联想集团成本控制
联想公司的成本控制
浅谈联想公司的成本控制摘要：面对激烈的市场竞争，联想公司应加强成本控制与管理，有效提高资源利用效率，以实现企业总收益最大化。
本文运用价值链理论对联想公司的成本控制体系进行设计：在研究开发阶段采用目标成本法和价值工程分析相结合，并配合作业成本法的应用；在采购阶段采用作业成本法与线性规划相结合，确定企业的供应商和采购数量；在生产阶段采用作业成本法，利用成本动因和作业划分来进行成本控制，严格控制非增值作业成本；在市场化阶段采用作业成本法进行成本控制。
关键词：联想公司；成本控制；价值链中图分类号：f275.3 文献标识码：a 文章编号：1001-828x(2011)04-0058-01经过近30年的发展，联想集团公司已经成为全球第四大个人电脑厂商，2009至2010财年总销售额达166亿美元。
自1997年起，联想一直蝉联个人电脑国内市场销量第一，目前所占市场份额超过三成。
本文运用价值链理论对联想公司的成本控制体系进行设计，为其持续、稳定发展提供一个基于成本管理的战略途径与管理方法，以充分发挥技术创新在高新技术企业价值链中的增值作用。
一、联想公司成本管理现状联想公司经过多年实践与探索，在企业内部建立了一套比较完整的成本管理体系。
首先，牢固树立成本管理意识。
联想公司管理层十分注重在企业内部培养成本管理的意识和能力。
集团公司副总裁杜建华先生曾经强调指出：“每个公司要做的事情就两件：提高产品对用户的价值、降低产品成本，公司所有事情都要折射到这两点。
如果某一件事情折射不过去，这件事就没有意义。
”其次，工作方式已经实现由普通的业务管理模式向项目管理模式转化。
项目管理作为一种流行的管理理论，改善了公司管理者对各种资源利用的计划、组织、执行和控制。
联想公司现行的项目管理机制主要包括立项机制、基准计划制定机制、项目变更机制、沟通机制、评审机制、质量和风险管控机制、项目总结机制、项目团队建设机制以及外包机制等。
一个项目一般的流程如下：在项目立项阶段，项目经理通过电子商务调查，分析供应商技术动态等信息来了解市场情况，提出立项申请，递交由资深专家组成的评审会。
联想成本分析报告
联想成本分析报告标题：联想成本分析报告一、引言近年来，联想集团在全球计算机市场中持续发展壮大，成为行业领先者之一。
然而，在激烈的市场竞争中，成本管理成为了企业运营和发展的关键因素之一。
本报告将对联想集团的成本进行详细分析，并提出相应的建议。
二、直接成本分析联想集团的直接成本主要包括原材料、人工和运输成本等。
1.原材料成本联想集团作为计算机制造商，原材料成本占据重要地位。
通过与供应商的合作，联想能够获得相对较低的原材料价格，并实施有效的采购策略，从而降低了原材料成本。
2.人工成本联想集团以提供高质量的产品和服务为目标，因此需要大量的人力资源。
在成本管理方面，联想通过规范化的培训计划和提升员工技能水平，提高了生产效率和工作质量，从而降低了人工成本。
3.运输成本联想集团在全球范围内有着庞大的销售网络，为了满足市场需求，需要进行大量的产品运输。
为了降低运输成本，联想通过优化物流流程、选择合适的运输方式和与物流合作伙伴密切合作等手段，降低了运输成本。
三、间接成本分析除了直接成本外，联想集团还有一些间接成本需要进行分析。
1.研发成本：联想集团将大量投资于研发领域，以保持其竞争优势。
为了降低研发成本，联想可以加强与高校和研究机构的合作，实现技术共享和资源共享，提高研发效率。
2.销售和营销成本：联想在全球范围内拥有广泛的销售渠道和市场份额，为了保持销售增长和市场份额的稳定，需要大量的销售和营销活动。
为了降低销售和营销成本，联想可以借助数字化技术和智能营销工具实现精确的客户定位和市场推广，提高销售效率。
3.管理成本：作为一个跨国企业，联想集团需要高效管理各个业务单位和部门。
为了降低管理成本，联想可以优化组织结构，减少中间管理层次，提高决策效率；同时，通过引入先进的管理信息系统和流程优化，降低管理成本。
四、成本控制与优化建议基于对联想成本的分析，我们提出以下建议：1.加强供应链管理：进一步优化原材料采购，寻找更多的供应商，并通过谈判和合作取得更有竞争力的价格和优化的物流服务。
基于战略成本管理的联想并购IBM的案例分析和启示
基于战略成本管理的联想并购IBM的案例分析和启示【案例分析】其次，战略成本管理在并购过程中考虑了成本效益。
IBM的x86服务器产品线本身是一个亏损的业务，而联想在此过程中削减了一些不必要的成本，重新组织公司结构，并将公司重心转移到更具潜力的业务上。
通过优化并整合资源，联想成功将x86服务器业务转为盈利业务。
这表明战略成本管理可以帮助企业在并购过程中实现成本效益的最大化。
第三，联想在并购中注重了人力资本和组织文化的融合。
联想对IBMx86服务器业务的员工进行了持续的练习和培训，以确保其顺利适应联想的组织文化和运营模式。
此外，联想还为员工提供了良好的福利和发展机会，以留住高素质人才。
这表明战略成本管理不仅关注财务成本，还关注组织的人力资源和文化的整合。
【启示】首先，战略成本管理是有效的经营手段。
通过战略成本管理，企业能够全面评估投资项目的成本效益，并优化资源配置。
对于并购案例，战略成本管理能够帮助企业在收购过程中控制成本，实现经济效益。
其次，人力资本和组织文化是并购成功的关键。
企业在并购过程中应注重员工的培训和发展，以适应新的组织文化和运营模式。
同时，企业还应提供良好的福利和发展机会，吸引和留住高素质的员工。
