第五章领导与激励

第五章领导与激励
•领导生命周期理论
美国管理学家科曼首先提出，后经赫西和 布兰查德发展形成。
1.领导的有效性取决于要把工作行为、关 系行为和下属的成熟程度结合起来考虑。 由工作行为和关系行为相组合形成四种领 导方式： (1)高工作低关系——命令式 (2)高工作高关系——说服式 (3)低工作高关系——参与式 (4)低工作低关系——授权式第五章领导与激励
领导愿望
领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐 于承担责任
诚实与正直
领导者通过真诚与无欺以及言行高度一致而在他们与下 属之间建立相互信赖的关系
自信
下属觉得领导者从没缺乏过自信。领导者为了使下属相 信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信
智慧
领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量的 信息，并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策
第五章领导与激励
勒温的“三种领导方式理论”
(1)专权式 (2)民主式 (3)放任式
第五章领导与激励
•
•
高 •1.9
•9.9
管对
理人
方的
•5.5
格 图
关 心
低 •1.1 •低
•9.1
对工作的关心
高
第五章领导与激励
•管理方格图理论
n关心工作：对组织的各类事项所持的态度 n关心人：对组织中的人所持的态度
第五章领导与激励
2020/12/11
第五章领导与激励
每个士兵都有 权抗拒命令。
—朱叶利斯 • 恺撒
第五章领导与激励
领导是管理工作过程中的一项重要 而独特的职能。领导工作具有人与人互 动的性质，领导者正是通过他与被领导 者的双向互动过程，促成组织成员更有 效的实现组织的目标
第五章领导与激励
教学内容
第五章领导与激励
•二、 领导理论—如何使领导
活动更有效的理论
第五章领导与激励
1、领导特性理论
领导特性理论也称伟人理论， 是研究领导者的心理特质与其影响 力及领导效能关系的理论。
早期的领导理论研究重点 放在了领导者个人的性格或 特性上，即特质理论。 特质理论假定特性的存在， 并且假定领导者是天生的， 而不是后天形成的。
第五章领导与激励
2、积极性的表现方式：
1、干劲：是否愿意从事某种工作。 2、责任心：对待工作尽心的程度 3、主动性：职工与监督、分工有关的表现。 4、创造性：与改进工作有关的表现
积极性的一般发展规律是：
参与→负责→主动、创新
第五章领导与激励
•期望值
•激奋心情
•激 励
•未满足需 要
激励模式
•积极态度 •遭
协调：指组织在内外因素的干扰下，需要领导 者来协调部门之间和组织成员之间的关系 和活动，朝着共同的目标前进。
激励：指领导者为组织成员主动创造能力发展 空间和职业生涯发展的行为。
第五章领导与激励
管理者应当是一名领导者，不管 他们处于什么层次；但一个人可能 是领导者，却非管理者。如非正式 组织中的领导者。 管理者（各级领导人）是任何组织 最基本、最珍贵的资产。
Ⅱ说服式 当被领导者成熟度进入初步成熟时，采取任
务行为、关系行为并重的说服式领导形态较为适 宜。这时，布置工作不仅要说明干什么，还要说 明为什么这样干，以理服人，不搞盲从。
第五章领导与激励
Ⅲ参与式 当被领导者更趋成熟时，领导者的任务行
为要减少、放松，关系行为要加强，采取参与 式。领导者要向被领导者沟通信息，交流感情， 吸收下级参与领导，提供情况和建议，改善关 系，增强信任感。
第五章领导与激励
n 保健因素包括公司政策、管理措施、监 督、人际关系 、物质工作条件、工资、福 利等。当这些因素恶化到人们认为可以接 受的水平以下时,就会产生对工作的不满意。 但是，当人们认为这些因素很好时，它只 是消除了不满意,并不会导致积极的态度， 这就形成了某种既不是满意、又不是不满 意的中性状态。
第五章领导与激励
•
领导行为连续统一体理论
