激励员工创造最佳绩效.pptx

让员工了解情况
要根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息。问题 不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利 益，必须让员工了解多少信息。 员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应 该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。 有关工作程序和信息流通的规则及时用于管理者， 也适用于一般员工。 企业也必须设法让员工为后果负责，他应该知道自 己的工作和整体有何关联，他也应该知道它对于企 业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。
“员工满意”还不行
满意并不是充分的工作动机，只能算消除 默许。对公司极度不满的员工可能选择离 职，或即使他留下来，很可能心怀怨恨， 处处和公司及主管唱反调。 但是满意的员工又会怎么做呢？ 毕竟企业一定会要求员工心甘情愿地投入 某项工作，必须展现绩效，而不是默许而 已。
“员工满意”还不行
企业所以关心满意度的问题，是因为领悟 到在工业社会中，恐惧不再是员工的工作 动机。但是企业不直接面对恐惧不再是工 作动机后所造成的问题，反而将焦点转移 到员工满意度上。我们需要采取的做法是 以追求绩效的内在自我动机，取代由外部 施加的恐惧。 唯一有效的方法是加强员工的责任感，而 非满意度。
自豪感和成就感必须源自工作本身，无法 衍生自工作以外的事物。
只有纪念章象征了他在工作上的实际成就时，员工 才会感激公司的安排，否则就只会被看成是虚情假 意，反而容易招致不满。 真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、 负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。
拥有管理者的愿景
本周一批切萨皮克俄亥俄铁路公司的员工走进董事会的豪华办公室中， 展示他们的骄傲和喜悦：他们为重建亨廷顿工厂所构思的模型。
这个模型是由60位铁匠、电工、木匠、引擎技工和学徒出于对工作的热 爱，经过六星期马不停蹄的努力（而且大半利用公余时间）完成的。切萨 皮克俄亥俄铁路公司高层估计，类似的规划肯能要花30个月到3年的时间 才能完成，由此可见这次集体努力的规模是多么庞大。
需要怎样的激励？
员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效？ 今天美国工业界的答案往往是“员工满意 度”，但是这个概念可以说是毫无意义。 就算它具有某种意义，“员工满意度”仍然 不足以激励员工充分满足企业的需求。
“员工满意”还不行
一个人满意他的工作，可能是因为它能从工作中获 得满足，也可能是这份工作足以让他养家糊口。一 个人不满意他的工作，可能是他无法从工作中获得 满足，也可能是因为他想要有所长进，想要改善他 和所属团队的表现，想完成更大更好的任务。 而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵 的态度，是员工对于工作的荣誉感最真实的表达。 然而，“满意”却是无法衡量、没有意义的用语。 没有人知道我们试图从满不满意的角度来衡量事情， 有哪些对于我们的行为和绩效有任何影响，以及影 响有多大。
拥有管理者的愿景
职务安排、绩效标准和信息是激发员工责 任感的条件，但是它们本身并不会提供这 个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时， 也就是说，如果员工能站在管理者的角度 来看待企业，认为自己的绩效将影响企业 的兴衰存亡，那么他们才会承担起达到高 效绩效的责任。
拥有管理者的愿景
今天许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自 豪感、成就感，以及受重视的感觉，但是别人无法 “给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因 为总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受 重视，总裁只是凸现了自己的愚蠢罢了。
负责任的员工
如果工厂领班只顾着自己在工具房找替换 零件（他早在一个星期前就该采购的零 件），让其他人在一旁无事可做，他对削 减产出的影响将会甚于工会的呼吁。 如果总工程师储存了一批“备用”人手， 把他们放在虚设的职位上，也会严重打击 士气。 这类规划不良的状况会降低员工对管理层 得尊敬，让员工认为公司并不是真的在意 他们的表现，因此也降低了他们为公司奉 献的意愿。
负责任的员工
我们可以通过四种方式来造就负责任的员工， 这四种方式包括：
1. 慎重安排员工职务；——激发员工干劲的先决条 件。
2. 设定高绩效标准； 3. 提供员工自我控制所需的信息； 4. 提供员工参与的机会已培养管理者的愿景。
让员工自我鞭策——唯一的方法是提升他们 的愿景，把焦点放在更高的目标上。
“员工满意”还不行
我们无法用金钱买到责任感。 金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会 带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱 因，削弱员工对绩效的责任感。证据显示，对 奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。 只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时， 金钱上的奖赏才能发挥激励作用。 当我们研究因工作量而增加的奖金时，就可以 清楚地看到这一点。当员工有意愿要追求更高 绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反 而有破坏力。
负责任的员工
具体实施
管理者对自己工作绩效设定高标准。 ——较好的管理职能是决定工人是否能够达到最佳绩 效的关键。
1.妥善拟定进度，让员工随时有事做；
2.设备勤于保养，并确保工厂拥有最新的 设备，以及适时更换老旧设备；
3.保持部门和设备的一尘不染；
4.总是在三天前就把该做的工作规划好。
最能激励员工绩效的就是管理者把内部管理事务处理 得无懈可击。 管理能力的第一考验：能否有能力让员工的干扰最小 的情况下，发挥工作最大效益。
激励员工创造最佳绩效
摘自《管理的实践》—— 彼得·德鲁克 著
纲要
需要怎样的激励——“员工满意”还 不行 ——企业需要责任心——负责任 的员工——高标准绩效——能按目标来 管理员工吗——管理的绩效——让员工 了解情况——拥有管理者的愿景——参 与的重要性——切萨皮克俄亥俄铁路公 司的例子——工厂中的社区活动
Fra Baidu bibliotek
负责任的员工
以目标来取代最低生产标准。
1. 在工作中加上一些技能和判断上的挑战，设定 有意义的目标。
2. 管理者也须设定高绩效标准。
负责任的员工
最打击员工士气的事情莫过于，管理着像 无头苍蝇般瞎忙时，却让员工现在那无所 事事——无论员工表面上多么庆幸可以领 薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了 管理者的无能。 最浪费成本的莫过于办公室主管一早上班 后，让部属等着他看完所有的信件，并且 加以分类，到了下午才拼命压迫下属赶工， 以弥补上午损失的时间。