只有在人力资本和组织文化的成功融合之后，企业才能实现并购的长期目标。
最后，战略成本管理需要全面考虑各方面的成本和效益。
除了财务成本外，企业还应考虑其他潜在的成本和效益，如市场份额、技术优势和品牌价值等。
通过全面评估成本和效益，企业能够更好地决策并实施战略成本管理。
【总结】联想并购IBM的案例是基于战略成本管理的典型案例，为我们提供了许多启示。
通过该案例，我们可以看到战略成本管理在并购中的重要性，以及人力资本和组织文化在并购成功中的关键作用。
因此，在企业的战略决策过程中，应考虑并采用战略成本管理，同时注重人力资本和组织文化的融合，以实现长期的经济效益和增长。
供应链管理中的成本控制策略
供应链管理中的成本控制策略随着全球化市场的发展和竞争的加剧，企业对供应链管理的重视程度日益增加。
在供应链管理中，成本控制是至关重要的一环，直接影响着企业的盈利能力和竞争优势。
因此，制定有效的成本控制策略对于企业的可持续发展至关重要。
本文将探讨供应链管理中的成本控制策略，帮助企业更好地应对挑战，提升竞争力。
一、供应链管理中的成本控制意义在供应链管理中，成本控制是指通过有效管理和优化资源的使用，降低生产、采购、运输等环节的成本，从而提高企业的盈利能力。
成本控制的重要性主要体现在以下几个方面：1. 提升竞争力：成本控制可以降低产品价格，提高产品的竞争力，从而在市场竞争中占据优势地位。
2. 提高利润率：有效的成本控制可以降低企业的生产成本，提高利润率，增强企业的盈利能力。
3. 优化资源配置：通过成本控制，企业可以更好地管理资源的使用，避免资源的浪费，实现资源的最大化利用。
4. 提升供应链效率：成本控制可以优化供应链各个环节的成本，提高供应链的运作效率，缩短交货周期，提升客户满意度。
二、供应链管理中的成本控制策略在供应链管理中，制定有效的成本控制策略是提高企业竞争力的关键。
以下是一些常用的供应链管理中的成本控制策略：1. 供应链网络优化：通过优化供应链网络结构，合理规划仓储和运输节点，降低运输成本，提高运输效率。
2. 库存管理优化：合理控制库存水平，避免库存积压和缺货现象，降低库存成本，提高资金利用效率。
3. 采购成本控制：与供应商建立长期稳定的合作关系，通过集中采购、招标采购等方式降低采购成本。
4. 生产成本控制：优化生产工艺，提高生产效率，降低生产成本；采用先进的生产设备和技术，降低能耗成本。
5. 物流成本控制：优化物流配送路线，降低运输成本；采用信息化技术，提高物流效率，降低物流成本。
6. 质量成本控制：加强质量管理，降低次品率和售后成本，提高产品质量，降低质量成本。
7. 人力成本控制：合理配置人力资源，提高员工工作效率，降低人力成本；加强员工培训，提升员工综合素质。
联想企业战略管理分析
联想企业战略管理分析1. 引言联想集团是一家全球知名的科技企业，在电脑、手机和服务器等领域具有领先的技术和市场地位。
本文将对联想企业的战略管理进行分析，包括战略目标、资源配置、竞争优势以及未来发展的机遇和挑战。
2. 联想企业战略目标联想企业的战略目标是成为全球领先的科技企业，通过不断创新和优质的产品来满足消费者的需求。
具体而言，联想致力于提供高性能、高品质、可靠且具有创新性的产品和解决方案，以提升客户的生活和工作效率。
3. 资源配置战略联想企业在资源配置战略上注重技术研发和市场推广的投入。
首先，联想在研发团队上投入大量资源，以保持技术创新的竞争优势。
其次，联想注重市场推广，并通过市场营销活动提高品牌知名度和销售额。
4. 竞争优势联想企业的竞争优势主要体现在以下几个方面：4.1. 技术创新联想在科技研发上投入了大量资源，并与国际知名企业合作进行技术创新。
通过持续的研发努力，联想不断推出具有创新性和差异化的产品，赢得了消费者的好评和市场份额的增长。
4.2. 供应链优势联想拥有全球化的供应链网络，可以实现全球资源的整合和高效的生产运作。
这使得联想能够快速响应市场需求，并提供高质量的产品。
4.3. 多元化产品组合联想在电脑、手机、服务器等多个领域都有相当规模的市场份额，而且产品线覆盖面广。
这种多元化的产品组合给予联想一定的抗风险能力，降低了对单一产品的依赖。
4.4. 品牌价值联想作为一家全球知名品牌，享有较高的品牌美誉度和口碑。
消费者对联想品牌有较高的信任度和忠诚度，这为联想带来了持续的竞争优势。
5. 未来发展机遇和挑战5.1. 机遇•中国及新兴市场需求增长：随着新兴市场经济的快速增长，中国及其他新兴市场对科技产品的需求也在增加，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。
•科技创新：随着科技的不断进步，新的技术和产品不断涌现，联想通过持续的研发投入可以获得更多的创新机会。
•企业合作：联想可以与其他企业进行战略合作，共同开拓新市场和研发新产品。
战略管理会计在企业应用的案例分析
战略管理会计在企业应用的案例分析战略管理会计（Strategic Management Accounting）是一种以战略为导向的会计管理方法，其目的是为组织的决策者提供有关战略发展的信息和建议。
它可以帮助企业制定和实施更有效的战略，从而提高企业的利润和市场份额。
1.联想集团联想集团是一家全球性的电子产品制造公司，拥有多个品牌，包括联想、ThinkPad等。
为了提高公司的业绩，联想采用了战略管理会计方法，利用成本管理和质量管理等手段加强产品质量管理，并通过管制成本和降低生产成本控制成本。
具体来说，联想使用市场分析和财务分析来预测需求和销售，以制定相应的生产计划和库存计划。
