企业绩效管理中KPI的分析与应用(精)

企业人力资源226中国电力教育2010年第28期总第179期一、KPI的含义KPI是目前企业绩效考核中所应用的主要方法之一，KPI是关键绩效指标（Key Performance Indicator）的简称，它源自平衡计分卡（BSC），它将企业战略目标经过层层分解产生可操作性的具体目标，并且找出实现企业战略的驱动因素，是一套测量组织经营状况、可量化的关键性能指标。通过KPI的导向作用，使企业战略得以层层贯彻，将企业战略转化为内部管理过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和可持续发展的动力。与传统的绩效考核方式有所不同的是，KPI不仅考核最终结果，而且考核关键流程，还要从关键工作流程中选择考核指标，它是对传统绩效管理理念（以控制为核心）的创新。KPI体系还可有效地阐释与传播企业战略，成为企业战略实施的有效工具。二、KPI制定的原则KPI指标体系主要是通过对个体及组织关键绩效贡献的评价依据和指标的设立，通过层层分解量化的关键绩效指标系统，实现对企业重点活动及其核心效果进行直接控制和衡量。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。KPI指标设计时还必须遵循SMART原则，SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Timebound），注重完成绩效指标的特定期限。三、如何制定KPI1.明晰企业发展战略，制定企业级KPI指标企业战略就是企业要根据自身面临的内外环境，基于自身利益和可持续性发展目标，从全方位的综合因素出发，对自己的生产经营和资本经营及其他相关方面进行自主选择和自主设计。战略规划就是解决企业“应该做什么，怎样发展”的问题。企业战略明确了，如何将战略转化为可操作的策略性目标，便成为有效实施企业战略的关键。现在常用的方法是利用平衡计分卡从四个维度分解企业战略，形成策略性目标，进而转化形成企业级KPI。四个维度分别为：财务角度、顾客角度、内部运作和员工成长与学

习，具体方法是根据企业战略在平衡计分卡四个维度提出相应的策略性目标，然后对策略性目标说明，使其表达的内容与企业的经营战略保持高度一致。2.科学

分解企业战略目标，制定部门级KPI指标（1）策略性目标分解为部门目标。通过平衡计分卡把企业的战略分解为策略性目标，再运用目标矩阵分解图（见表1），将这些策略性目标与企业相应的职能部门进行匹配，将这些目标分解到各职能部门，即强相关分析。所谓策略性目标的强相关是指实现指标最核心责任部分，这些责任可能是管理责任、组织责任、计划责任、执行责任或定期分析改进责任。每个策略性目标的强相关部门有可能是一个，也有可能是多个，这取决于企业业务流程设计与部门职能的确定。目标矩阵分解图的横坐标是企业的职能部门，纵坐标是企业目标框架BSC的四个维度所包含的目标。（2）部门目标转化为部门级KPI 指标。企业战略目标分解企业绩效管理中KPI的分析与应用王亮摘要：KPI绩效管理方法是被许多企业推崇并采用的一种方法，KPI可以使各级员工明确自己的主要职责，从而把时间和精力投到关键的业务上。本文从KPI的含义、设计原则以及KPI体系的建立与设计等方面阐述了其相关内容，从而使人们更加了解KPI体系，在设计时能够避免可能出现的问题，更好地服务企业绩效管理。关键词：KPI；绩效管理；绩效考核作者简历：王亮（1981-），男，黑龙江齐齐哈尔人，广东电网公司惠州供电局，经济师、工程师，工学硕士，主要研究方向：企业管理。（广东惠州516000）DOI编码：10.3969/j.issn.1007-0079.2010.28.102图1综合平衡计分卡示意图财务指标企业战略企业愿景企业使命客房类指标内部营运指标学习发展类指标例如投资回报率现金流量盈利率例如客户满意度市场份额用户数量例如安全事故率工程项目质量返工率例如内部员工满意度员工收入部门协作满意度企业人力资源227中国电力教育2010年第28期总第179期后，接下来要在上述环节确认的部门职责之间的联系中提取部门级KPI指标，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。将目标转化为指标时，通常采用“QQTCA”模型（见表2），即从对数量指标（quantity）、质量指标（quality）、时间指标（time）、成本指标（cost）和上级、客户评价指标（appraise）等的分析中获得。表2 KPI分类示例表指标分类指标示例数量指标（quantity）利润率、利润总额质量指标（quality）工程质量优良率、成品采购质

量合格率时间指标（time）在规定时间内提交《行业信息报告》、每月报表在25日前提交成本指标（cost）费用预算控制率、资产负债率上级、客户评价指标（appraise）客户调查满意度、上级对活动组织效果的满意度3.层层分解，制定个人KP

I指标部门KPI指标确定后，接下来要在部门职责及《岗位说明书》的基础上，按照SMART原则寻找各岗位的关键绩效指标，并明确考核标准。这些关键绩效指标应尽量量化，并能反映该员工的工作情况。对绩效指标实行定量考核、定性评价的有机结合，并根据工作的重点及难度，设置不同的权重。KPI指标的提取可用“十字对焦、职责修正”一句话概括。即在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程的“十”字提取（见表3）。表3销售部主管（个人）的KPI分解表指标领域工作职责工作产出指标类型KPI权重绩效标准客户负责管理客户投诉，并及时采取应对措施良好的服务质量质量时间客户满意度60%客户投诉在3天内解决客户满意度85%以上内部业务销售报表的统计和分析《销售统计分析报告》质量时间报告完成质量15%每月末上交当月的销售统计报告，分析中肯负责销售部的公文往来销售部各类公文质量时间公文完成情况5%规定时间内按规范完成公文，文笔流畅、传达信息准确按销售经理指令，分派销售员任务销售任务下达质量时间任务完成率20%任务完成率90%以上4.指标权重的设定权重设定是KPI体系构建中一个很重要的环节，过高的权重易导致员工“抓大头扔小头”，对其他与工作质量密切相关的指标不加关注。而且过高的权重还会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响。但权重过低，又会导致指标无法“聚焦”，不能体现岗位工作核心价值。因此，在指标权重设定过程中，上级与下级、企业与员工之间必须进行详细的讨论，充分交流意见，最终由双方共同确认。在具体指标权重设定过程中，对于处于不同层次的人员，由于承担的责任范围不同，结果指标和行为指标所占的权重应该是不同的（见图2）。处于企业高层的管理者，往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果过程中的行为很难进行严格规范，因此KPI以结果指标为主，结果指标权重大，行为指标权重小。而基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其