•以下属为中心的领导方式 •以上级为中心的领导方式
•经理权力的运用
•
下属的自由领域
• • • • • • •
布决策经 理 做 出 并 宣
决策经理 “ 销 售 ”
并允许提问题经理提出计划
改的暂行计划经理提出可修
决策征求意见做出经理提出问题 策让团体做出决经理规定界限 内先例职权在规定的范围经理允许下属
第五章领导与激励
4领导者与领导者的权力
作为名词领导指的是人，即领导者。 作为管理活动的重要职能，领导与权力 着密不可分的关系。 权力是指处于管理岗位上的人对整个组 织中的个人与单位所具有的一种影响力或支 配力。
第五章领导与激励
权力的实质与来源:
权力是指一个人藉以影响另一个人的能力 从权力的来源看，权力就是对资源拥有者的一种依赖性 资源：重要性、稀缺性和不可替代性
第五章领导与激励
•高
•低任务
高关系
•
•
领 导 生
为关 系 行
命 周 期
•授权S4
•低 •低
理
论
•高
•M4
•成熟
•参与S3
•说服S2 •高任务 高关系
•低任务 •高任务 低关系 低关系
•命令S1
•任务行为
•高
•中
•低
•M3
•M2
•M1
•下属成熟度
•不成熟
Βιβλιοθήκη Baidu第五章领导与激励
•讨论题: • 1、结合实际论述领导的作用。 • 2、如果你是班级的领导者，你将如 何运用这些理论指导自己的领导活动？ • 3、试述领导生命周期理论的内容及 其现实意义。
n 领导与领导者 n 领导理论 n 激励 n 沟通
第五章领导与激励
本章结构框图
•领导与激励
•领导与领导者 •领导与管理
•领导品质理论 •领导行为理论 •领导权变理论
•内容型激励理论 •过程型激励理论
第五章领导与激励
一、领导与领导者
n 1、领导的含义 n 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为
实现目标而努力的过程。（领导工作） n 这个定义包括三个要素： n 领导者——是领导这一行为过程的主体。 n 被领导者 n 领导目标
• 工作成熟 2.下属的成熟程度 度
• 心理成熟 度
n 分为四个等级: 不成熟 稍成熟 较成熟 成熟
n 随着下属成熟程度的提高，领导者应相 应地改变自己的领导方式。
第五章领导与激励
Ⅰ命令式 当被领导者的成熟度低时，应该采取命令式
的高任务、低关系的领导形态。领导工作要强调 有计划、有布置、有监督、有检查；否则，被领 导者将感到领导不力，不知所措，无所适从。这 对于新职工、知识水平较低、业务能力较差的职 工和基层尤为重要。
第五章领导与激励
三、激励理论
n 激励理论：公平理论、强化理论、期望 理论的基本思想与启示，正强化和负强 化的一般形式。
第五章领导与激励
1、激励定义 管理者激发下属的某种动机和需要，使他们产生积
极性，并通过行为达到一定目标的过程。
动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在 力量。
〖如何激发和鼓励员工的创造性和积极 性，是管理者所必须解决的问题。〗
第五章领导与激励
n 那些能带来积极态度、满意和激励作用 的因素就叫做“激励因素”，这是那些 能满足个人自我实现需要的因素，包括： 成就、赏识、挑战性的工作、增加的工 作责任，以及成长和发展的机会。如果 这些因素具备了，就能对人们产生更大 的激励。只有“激励因素”才能使人们 有更好的工作成绩。 y
第五章领导与激励
•马斯洛的需要层次理论
• 自我 •实现需 •尊重需要 •社会需要 •安全需要 •生理需要
•
高 级 需 要
•低级需要
• 如果希望激励某人，就需要了解此人目前所处
的需要层次，然后着重满足这一层次或更高层次
的需要.
• 需要层次理论简单明了，得到普遍认可，但缺
乏实证基础。
第五章领导与激励
n 期望理论 n美国心理学家费鲁姆认为：一种激励因素，其激励作用 的大小，受到个人从组织中所取得的价值判断以及对取得 该报酬可能性的预期双重因素的影响，前者称为效价后者 称为期望概率.