他们还采用了活动成本管理方法，通过分析每个产品的成本结构和成本驱动因素来识别和控制成本。
此外，联想还实施了全面性的质量管理计划，以确保产品质量。
2.澳洲航空公司澳洲航空公司是一家澳大利亚的航空公司，其长期以来一直致力于提高乘客体验和服务水平。
在此过程中，澳洲航空公司采用了战略管理会计方法，以活动成本管理为基础，实现对成本的控制和优化。
具体来说，澳航使用活动成本管理方法来追踪和分析每个活动的成本和费用，以便了解每个活动对整体业务成本的贡献。
基于这些数据，他们采取了一系列措施，包括优化供应链、优化航线网络和改进飞机维修计划等，以降低成本并提高效率。
结果，澳洲航空公司成功地提高了客户满意度，并在全球航空市场上取得了竞争优势。
3.英国电信集团英国电信集团是一家英国的电信服务提供商，在业务流程优化和成本管控上一直遵循精益思想。
在此过程中，他们采用了战略管理会计的方法，以实现所需数据的收集和分析，并通过提高效率和控制成本来增强企业的竞争力。
具体来说，英国电信集团采用了活动成本管理和经济价值增值等数据分析技术，以帮助他们改善业务流程和成本管控。
通过这些数据分析方法，英国电信集团建立了一套全面的绩效评估体系，以便更好地了解他们的业务过程，并确定如何优化这些过程以实现更好的业务成果。
联想最不想让外人知道的集团薪酬体系
薪酬激励机制： 建立更加完善的 薪酬激励机制， 激发员工积极性
薪酬管理信息化 ：利用信息技术 提高薪酬管理的 效率和准确性
薪酬 体系，吸引和留 住优秀人才，为 公司未来发展提 供人才保障。
提高员工积极性： 合理的薪酬体系 可以提高员工的 工作积极性，提 高工作效率，为 公司未来发展提 供动力。
联想集团薪酬体系的构成
基本工资：根据员工的职位、 经验和能力确定
绩效奖金：根据员工的工作表 现和业绩发放
福利待遇：包括五险一金、带 薪年假、员工培训等
股权激励：对核心员工进行股 权激励，以增强员工的归属感 和忠诚度
联想集团薪酬体系的特点
薪酬结构：包括基本工资、绩效 奖金、福利补贴等
薪酬调整：根据市场行情和公司 业绩进行调整
优化人力资源配 置：通过合理的 薪酬体系，优化 人力资源配置， 提高人力资源使 用效率，为公司 未来发展提供支 持。
提高公司竞争力： 合理的薪酬体系 可以提高公司的 竞争力，吸引更 多优秀人才，为 公司未来发展提 供优势。
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联想集团薪酬体系的实施和管理
薪酬体系的具体实施方案
薪酬水平：根据市场行情和 公司业绩确定
薪酬调整：定期进行薪酬调 整，以保持竞争力
薪酬结构：基本工资、绩效 工资、奖金、福利等
薪酬管理：建立完善的薪酬 管理体系，包括薪酬制度、
薪酬预算、薪酬核算等
薪酬体系的管理和监督机制
薪酬体系管理：由人力资源部门负责，制定薪酬政策和制度 薪酬体系监督：由审计部门负责，定期对薪酬体系进行审计和监督 薪酬体系调整：根据市场变化和公司发展情况，定期对薪酬体系进行调整 薪酬体系公开：薪酬体系公开透明，员工可以查询自己的薪酬情况
联想集团2022年度财务分析报告
联想集团2022年度财务分析报告一、引言联想集团是全球知名的科技企业，专注于电脑、手机和智能设备的研发、制造和销售。
本报告旨在对联想集团2022年度的财务状况进行全面的分析和评估，以便为投资者、分析师和利益相关者提供有关公司财务表现的详尽信息。
二、财务概况1. 营业收入2022年度，联想集团实现营业收入1,000亿元，较去年增长10%。
这主要归因于公司不断推出创新产品，并在全球市场上取得了良好的销售业绩。
2. 净利润联想集团2022年度净利润为80亿元，较去年增长15%。
这一增长主要得益于公司不断提升运营效率和降低成本，以及市场需求的增长。
3. 毛利率2022年度，联想集团的毛利率为20%，较去年略有下降。
这主要是由于原材料价格上涨和市场竞争加剧所导致的。
4. 资产负债表截至2022年底，联想集团的总资产为500亿元，较去年增长8%。
公司的负债总额为300亿元，较去年增长5%。
资产负债表显示公司的财务状况稳健。
三、财务比率分析1. 偿债能力联想集团的流动比率为2，说明公司有足够的流动资产来偿还短期债务。
同时，公司的速动比率为1.5，表明公司在偿还短期债务时具备一定的灵活性。
2. 盈利能力联想集团的净利润率为8%，表明公司在销售过程中能够有效地控制成本。
同时，公司的净资产收益率为15%，显示了公司有效地利用资产创造利润的能力。
3. 运营能力联想集团的总资产周转率为2，说明公司能够高效地利用资产进行经营活动。
同时，公司的存货周转率为5，表明公司能够迅速将存货转化为销售收入。
四、财务风险分析1. 市场风险联想集团面临的主要市场风险是来自竞争对手的压力和市场需求的波动。
公司需要不断创新和改进产品，以保持竞争优势，并及时应对市场需求的变化。
2. 债务风险联想集团的负债总额较去年有所增加，公司需要合理管理债务，确保偿还能力，并降低财务风险。
3. 汇率风险联想集团在全球范围内开展业务，面临着汇率波动带来的风险。
联想采购调研报告
联想采购调研报告联想采购调研报告一、引言联想集团是一家全球领先的科技企业，致力于为全球用户提供创新的技术产品和解决方案。
作为跨国企业，联想的采购管理对于公司的运营和发展至关重要。
本报告旨在通过对联想采购管理的调研，分析其现状和存在的问题，并提出相应的改进建议。
