万科的企业战略分析-修改版

人生哲学：工作只是生活的一部分
业余爱好：登山、航海
王
石
3.卓越领导
• 各就各位 • 从个人英雄向专业经理人过渡 • 董事长负责集团未确定的事情， 总经理负责已经确定的事情。 • 王石只负责三件事情： 我决定做什么， 我决定谁去做， 我对此负责。
中国最受尊敬企业
中国房地产百强企业综合实力TOP10 中国房地产上市公司 TOP10 财富创造能力(EVA)第1 中国最具投资价值蓝筹地产公司 “中国房地产品牌价值研究”领导公司品牌 “最具领导力公司”大中国区排行榜第一名，并 进入亚太区排行榜第八名，成为中国大陆唯一 进入亚太区排行榜的企业。 最具领袖气质的年度最佳雇主
48.4
40.3
二、成功之道
1. 重点选择
3. 卓越领导
2. 品牌建设
4. 融资策略
1.重点选择
多元化
商贸 工业 房地产 文化传播 股权投资
行业集中
房地产
1984年
1992年
1.重点选择
贸易没有国优拳头产品
股权投资无法 形成竞争优势
多元化
规模小 资源分散 缺乏核心竞争力
工业产品 没有全国名牌
文化经营没有形成规模效益
珠江三角洲区域 37.62％
深圳, 14.37%
大连, 1.18%
广州, 9.81%
北京, 8.09% 无锡, 3.71% 镇江, 0.76% 宁波, 2.39% 南昌, 0.74% 苏州, 4.53%
东莞, 3.72% 珠海, 1.49% 中山, 0.78% 佛山, 5.07% 上海, 12.65% 长沙, 0.87% 厦门, 0.88%
美国前10强房地产开发商的 市场份额为27%
中国前10强房地产开发商的 市场份额不足6%
美国最大开发商市场占有率 为4.5%
中国最大开发商万科集团的 市场占有率为1.25%
万科历年主营业务收入及净利润
自1984-2008年，万科营业收入从5800万元到409.9亿元,增长706倍; 净利润从500万元到40.3亿元,增长806倍
上海、北京、成都、沈阳、长春… 深圳、沈阳、武汉、南昌、上海… 上海兰桥圣菲、深圳十七英里花园 天津水晶城、天津东丽湖、上海朗润园
深圳，容积率大于3％，高层住宅
3.卓越领导
简历：军人出身，工农兵学员
1984年深圳创业(33岁) 1991年公司上市，历任董事长兼总经理 1999年辞去总经理职务
性格：个性强，叛逆，喜欢挑战和冒险
无锡, 1.12%
镇江, 0.01% 宁波, 3.16% 南昌, 0.46% 南京, 3.61%
长江三角洲区域 40.35％
2.品牌建设
住 宅 产 品 功 能 三 层 次
Fra Baidu bibliotek
遮风挡雨 地理位置、规划设计、 物业管理、配套设施 居住理念、生活方式
2.品牌建设
市场定位
白领人士 工作繁忙 压力与竞争 实现自我 享受生活 渴望拥有
万科荣誉
时间
2000年至 2007年 2002年至 2007年
2005年至 2007年
奖项
中国最具发展潜力上市公司50强 2001年：第13；2002年:第7； 2003年：第9；2004年~2005年：第1
颁奖机构
中国证券报社； 亚商企业咨询股份有限公司
北京大学管理案例研究中心, 经济观察报 国务院发展研究中心企业研究所、 清华大学房地产研究所， 中国指数研究院 搜房研究院等 国务院发展研究中心企业所 清华大学房地产研究所 中国指数研究院 翰威特（HEWITT） RBL集团 《财富》杂志 CCTV
苏州, 4.21%
长江三角洲区域 31.67％
资料来源: 万科A 2007年度报告
厦门, 2.24%
1.重点选择
成都, 2.32%
万科房地产主营业务收入 按投资区域划分，2008年
其他 6.86％
环渤海区域 23.89％
沈阳, 5.21% 天津, 8.29%
长春, 0.66%
青岛, 0.46%
武汉, 4.54%
更优秀
更卓越
万科的客户细分
万科以美国 Pulte Homes公司 作为新的标杆企业
美国房地产业 产品市场细分： •首次置业
房 屋 价 值
万科客户细分的 三个纬度
家 庭 生 命 周 期 家 庭 收 入
万科的五类 目标客户
1. 彰显地位的成功家庭