到90年代，认为某些个性特点 ——许多不是天生的而是能够努力得到的。
第•英五章国领导首与激相励 邱吉尔
第五章领导与激励
第五章领导与激励
斯蒂芬·罗宾斯
区分领导者与非领导者的六项特质
进取心
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望
他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不 懈，并有高度的主动精神
•行
受挫 折
•消极态度
为
•达
到目 的
•撤 退取
•效 价
代补
•满
偿抑
足
制退
化攻
•产生新的需求
击绝 望
第五章领导与激励
3、激励理论介绍
内容型激励理论
一、期望理论 二、公平理论
一、需要层次理论 二、双因素理论 过程型激励理论
强化理论 —— 改造型激励理论
第五章领导与激励
•需要层次理论
美国心理学家马斯洛基本论点：
第五章领导与激励
n 领导者即组织中确定和实现组织目标的 首领，是指领导这一行为过程的主体。
n “一群狮子被一头绵羊率领就会变成一 群绵羊，一群绵羊被一头狮子率领就会 变成一群狮子”。
第五章领导与激励
2、领导和管理的关系
领导职能与管理职能、领导者与管理 者是既相互联系，又相互区别的：
领导职能是管理职能的一部分，管理
（1）人是有需要的。 （2）人的需要是有层次的。 （3）未满足的需要起激励作用。
第五章领导与激励
•双因素理论
•美国心理学家赫茨伯格基本论点： •（1）公司政策和管理方式、上级监督、工资、人际关系
•工作条件这五种称为保健因素，导致不满。 •（2）成就、赞赏、工作本身、责任、进步这五种称为
• 激励因素，激发人们的积极性、创造性。
n 几乎每一种确证的素质都有很多的例外。 n 领导者不一定都具有比别人高明的特殊品质。
实际上，他们与被领导者在个人品质上并没有 显著的差异。 n 特性理论并不能使人明确，一个人究竟应在多 大程度上具备某种特性。
研究意义
n 为组织提供了一些选拔领导者的依据
第五章领导与激励
•2、领导行为理论流派
第五章领导与激励
职能的范围要大于领导职能；领导与管理
活动的特点与着重点有所不同，领导活动
侧重以对人的这指挥和激励，更强调领导
者的影响力、艺术性和非程序化管理。而 管理活动 更强调管理者的职责以及管理工
作的科学性和规范性。
第五章领导与激励
3 领导的作用
指挥：指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸 怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者 帮助组织成员认清环境和形势，指明活动 的目标和达到目标的路径。
权力的五种类型：
•合法权
• 职位权力
•报酬权
•强制权（惩罚权）
• 个人权力
•专家权 •模范权
第五章领导与激励
5领导者素质：
领导者的必须具备
高智商、高情商和高逆 商。 智商（是指人的智
力水平）、情商（是指 人的情感、情绪方面的 自控能力和协调能力）， 逆商（是指一个人应付 逆境的毅力、魄力和耐 力）。在智商一定的情 况下，情商和逆商是决 定一个领导者成功的关 键。
五种典型的领导方式：
(1.1)为贫乏型，领导者对职工和工作都极不关心， 效果最差。 (1.9)为乡村俱乐部型，领导者充分注意搞好人际 关系，营造和谐的组织气氛，但不关心工作。 (9.1)为任务型，领导者只关心工作，不关心人。 (9.9)为团队型，领导者对生产和人都极为关心。 (5.5)为中间型，对人和工作都有适度的关心。
第五章领导与激励
•3、权变理论流派
第五章领导与激励
费德勒的领导权变模型
美国管理学家弗雷德·费德勒（F. E. Fiedler） 在《让工作适合管理者》一文中提出
1.影响领导有效性的环境因素主要有三方面：
(1)领导者与下属的关系； (2)任务结构； (3)职位权力
2.费德勒模型 3.费德勒模型的结论
第五章领导与激励
费德勒领导权变模型
上下级关系 任务结构 职位权力 情境类型 情境特征 有效的领导方式 关系导向型 •高
好 明确 不明确 强弱强弱
1234 有利
任务型
明确 强弱
56 适中 关系型
差 不明确
强弱
78 不利 任务型
•LP C
工作导向型 •低
第五章领导与激励
费德勒模型的结论:
在对领导者最有利和最不利的情况下，采 用任务导向型领导方式，其效果较好；在对 领导者中等有利的情况下，采用关系导向型 领导方式，效果较好。
Ⅳ授权式 当被领导者成熟度很高，水平很高，工作 熟悉，技术熟练时，领导者应采取低任务、低 关系的授权式领导。提出任务后，放手让下级 去干，充分发挥下级的主观能动性；在下级需 要时，可以帮助何支持。否则，过多的关心和 支持反而会引起下级的反感，认为上级不放手、 不信任，从而挫伤积极性，造成猜疑，影响工 作成效。
有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知
工作相关知识 识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，
并能理解这种决策的意义
第五章领导与激励
对领导特性理论的评价
批评和质疑
n 任何人都不可能具备所有这些方面的特性，而 只能具备某些方面的特性。
n 各学者所列领导特性包罗万象，说法不一，甚 至互有矛盾。