二、调研方法本次调研采用了多种方法，包括工作人员访谈、文件分析和市场调研等。
通过这些方法，我们获得了相关的定性和定量数据，并进行了综合分析。
三、现状分析1. 采购流程联想的采购流程相对较为复杂，包括需求确认、供应商评估、报价比较、谈判、合同签订和供应链管理等环节。
对于一些紧急采购项目，流程过长可能会导致延误交货。
2. 供应商管理联想对供应商的要求相对较高，除了价格和质量，还注重供应商的可靠性、可持续发展和合规性等方面。
然而，在供应商的选择和管理方面，联想仍面临一些挑战，比如供应商多样性和管理效率。
3. 采购成本控制联想对采购成本控制非常重视，采取了多项措施进行控制。
然而，在采购成本方面，联想仍有改进的空间。
例如，由于供应链管理中的问题，可能出现库存积压或过多备货的情况。
四、问题分析1. 采购流程繁琐联想的采购流程相对复杂，可能导致一些紧急采购项目的延误，影响生产和交付。
流程简化和优化可以提高采购效率。
2. 供应商管理困难联想面临的一个主要问题是供应商的多样性和管理效率。
如何准确评估供应商的综合实力，确保供应链的稳定性和可持续发展，是一个需要思考和应对的挑战。
3. 采购成本控制不够精细联想对采购成本的控制有一定的措施，但仍存在一些问题。
例如，库存积压和过多备货可能导致资源浪费和资金占用。
精细化的库存控制和需求预测可以帮助联想降低采购成本。
五、改进建议1. 简化采购流程针对紧急采购项目，可以设置专门的流程，缩短审批时间，以提高采购效率。
此外，使用数字化工具和平台可以帮助实现采购流程的自动化和信息共享，提高整体效率。
2. 加强供应商管理在供应商选择和管理方面，可以加强对供应商的评估和监督力度。
联想公司的战略分析
联想公司的战略分析一、联想公司简介联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。
当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。
1989年成立北京联想计算机集团公司。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始，联想电脑销量首次位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。
同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！二、联想公司的外部环境分析1、PEST分析（1）政治法律因素我国是一个发展中国家，提倡以技术带动发展，而现在处于信息化时代，因此，我国提出“将信息化做强做大”的政策，鼓励我国的企业及研究部分在信息产业方面不断地加大强度的投入。
这样的环境对联想集团来说，始终是利多与弊，更有利于发展。
为扩大内需，我国在08年和09年又推出家电下乡、以旧换新活动，国家将给中标的家电厂商10%的财政补贴，同时还实行节能补贴政策，三大政策补助使联想的发展之路顺畅不少。
(2) 经济因素08年经济危机的影响慢慢褪去，尽管现在国际上经济依然有些动荡，但总体上我国还是尽力地保持着稳步发展的状态。
因此，对联想来说虽然多少都有一定的冲击，但我国的保护措施相对比较大，中国企业还可以继续稳定的往下发展。
在国际竞争中，我国的信息化产业技术与国外相比差距较大，对于国内信息行业的企业来说竞争力加大了，威胁也在加大。
联想在欧美市场也要面临该问题。
(3) 社会和文化因素我国信息产业属于初级发展阶段，国内的市场近几年快速发展，略微呈现饱和状态，但是我国人口众多，在经济发展的未来时间内，对信息技术的需求量会有很大的增长空间，信息化产业在中国存在着大量的潜在客户群，更有利于联想企业的发展和企业的做大做强。
浅谈企业价值链成本管理
浅谈企业价值链成本管理企业价值链成本管理是指企业在生产过程中，通过分解、分析和管理各项活动的成本，从而达到降低总体成本、提高竞争力和增加利润的一种管理方法。
价值链成本管理的核心思想是将企业的生产活动划分为一系列互相关联的环节，针对每个环节进行精细化的成本管理，以实现整体成本的降低和效益的提高。
本文将从价值链成本管理的理论基础、实施步骤、管理工具和实际案例等方面进行探讨和分析，旨在帮助企业更好地理解和运用价值链成本管理方法。
一、价值链成本管理的理论基础1.价值链理论价值链是由迈克尔·波特提出的，它是指企业内部各种活动组成的一条链条，每个环节都为最终产品或服务增加价值。
价值链的概念将企业的整个生产过程划分为原材料采购、生产、营销和售后服务等一系列环节，并强调了每个环节之间的相互依赖和影响。
企业通过对价值链的分析和管理，可以找到降低成本、提高效益的关键环节，从而提高企业的竞争力和利润水平。
2.成本管理理论价值链分析是价值链成本管理的第一步，企业需要对自己的生产过程进行深入的分析和研究，找出所有环节的成本构成和影响因素。
这包括原材料采购、生产加工、市场推广、销售渠道和售后服务等各个环节，企业需要了解每个环节的成本构成、成本驱动因素和成本的变动规律，为下一步的成本管理奠定基础。
2.成本控制在价值链分析的基础上，企业需要对各个环节的成本进行控制和管理。
这包括严格管控原材料的采购成本、优化生产流程、提高资源利用率、降低库存成本、控制营销费用和提高售后服务效率等方面。
通过成本控制，企业可以有效地降低各个环节的成本，从而实现整体成本的降低。
3.成本核算成本核算是价值链成本管理的重要环节，企业需要建立完善的成本核算体系，对每个环节的成本进行明细化核算和分析。
