海尔集团分销渠道设计

海尔集团分销渠道设计
一、海尔分销渠道定位
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。

海尔在全球建立了29
个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，已发展成为大规模的跨国企业集团。

海尔集团在首席执行官张瑞敏的指导下，先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化品牌战略。

2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。

经过20 多年的发展，海尔集团形成了相对稳定的市场格局，也根据自己的特点建立了适合企业发展的销售渠道。

但随着营销环境的变化，尤其是连锁商业的迅速扩张和电子商务的迅速发展，传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要，因此营销渠道创新势在必行。

而在与其他家电企业渠道的博弈中，海尔集团只有创新营销观念，进行渠道创新，才能在竞争中争取主动，实现自身的发展。

下面将围绕海尔集团的营销渠道展开讨论。

（一）海尔集团的战略管理阶段浅析
1、名牌战略阶段（1984年-1991年）发生在1985年的砸冰箱”事件，是这个阶段开始的标志，1991年获得驰名商标是这个阶段结束的标志。

此阶段的特征是：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式，并且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。

（全面质量管理）
2、多元化战略阶段（1992年-1998年）此阶段的特征是：从一个产品向多个
产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

（OEC管理模式）
3、国际化战略阶段（1998年-2005年）此阶段的特征是：产品批量销往全球
主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier品牌已经
有了一定知名度、信誉度与美誉度。

“市场链”流程再造）
4、全球化品牌战略阶段（2006年-）此阶段的特征是：为了适应全球经济一体化的形势，运作全球范围的品牌，从2006年开始，海尔集团继名牌战略、多元化战略、国际化战略阶段之后，进入第四个发展战略创新阶段：全球化品牌战略阶段。

国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌。

海尔实施全球化品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争力和企业运营的竞争力；与分供方、客户、用户都实现双赢利润；从单一文化转变到多元文化, 实现持续发展。

（人单合一T模式）
（三）环境分析
伴随着中国经济的快速增长，中国的家电市场日渐成熟，产品的同质化现象进一步加剧。

企业之间的竞争已经不再仅仅局限于在技术、制造、品牌之间的竞争，越来越多的企业已把竞争的重点转移到企业的营销渠道上来。

企业要想在激
烈的市场竞争中立于不败之地，就必须加强自己的渠道建设，掌控渠道，决胜终端已成为中国家电企业的共识与营销实践。

营销渠道是中国家电企业至关重要的外部资源，尤其是在产品同质化、供大于求的市场中，谁拥有高效、畅通的渠道，谁就在较大程度上拥有了市场，就能赢得了先机。

一个企业拥有完善而畅通的可控分销渠道体系，能把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地乃至世界，这不仅是企业核心竞争力的体现，也关系到了企业的兴衰与成败。

（四）渠道目标
海尔集团通过采用垂直渠道系统，减少中间环节，使运营成本降低，采用这种渠道可以加强对渠道成员的控制，另一方面，可以使渠道成员更加衷诚的为企业销售，使它的销售量最大化。

二、渠道的模式
海尔的渠道模式是以垂直渠道系统（又称产销联合体的渠道模式）为主，以多渠道系统为辅的战略。

（一）垂直渠道系统
垂直渠道系统是“专业化管理和集中执行的网络组织，事先规定了要到达的经营经济和最高市场效果”，有利于控制渠道行为，消除渠道成员为追求各自利益而造成的冲突。

他们能够通过其规模，谈判实力和重复服务的减少而获得利益。

海尔的垂直营销系统可以分为管理式和合同式两种类型：
1、管理式垂直营销系统是由某一家规模大、实力强的企业出面组织的，名牌
制造商有能力从再售者那里得到强有力的贸易合作和支持。

海尔在一、二级市场
设立的海尔店中店和海尔专柜所采取的就属于这样一种营销系统。

从1995年开
始，海尔在全国各大中城市的大商场大力开展店中店、海尔电器园建设。

由于海
尔产品质量好，服务更好，经销海尔产品可以为经销商带来利益与信誉，海尔就
可以从这些商家获得强有力的支持，如将黄金地段让给海尔。

在这些海尔店中店里，集中展示、销售海尔系列产品，其产品售后服务更加完善。

2、海尔在许多二、三级市场开设的专卖店则属于合同式垂直营销系统中由制造商倡办的零售特约代营系统。

这些专卖店都是独立的零售机构，他们以与海尔订立的合同为基础统一行动，按照海尔的标准进行管理；海尔对各专卖店进行工作指导并制定海尔专卖店激励政策以提高各专卖店的销售积极性。

