲突解决办法 五、渠道管理的含义和目标 六、理解渠道管理的主要内容
一、渠道冲突的含义
• 渠道冲突（conflicts in channel), 是指某渠道成 员意识到另一个渠道成 员正在从事会损害、威 胁其利益或者以牺牲其 利益为代价获取稀缺资 源的活动，或是由于观 点不一、目标差异从而 引发在他们之间的争执、 敌对和报复等行为。
五、渠道管理的含义和目标
1、含义：是指分析和研究渠道合作关系， 对预防、化解渠道冲突工作加以计划、 组织、协调和控制的过程。 2、最终目的：提高渠道的整体运转效率， 实现渠道管理目标。 3、主要任务：预防和避免冲突；控制冲突 水平，避免病态冲突发生；利用冲突资 源，激励渠道成员；化解冲突危机，缓 和渠道成员关系；切断冲突源头，调整 渠道关系。
• 案例1――厂商冲突 • 济南七商场联合拒售长虹彩电 1998年3月，乍暖 还寒季节，济南商界被一颗重磅炸弹掀起了一阵轩然 大波：七家大商场联合拒售长虹彩电! • 事出何因? • 商场和厂家各有各的说法。商场说：长虹产品质 量差，售后服务跟不上，严重地影响了商场的声誉， 拖累了商场的收益。长虹也说：我们产品的质量和服 务均是全国一流的，产品市场占有率高达35%，明年 可达45%。 • 事实真相是什么呢?业内人士称，真正起因是长虹 对济南地区的各个经销商“政策”不同，其销售政策 使这七家商场只能享受到微利。商家与长虹交涉未果， 于是就出现了这一“串通”行为。
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传播障碍 以AlphaGraphics公司为 例，作为特许权授予者，它在美国及国 外有300家特许经营店。很多特许经营者 连连抱怨。觉得AlphaGraphics公司对其 缺乏支持，他们交了特许经营费却不知 这笔钱如何改善其业务。 • 同时，冲突还有一个直接根源那就是生 产企业与经销商、网络成员都在追求利 润最大化。
帕拉茅亭教授提出的冲突5阶段：
渠 道 冲 突 发 展 过 程 图
二、 渠道冲突产生的根本原因和直接 原因
渠道冲突产生的根本原因
• (1)产生渠道冲突的原因很多，购销业务 中本来就存在矛盾。 • (2)渠道成员的任务和权利不明确。 • (3)中间商对生产企业的依赖过高。
渠道冲突产生的直接原因：
• 5.退出 退出，就是离开原来的营销渠道系统。无论 是对于厂商还是对于其他渠道成员，退出都显 得有些残酷。不过，事实上退出某一营销渠道 系统恰好是解决渠道冲突的普遍方法。当水平 性冲突、垂直性冲突或者不同渠道间的冲突处 在不可调和的情况下时，退出往往是一种可取 的办法。不过，从现有渠道系统中退出可能意 味着中断与某个或某些渠道成员的合同关系。 因此，在确定要退出一个渠道系统之前一定要 慎重。