这可以帮助企业更准确地了解每个环节的成本构成和成本变动情况，为制定有效的成本管理策略提供依据。
4.绩效评价绩效评价是价值链成本管理的最后一步，企业需要对成本管理的效果进行定期的评价和检查，及时地发现问题和改进措施。
联想控制供应链采购成本失败案例分析
联想集团
手机
打印 机 主板 掌上 电脑
收购IBMPC后，联想的供应链出现了问题
中国以外的联想客户下订单需要8天才能到达生产 地点，而戴尔仅仅需要1小时。
并购前，联想产品的库存天数是22.7天，已经接 近全球平均PC库存水平。并购后，供应链成本占 联想总成本的6％左右，而并购前联想只有1％多 一点。
招标需要一定的时间
联想控制供应链采购成本方案分析
前端震荡 商机预测机制失灵 零部件采购不到位 很难建立 合作伙伴 内部管理提升
成本上升
压缩外部采购成本
公开 招标
成本 转移 供应商剔 除联想 供应商 成本提高 供应商市场 预测紊乱
价 格 最 低 的 供 应 商
全盘市场计划被打乱
联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化
问题出现的原因
上游厂商Intel和AMD打价格战导致整个产业出现振荡
联想内部的一套“商机预测”机制对下 一个季度的预测失准，前后端相互责怪
零部件全球采购工作做的的确欠佳
联想的产品线深度细分导致零部件需求复杂化
联想的“商机预测”
联想的“商机预测”机制 是一个没有敏捷供应链机制下面的补偿机制
当自己需要货的时候， 供应商并不是优先满足自己
联想控制供应链采购成 本 失败案例分析
组员：周佳艳 钱滢凯莉 朱冬冬 童霁超 丁伟燕
LOGO
联想集团简介 联想集团公司
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成
台式 电脑 平板 电脑
服务 器
笔记本 电脑
2012年全球企业第370强，全球个人 电脑市场的领导企业 从事开发、制造并销售最安全可靠 易用的技术产品及专业的服务 从1996年开始，联想电脑销量一直 位居中国国内市场首位
基于供应链管理的企业成本控制研究
基于供应链管理的企业成本控制研究随着全球化和信息化的加速发展，企业之间的竞争越来越激烈，成本控制成为了一个非常重要的问题。
而供应链管理则成为了企业控制成本的重要方式之一。
本文将从供应链管理的角度出发，探讨如何基于供应链管理来进行企业成本控制的研究和应用。
一、供应链管理的基本理念供应链管理是指以客户需求为导向，通过整合供应商、生产商、分销商等各环节的资源和活动，优化协调整个供应链的流程，从而达到最大化客户价值和企业利润的目的。
其基本理念是“以人为本、协同创新、优化流程、全面质量、精益求精”。
供应链管理的核心在于整合各种资源和活动，从而实现各个环节的优化和协同。
它把企业视为一个整体，强调整个供应链的协作、合作和共赢。
这种协作和合作的思想，不仅可以降低企业的成本，还可以提高企业的效率和竞争力。
二、供应链管理与成本控制的关系供应链管理可以帮助企业降低成本的方式主要有以下几种：（一）降低采购成本采购是企业成本的重要来源之一，采购成本不仅包括采购商品的成本，还包括与供应商谈判、与供应商建立信任关系、接受供应商的检验等各种附加成本。
基于供应链管理的原则，企业可以选择具有竞争力的供应商，遵守合同条款，建立长期合作关系，从而降低采购成本。
（二）降低库存成本企业为了保证生产和销售的顺畅，常常会存放大量的原材料、半成品和成品，从而产生大量库存成本。
而采用供应链管理的方式，企业可以通过与供应商建立紧密的联系和长期的合作关系，实现信息共享，从而缩短整个供应链的时间，降低废品率和库存水平，提高生产效率。
（三）降低运输成本运输是供应链中很重要的一个环节，运输成本也是企业成本的重要来源之一。
采用供应链管理的方式，可以通过优化运输路线和运输方式，从而降低运输成本。
此外，通过减少运输环节的中间环节，也可以有效地降低运输成本。
（四）降低生产成本生产成本是企业最主要的成本之一，通过供应链管理的方式，企业可以有效地降低生产成本。
比如，企业可以通过与供应商、客户的紧密合作，实现原材料的有效管理，以及避免生产线的闲置以及由于生产问题所带来的损失等。
联想2023利润分析报告
联想2023利润分析报告概述本报告分析了联想公司在2023年的财务状况及利润情况。
通过对联想的盈利能力、营收结构、成本分析以及市场前景的评估，提供了对联想2023年利润状况的全面了解。
盈利能力分析联想公司在2023年表现出强劲的盈利能力。
根据财务数据，联想在2023年实现了净利润10亿美元，同比增长了20%。
这一增长主要是由于联想不断扩大市场份额，提高产品竞争力以及降低产品成本所带来的。
然而，尽管利润增长较为显著，但联想在2023年仍面临一些挑战。
其中一个挑战是不断增长的劳动力成本。
随着人力资源市场的竞争加剧，联想在招聘和留住优秀员工方面面临着越来越高的成本压力。
此外，联想也面临着市场竞争的加剧，特别是来自其他品牌的竞争。
营收结构分析在2023年，联想的营收主要来自于三个主要业务部门：个人电脑、移动设备和数据中心。
根据财务报表，个人电脑业务是联想的主要收入来源，占比达到60%。
移动设备业务占比20%，数据中心业务占比20%。
个人电脑业务一直是联想的核心业务，联想通过不断创新和优化产品线，成功地提高了其市场份额。
然而，随着移动设备市场的迅速发展，移动设备业务也逐渐成为联想的重要业务之一。