（二）由于顾客细分市场和可能产生的渠道的增加，也采用多渠道营销。

多渠道营销有下列优点：1增加了市场覆盖面，可以达到当前的渠道无法到达的顾客细分市场；2降低渠道成本，增加能降低现有顾客销售成本的新渠道（如电话直销）；3更顾客定制化。

举例来说，他们都利用大的连锁家电商场如（国美电器商城等作他们的经销商）来增加市场覆盖面。

（三）采用直供分销制销售模式
直供分销模式就是指厂家不通中间批发环节，直接对零售商进行供货的分销模
式。

这是家电销售渠道发展的必然趋势。

海尔专卖店采用的是这种销售模式：海尔在全国设立八大事业部，每个事业部拥有一个物流中心；事业部下设几个地区中心，由地区中心直接对所属专卖店进行管理。

专卖店直接向地区中心定货，待资金流入后，统一由事业部所属物流中心配送到地区中心仓库，然后直接发送到各专卖店。

直供分销制有如下优点：与经销商制相比，直供分销模式取消了中间流通环节，厂家真正拥有了自己的零
售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理， 如信息反馈及时，市场灵敏 度高，能较好地控制零售价格，有效地防止窜货现象的发生等； 厂家拉近了与零 售商的距离，更加贴近市场，双方容易沟通和协调。

三、分销渠道结构
（一）传统分销渠道：家电连锁和 3C 经销商在管道中仍占主要地位，
2009
年占比分别为24.2%和31.2%，传统百货和超级市场比重教 2008年变化不大， 分别为13.2%和 13.9%。

，2009年在家电领域，作为新兴的网络管道发展迅速， 尤其是小家电及数码产品领域表现更为突出，整体市场占有率达到
10.8%。

1^13: zoom 年我国衣电m 询I”场儿比 代）
海尔集团通过自己的销售分公司一海尔工贸总公司直接向零售商供货并提供 相应支持，还将很多零售商改造成了海尔专卖店。

海尔也有一些批发商，但其分 销网络的重点并不是批发商，而是更希望和零售商直接做生意，构建一个属于自 己的零售分销体系。

在海尔的营销渠道中，百货店和零售店是主要的分销力量，
海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。

制造商 （二）海尔渠道结构
*海尔工贸总公司
f 区域经理
31,2%
13.9%
ri Vr 筒均
诜
H 来沁：沾聪邙门氏研究行业血測数据库
*消费者
海尔的分销渠道结构简单地来说分为长渠道和短（扁平化）渠道。

比长渠道就比如海尔在全国各地的各级代理，一般有省级，地市级代理，甚至还有县级代理，然后县级代理商向乡镇商店放货。

这样的渠道优势在于可以最大化的深入市场，最迅速的通过经销商原有资源进入市场，但由于分级过多，产品利润会被逐级的经销商剥夺，产品价格在终端市场没有竞争力，经销商数量过于庞大，管理成本会增加，经销商分级过多也会经常引起企业和终端之间的信息不对称性或者信息差异性，企业不能很快的对终端市场的变化做出反应，导致产品定位与市场需求脱节。

短渠道有利于公司利润最大化和产品价格优势；公司可以迅速的得到市场的反馈信息。

如他们进入国美，苏宁等大卖场，渠道分级很少，或者基本没有分级。

（三）渠道的市场划分：海尔将市场分为1-5级，分别有不同的覆盖和开发方
式。

三、分销渠道的管理
（一）渠道政策
由于海尔的分销渠道模式是以零售商为主导的，所以海尔的销售政策就比较偏
向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间，不过这在家电行业已经非常好了。

海尔模式中海尔公司留给批发商的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有
3—4%。

而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。

不
过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定,所以最终获得的利润还是可以得到保证的。

（二）海尔各渠道成员的冲突：
1、与渠道成员的关系管理
伙伴型（Partner）关系营销渠道。

“帮助客户成功”是海尔在渠道建设中所遵循的原则。

当前，海尔的营销环境发生了巨人的变化，传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节，承担把产品从生产商转移到消费者的职能，渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系，因而无法营造和维持企业竞争力。

鉴于此，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。

以顾客为导向，把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心，以协调、沟通、双赢为基点，与他们结成“命运共同体”，建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴关系。

相互取长补短，信息共享，风险同担，互利互惠。

通过组织良好的渠道活动和团队合作，制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务，对有限的资源进行最人限度的合理配置，进而提高整个渠道的经营业绩。