2. 注重自我享受的职业新锐 3. 关心健康的幸福晚年家庭 4. 注重家庭的望子成龙家庭 5. 价格敏感的务实家庭
05年
06年
219.92
485.08
83.10
149.29
139.5
212.3 523.6
105.6
178.5 355.2
13.5
21.5 48.4 40.3
21
19 24 24
0.94
1.25 % 2.07 % 2.34 %
07年 1000.94 339.20 08年
1192.36 388.19 478.7 409.9
2004年至 2007年
2007年
2008年
万科年报整理
时间 总 资产 净 资产 销售 金额
(亿元)
(亿元)
(亿元)
(亿元)
主营 业务 收入
(亿元)
净 利润
土地储备
(万平方米)
总量
1209
1851 1821 1973
计划 开工
329
637 848 403
覆盖 城市
(个)
市场 份额
(%)
竣工
325
575 689 619
天津 7% 北京 10% 珠江三角洲区域 27.03％ 中山 东莞 2% 3% 广州 7% 深圳 14%
资料来源: 万科A 2005年度第三季度报告
1.重点选择
环渤海区域 23.92％
长春 1.80% 大连 沈阳 1.26% 3.73% 天津 9.65% 北京 6.66% 鞍山 0.82% 成都 4.83%
多重因素组合矩阵
金田的 失败
海尔的加法
万科的减法
万科与海尔
海尔 1984年 1992年 1996年 1997年 国际化 专业化 多元化 万科 多元化 专业化 精专业化
2003年
2005年 世界的海尔
精致化
万科的战略要点是“精细化”，基 本目标是“追求有质量的增长”
关键词：精细化
更专业 在确保持续快速发 展的前提下， 追求有质量地增长 占用资源回报率 客户忠诚度 产品创新率
公司定位——企业的优势
必须集中资源 解决资金问题 强 中 弱
主要问题在于万科 本身的资源积累， 特别是资金问题
市 强 场 定 位
中
房地产
投资/成长
文化 传播 贸易 工业
选择/利润
行 业 吸 引 力 弱
万佳自身经营水准不错， 但零售业本身是低毛利、 靠规模发展的行业，就会 吸纳大量的企业资源
收割/撤退
其他 8.87％ 珠江三角洲区域 44.94％
深圳, 23.42%
无锡, 2.92% 镇江, 0.35% 南昌, 1.06% 南京, 0.25%
广州, 7.73% 东莞, 4.16% 珠海, 1.73% 中山, 0.89% 佛山, 3.91% 上海, 16.98% 长沙, 0.86%
杭州, 5.90%
珠江三角洲区域 28.54％
东莞, 1.65%
深圳, 9.74%
广州, 8.21%
其他 14.8％
武汉, 2.84%
珠海, 0.35% 中山, 0.21% 佛山, 4.47% 长沙, 0.31%
厦门, 2.12% 北京, 3.88% 海南, 1.48% 上海, 14.01% 杭州, 15.63% 苏州, 2.35%
长三角 经济圈 东部地区 中部地区 西部地区 珠三角 经济圈
未来十年， 聚集在城市 经济圈
1、重点选择
京津及东北区域 32.01％
万科房地产主营业务收入 按投资区域划分，2005年
其他 8.58％ 武汉 成都 长春 鞍山 3% 5% 1% 2%
长江三角洲区域 32.38％
大连 5% 沈阳 7%
上海 23% 南京 3% 南昌 3% 无锡 5%
注：2008年万科全年累计销售面积557.0万平方米，销售金额478.7亿 元，分别比07年减少9.2%和8.6%。(2007年万科全年累计销售面积 613.7万平方米，销售金额523.7亿元)
08年全国商品住宅销 售总额20424.06亿元
同国外相比，我国的房地产行业集中度非常低
美国房地产开发商 中国房地产开发商
多元化
商贸 工业 房地产 文化传播 股权投资
1992年
行业集中
房地产
*
写字楼 * 别墅
1996年
产品集中
中高档精品住宅 主（80%）
* 城市新区 * 大规模住宅
2000年以后
地域集中
长三角 珠三角 环渤海 东北
辅（20%）
城市旧区改造 * 中心区域
*
* 居民住宅
万科的地域战略：聚焦城市圈
京津 经济圈
•首次换房
•二次换房 •老年置业