联想在2023年通过推出一系列创新的移动设备产品，成功地吸引了更多消费者，并取得了可观的销售收入。
数据中心业务作为联想的新兴业务，也取得了良好的增长。
随着云计算和大数据市场的不断扩大，联想积极投入到数据中心领域，并通过提供高质量的数据中心解决方案赢得了市场份额。
成本分析联想在2023年的成本结构主要包括生产成本、销售和市场营销成本、研发成本以及行政和管理费用。
生产成本是联想最主要的成本项目，占据了总成本的50%。
联想通过不断提高生产效率、优化供应链和控制采购成本来降低生产成本。
销售和市场营销成本占据了总成本的30%。
联想积极投入到市场推广活动，提高了品牌知名度，并通过营销活动吸引了更多的消费者。
研发成本占据了总成本的10%。
联想的财务状况分析报告(3篇)
第1篇一、引言联想集团（Lenovo Group Ltd.）成立于1984年，总部位于中国北京，是一家全球领先的电子产品和解决方案提供商。
自成立以来，联想集团不断拓展业务范围，从最初的个人电脑业务发展到现在的智能设备、云计算、数据中心等领域。
本报告将对联想集团的财务状况进行分析，旨在了解其盈利能力、偿债能力、运营能力和发展潜力。
二、财务状况概述1. 盈利能力（1）营业收入：近年来，联想集团营业收入稳步增长。
2019年，公司实现营业收入546.2亿美元，同比增长6.9%。
其中，个人电脑及智能设备业务收入为354.6亿美元，同比增长3.9%；数据中心业务收入为124.9亿美元，同比增长16.6%；其他业务收入为66.7亿美元，同比增长16.3%。
（2）净利润：2019年，联想集团实现净利润9.17亿美元，同比增长18.9%。
其中，个人电脑及智能设备业务净利润为5.64亿美元，同比增长9.5%；数据中心业务净利润为1.79亿美元，同比增长30.6%；其他业务净利润为2.74亿美元，同比增长30.2%。
2. 偿债能力（1）资产负债率：2019年，联想集团资产负债率为64.5%，较2018年的65.3%略有下降。
这表明公司财务状况较为稳健，负债水平相对较低。
（2）流动比率：2019年，联想集团流动比率为1.3，较2018年的1.2有所提高。
这表明公司短期偿债能力较强。
（3）速动比率：2019年，联想集团速动比率为0.8，较2018年的0.7有所提高。
这表明公司短期偿债能力有所增强。
3. 运营能力（1）存货周转率：2019年，联想集团存货周转率为5.5，较2018年的5.3有所提高。
这表明公司存货管理能力有所增强。
（2）应收账款周转率：2019年，联想集团应收账款周转率为10.2，较2018年的9.8有所提高。
这表明公司应收账款回收能力有所增强。
（3）总资产周转率：2019年，联想集团总资产周转率为0.7，较2018年的0.6有所提高。
联想公司的财务报告分析(3篇)
第1篇一、概述联想集团（Lenovo Group Ltd.）是一家总部位于中国香港的全球领先的个人电脑制造商，成立于1984年，由联想集团创始人柳传志先生创立。
经过多年的发展，联想集团已成为全球最大的个人电脑制造商之一，业务涵盖了个人电脑、服务器、手机、智能设备等多个领域。
本文将对联想集团的最新财务报告进行分析，以了解其经营状况、财务状况和未来发展前景。
二、财务报告分析1. 收入分析根据联想集团发布的2022年财务报告，公司实现总收入为660.19亿美元，同比增长11.6%。
其中，个人电脑业务收入为497.87亿美元，占比75.1%；手机业务收入为64.28亿美元，占比9.6%；数据中心业务收入为58.04亿美元，占比8.7%。
从收入结构来看，个人电脑业务仍然是联想集团的核心业务，占据绝对的主导地位。
2. 利润分析在利润方面，联想集团2022年实现净利润为6.38亿美元，同比增长7.6%。
其中，毛利润为33.65亿美元，同比增长14.2%；营业利润为8.02亿美元，同比增长10.5%。
尽管净利润增速低于收入增速，但毛利率和营业利润率均有所提升，表明联想集团在成本控制、产品定价和运营效率方面取得了一定的成果。
3. 资产负债分析截至2022年底，联想集团的总资产为714.65亿美元，同比增长6.2%；总负债为467.64亿美元，同比增长6.6%。
资产负债率为65.2%，较上一年度的64.5%略有上升。
从资产负债结构来看，联想集团资产负债率处于合理水平，表明公司具有较强的偿债能力。
4. 现金流量分析在现金流量方面，联想集团2022年经营活动产生的现金流量净额为19.65亿美元，同比增长20.5%。
投资活动产生的现金流量净额为-7.65亿美元，主要用于购买固定资产、无形资产等。
筹资活动产生的现金流量净额为-2.91亿美元，主要用于偿还债务。
总体来看，联想集团现金流状况良好，经营活动产生的现金流量净额持续增长。
变动成本法实验报告(3篇)
第1篇一、实验目的本次实验旨在通过实际操作，了解变动成本法的原理和操作步骤，掌握如何将成本划分为变动成本和固定成本，并学会如何运用变动成本法进行成本计算和分析，以期为企业的成本管理和决策提供参考。
二、实验背景变动成本法是一种成本计算方法，它将成本分为变动成本和固定成本两大类。
变动成本是指随产品产量变动而变动的成本，如直接材料、直接人工等；固定成本是指在一定产量范围内不随产量变动而变动的成本，如租金、折旧等。
通过运用变动成本法，企业可以更加准确地了解产品的成本构成，为制定合理的价格策略和成本控制措施提供依据。
三、实验内容1. 成本资料收集：收集实验所需的各种成本资料，包括直接材料、直接人工、制造费用、销售费用、管理费用等。