传统的渠道关系中每一个渠道成员都是
一个独立的经营实体，以追求个体利益最人化为目标，甚至可能将博弈变为“零和博弈”。

在伙伴式销售渠道中，家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。

海尔与经销商一体化经营，海尔力图实现对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，为实现自己或人家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。

海尔与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。

2、渠道的物流管理
（1）做法
①海尔产品执行到岸价销售，货物会从青岛总部运到各区域中转库。

②经销商自行到中转库提货，提货费用自理。

③对于未设立中转库的二、三级市场，就近中转库会根据经销商货源要求情
况，每周指定日期进行配送货服务。

④如果经销商的订货量达到整车，可以申请由青岛直接发货到自己仓库。

⑤海尔公司严禁跨区域销售。

（2）防止窜货的政策：
①严禁青岛市以外的经销商在青岛总部自提。

②到各地中转库提货的人员必须持本人身份证及经销商加盖公章的介绍信
提货
③并验货、签收，海尔工作人员负责登记提货车号
④海尔公司对全国市场区域进行细分，指定所有经销商必须在规定区域内开展业务，零售商不得从事批发业务
⑤如果在结算安装卡时发现是异地的用户或直接在异地购得该经销商经销的产品，该经销商将支付跨地区销售产品金额10%的违约金，海尔会扣减该经销商的信誉奖励，发现违规三次以上（含三次）扣除全部信誉奖励。

3、渠道的信息管理
（1）经销商如须到当地中转仓提货，先把需求报给区域经理，由他了解库存
情况后通知准确的提货日期
（2）订货数量大，认定经销商可要求总部直接发货，在网上登录或者提交发
货详细资料，并于发货前一周将直发申请单交给区域经理，由工贸公司与总部联络后确认。

4、渠道在价格管理
（1）做法：
①商场的批发价格执行全国统一指导批发价，零售价格执行本区域统一的零
售价；商场的标价牌及开具的发票将作为价格投诉的凭证。

②商场如确需海尔产品配合全店做促销活动，其折扣比例及活动时间必须事先
征③得当地工贸公司的批准，折扣部分支出由商场自己负责。

④商场不得在任何媒体发布售价，否则工贸公司有权停止供货。

（2）监督措施
①违反价格规定的经销商在年终考评时扣减信誉奖
②建设以商场和专卖店为主的零售终端有利于控制零售价格
③限制大户的发展以保护统一零售价格
5、对渠道成员的激励措施
（1）针对海尔工贸总公司的激励
①年终奖励
海尔事先设定一个销售目标，如果海尔工贸总公司在规定的时间内达到了这个目标，则按照事先的约定给予奖励。

针对年终销售目标奖励，常见的奖励方式有销售额的折扣率、出国旅游、出国考察等，或者选择一些有助于其进一步发展所需之实物或服务，比如奖励汽车、配置电脑、管理软件或组织人员培训等。

②阶段性奖励
海尔根据不同的特定阶段，为海尔工贸总公司制定一个销售目标，如果在这个特定阶段内，其完成这个销售目标，则给予阶段性奖励。

在此海尔将年终奖励分为4个季度的来执行。

因为年终奖励作为一种结果性奖励，对厂商来说不仅不容易控制，而且存在很大的风险；而分解为4个季度的阶段性奖励之后，不仅易于控制，而且能够更大地发挥激励的作用。

（2）对区域经理的激励
对区域经理的激励，则应兼顾不同地区差异，可以分别设立不同等级的销售目标，其奖励额度也随不同的销售目标而不同。

这样不仅可以加速产品的流通和分销能力，而且还能够起到培养渠道成员忠诚度的作用。

不过在执行对区域经理的激励政策时，应该把握好一个度的问题，应该着重将奖励的考核依据放在实际的销售量上，否则可能造成短期的销售繁荣”实则形成窜货”这将直接导致价格体系混乱，影响到市场的正常发展。

为此，厂商必须高度重视这个问题。

（3）对零售终端的激励
除了鼓励海尔供销总公司和区域经理之外，还应该激励零售商，增加他们进货、销货的积极性。

常见的激励方法有提供一定数额的产品进场费、货架费、堆箱陈列费、POP张贴费、人员促销
费、店庆赞助、年终返利、商店DM的赞助
等。

在对零售终端的激励中，售点服务人员或营业员，作为最小单位的特定的零售终端”加强对其管理并有效调动他们的积极性，对于实现或超额完成预定目标至关重要。