万科的产品战略：产品创新
• 在客户细分基础上，建立住宅体系及住宅技术标准
• 工厂化生产方式的研究与应用 • 加强技术创新，提供更加和谐、自然的住宅
1.重点选择
1984
多元化
商贸 工业 房地产 文化传播 股权投资
1992
行业集中
房地产
* 写字楼 * 别墅 * 居民住宅
营业收入 净利润
409.9 355.3
单位：亿元 450 400 350 300 250
200
150 100 76.67 105.6
178.5
63.8 44.5 45.7 38.7 50 19.5 22.6 29.1 16.03 13.5 21.5 12.27 11.77 10.84 6.61 4.22 0.26 0.79 1.53 1.73 1.47 1.5 1.87 2.02 2.29 3.12 3.74 3.82 5.42 8.78 0
南京, 2.29%
杭州, 4.57%
长江三角洲区域 资料来源: 万科A 2008年报告 31.63％
1.重点选择
环渤海区域 17.03％
长春, 0.09% 青岛, 0.86% 大连, 1.15% 沈阳, 3.25% 天津, 7.80% 成都, 11.24%
万科房地产主营业务收入 按投资区域划分，2009年上半年
长江三角洲区域 38.88％
资料来源: 万科A 2006年度报告
1.重点选择
环渤海区域 14.52％
鞍山, 0.32% 长春, 0.89% 青岛, 1.34% 大连, 3.83% 沈阳, 1.31% 天津, 1.98% 北京, 4.85% 成都, 5.67% 武汉, 3.20%
万科房地产主营业务收入 按投资区域划分，2007年
1996
产品集中
•中高档精品住宅 主（80%）
* 城市新区 * 大规模住宅
辅（20%）
* 城市旧区改造 * 中心区域
目标市场：商品住宅的主流购买群体，即白领人士。 消费特征：注重生活品质；购买能力稳定； 购买需求受房地产景气周期的影响较小； 面对的市场风险低于高档住宅的开发商。
1.重点选择
1984年
员工： 了解追求
2.品牌建设
短 期
中 期 长 期 战略目标
2000－2005年， 以年均30％的速度增长
品牌目标
建立万科企业品牌 鲜明的个性形象
2005年 成为大型蓝筹上市公司
发展成中国地产市场 占有率第一的品牌
中国房地产行业的领跑者
建立超级强势企业品牌
产品定位
城市花园系列 城 乡 结 合 部 四季花城系列 高端精品系列 生态住宅系列 城 区 生态住宅系列
品牌定位
清新活泼 温馨体贴 展现自我 理想生活 以生活为本 建筑无限生活
产品定位
社区文化 （小区网站） 与环境共生 （城市花园、 金域蓝湾） 无人化服务 （深圳景田花园）
2.品牌建设
核心价值观： 创造健康人生 客户： 产品和服务 投资者： 回报 员工： 发展空间
品牌： 建筑无限生活 客户： 了解生活 投资者： 了解期望
万科的成功之道
案例——万科的战略发展
目 录
一、万科简介 二、成功之道
重点选择 品牌建设 卓越领导 2000年以后的融资策略

一、万科简介
万科大事记 • 1984年，公司成立，主营贸易 • 1988年，开始涉及房地产业 • 1990年，商贸、工业、房地产和文化传播四大经营架构初 显 • 1991年1月29日，公司A股在深圳证券交易所挂牌交易 • 1991年6月，进入上海，开始跨地域房地产业务的发展 • 1992年，正式确定大众住宅开发为核心业务 • 1996年，转让怡宝饮料予华润 • 2001年，转让万佳百货股份有限公司72%的股份予华润， 成为专一的房地产公司 • 2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿 • 2004年确定集团未来十年中长期规划策略，初步完成3＋X 发展布局
万科房地产主营业务收入 按投资区域划分，2006年
其他 8.41％
珠江三角洲区域 28.79％
武汉 3.58% 深圳 14.08% 广州 7.16% 东莞 3.38% 中山 2.01%
无锡 5.16% 南昌 2.01% 南京 2.92% 杭州 苏州 4.46% 0.64% 上海 23.69%
佛山 2.16%