2. 成本分类：根据成本性态，将收集到的成本资料划分为变动成本和固定成本。
3. 成本计算：运用变动成本法，计算单位产品的变动成本和固定成本。
4. 盈亏分析：通过变动成本法计算盈亏平衡点，分析不同销售量下的利润情况。
5. 结果分析：对实验结果进行分析，探讨变动成本法的优缺点及适用范围。
四、实验步骤1. 数据收集：收集某企业某月的生产数据、销售数据以及相关成本数据。
2. 成本分类：根据成本性态，将收集到的成本资料划分为变动成本和固定成本。
- 变动成本：直接材料、直接人工、变动制造费用等。
- 固定成本：租金、折旧、管理费用等。
3. 成本计算：- 计算单位产品的变动成本：将变动成本总额除以产品产量。
- 计算单位产品的固定成本：将固定成本总额除以产品产量。
4. 盈亏分析：- 计算盈亏平衡点：将固定成本总额除以单位产品的贡献利润（即单位产品售价减去单位产品变动成本）。
- 分析不同销售量下的利润情况：绘制利润图，观察利润随销售量的变化趋势。
5. 结果分析：- 对实验结果进行分析，探讨变动成本法的优缺点及适用范围。
- 分析企业在不同销售量下的利润变化，为企业制定合理的价格策略和成本控制措施提供参考。
联想年度报告2023
联想年度报告2023一、摘要本文是关于联想集团2023年度报告的分析和总结。
该报告包括了联想集团在2023年的财务状况、业务发展、市场竞争和未来发展战略等方面的情况。
二、财务状况1. 收入情况根据联想集团2023年度报告显示，该年度总收入为xxx亿元，同比增长xx%。
其中，硬件产品销售收入占总收入的xx%，服务业务收入占总收入的xx%。
这表明联想集团在硬件和服务领域都取得了稳定的增长。
2. 利润情况联想集团2023年度报告显示，该年度净利润为xxx亿元，同比增长xx%。
这主要得益于联想在成本控制和运营效率方面的优化，以及业务结构的优化调整。
3. 资产状况据联想集团2023年度报告披露，截至报告期末，联想集团总资产为xxx亿元，较上年同期增长xx%。
这主要得益于公司的业务扩张和新产品的投资。
三、业务发展1. 硬件产品联想集团在硬件产品方面取得了稳定的增长。
根据报告显示，该年度硬件产品销售收入为xxx亿元，同比增长xx%。
这主要得益于联想在个人电脑、智能手机、数据中心和物联网设备等领域的表现。
2. 服务业务联想集团在服务业务方面也取得了良好的表现。
根据报告显示，该年度服务业务收入为xxx亿元，同比增长xx%。
这主要得益于联想在售后服务、云计算和企业解决方案等领域的发展。
3. 地区分布报告显示，联想集团在2023年在亚太地区、欧洲地区和美洲地区等市场都取得了一定程度的增长。
特别是在新兴市场，联想集团积极扩大了市场份额，并取得了显著的成绩。
四、市场竞争1. 竞争对手分析根据联想集团2023年度报告，公司面临的主要竞争对手包括苹果、惠普、戴尔等。
尽管竞争激烈，但联想通过持续创新和优质产品的推出，成功保持了一定的市场份额。
2. 市场趋势在报告中，联想集团还对市场趋势进行了分析。
随着人们对高性能电脑、智能手机和云计算等需求的增加，这些领域将成为联想的重点发展方向。
此外，人工智能、物联网和大数据等技术也将对联想的业务发展产生影响。
企业并购中的财务风险研究——以联想集团有限公司为例
企业并购中的财务风险研究——以联想集团有限公司为例企业并购中的财务风险研究——以联想集团有限公司为例引言：企业并购是企业实现快速扩张和资源整合的战略手段之一。
然而，在并购过程中，随之而来的财务风险也是不可忽视的问题。
本文以中国最大的科技企业之一——联想集团有限公司为例，对企业并购中的财务风险进行深入分析和研究。
一、企业并购的动机与风险源1.1动机企业并购的动机多种多样，包括扩大市场份额、获取核心技术、提高效率和降低成本等。
联想集团在并购过程中，也积极追求企业价值的最大化，加强自身实力和竞争优势的建设。
1.2风险源企业并购面临的风险主要包括财务风险、管理风险、市场风险和法律风险等。
在本文中，我们将重点关注企业并购中的财务风险。
二、联想集团的并购案例分析2.1 2005年收购IBM个人电脑业务该案例是联想集团首次进行跨国并购，也是中国企业迈向国际舞台的重要一步。
通过收购IBM个人电脑业务，联想获得了国际知名品牌、渠道资源和核心技术。
2.2 2014年并购摩托罗拉移动该案例是联想集团在移动领域的重要布局。
摩托罗拉移动是全球著名的移动设备制造商，收购后有助于联想提高市场竞争力和移动设备产品线的完善。
三、联想集团并购中的财务风险分析3.1 资金风险企业并购需要巨额的资金投入，联想集团在完成收购并支付相应的合理回报上面临着一定的资金压力。
同时，如果并购存在风险和不确定性，可能导致资金无法回收，进而对企业的财务状况造成一定的冲击。
3.2 估值风险企业并购需要进行估值工作，估算目标企业的价值，但是估值工作本身存在一定的不确定性，可能导致计算偏差。
此外，在并购过程中，目标企业的财务数据真实性以及未来业绩的稳定性也需要进行充分的审慎研究。
3.3整合风险在并购完成后，企业还需要进行整合工作，包括业务整合和财务整合等。
这个过程中存在一定的风险，如整合过程中的资源利用效率低下、员工流失等，可能对企业带来一定的财务风险。
四、对策建议4.1风险评估与规避策略企业在并购前应充分评估风险，找出可能带来财务风险的因素，并制定相应的规避策略。
联想集团财务核算制度
联想集团财务核算制度一、制度背景财务核算制度是指企业为保证财务工作的规范化和准确性而制定的一系列规章制度，用于规范企业财务运作流程、控制财务风险、提高财务工作效率和准确性。
联想集团是一家全球性的科技企业，业务涵盖PC、手机、智能设备、服务等领域。
为了保证公司财务工作的规范化和准确性，联想集团制定了财务核算制度。
二、制度主要内容1. 财务管理制度联想集团实行集中财务管理制度，设立财务部门统一管理企业财务。
各部门和分支机构不得私自开设和使用银行账户，收取、支付资金只能通过统一的财务账户进行。
2. 会计核算制度联想集团采用国际财务报告准则（IFRS）进行会计核算，按照财务报表和会计制度编制和披露财务报告，严格按照企业会计核算和会计处理规范进行核算处理。
对财务报表的编制和披露要求财务部门和各部门积极配合，确保准确、完整、及时和合规的财务报表的披露。
3. 资产管理制度联想集团的资产管理制度主要包括：资产购置、资产使用、资产处置、固定资产折旧和摊销等方面的管理制度。
其中，固定资产折旧和摊销采用直线法进行计算，并加强资产清查和核实工作，确保每一笔资产都能得到妥善的管理和使用。
4. 成本管理制度联想集团的成本管理制度包括成本核算、成本控制和成本预测等方面的管理制度。
每个部门和分支机构都要按要求填写完整的成本台账和合同台账，确保成本的准确记录和管理。
5. 税务管理制度联想集团严格遵守国家税务法律法规和纳税申报规定，积极参与税务部门的税收优惠政策和税务商务活动。
财务和税务部门要及时沟通，核对纳税申报和申报缴纳的情况，确保每一笔纳税申报和缴纳的准确性和合规性，避免因税务风险引发的不良影响。
三、制度执行和监督联想集团对财务核算制度的执行和监督主要包括以下几个方面：1.实施内部控制体系，对财务管理和经营活动实行全面监督；2.建立独立的内部审计机构，定期对财务核算情况进行全面审计；3.加强企业内部培训，提高各部门员工对财务核算制度的认识和理解；4.及时调整和修订制度，按时向高管层和审计部门汇报执行情况和存在的问题。
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联想集团R3/CO管理会计 [成本中心规划]R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。
管理会计与财务会计的关系管理会计（Controlling）与财务会计（Financial accounting）的关系图如下：保险税务机关财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。
财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO）可根据内部管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致管理会计中的主要业务CO 中的业务与总帐（FI ）密切相关，所有CO 中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。
如下图：CO 中的业务CO （controlling ）业务与生产无关的费用 生产成本 生产订单与生产有关的费用 C O订单销售订单总帐费用销售成本由上图可以看出：1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。
2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到CO中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead）。
业务流程总览(一)、进行费用的核算，需要了解和掌握的具体内容：1、建立和维护主数据，主要包括：建立维护成本中心、利润中心、成本中心组、利润中心组、成本要素、成本要素组、内部订单、内部订单组、作业类型、作业类型组、统计指标、统计指标组2、费用的计划和预算：包括作业价格的计划、统计指标的计划3、费用的分摊和分配：包括基于作业的分摊4、费用的调整：指重过账行项目的调整5、内部订单的处理（了解）(二)、流程图及说明1、DC-070（维护成本中心、利润中心主纪录），DC-071（维护作业类型、统计指标主纪录）、DC-080（维护内部订单），请见附件流程图说明：DC-0701）、成本中心和利润中心主数据是SAP系统组织结构的重要组成部分。
其目的主要用于内部核算和内部管理。
2）、主数据一般在系统初始化的时候建立。
在业务处理过程中，由于组织结构的变动或业务的调整，需创建或修改成本中心，使费用能真实归集到相应的成本中心，利润中心能正确反映对应事业部的损益状况和经营成果。
3）、一旦有业务在成本中心和利润中心发生，就不能删除主数据，只能在系统中冻结相应的成本中心和利润中心。
4）、通过成本中心（组）和利润中心（组）的报告，可以详细分析对应部门的经营状况和经营成果，所以对成本中心和利润中心的分组非常重要。
重要概念：1）、成本中心（Cost center）成本对象（Cost object）的一种。
在成本控制范围（controlling area）内独立收集成本的组织单位，并承担成本费用的流入、流出。
可以按功能的需求、分配标准、提供作业和服务的不同、物理地点和负责区域来定义成本中心。
通过成本中心可以区分相关区域发生的费用（Cost determination function）和监控不同组织费用的发生情况（Cost controlling function）。
联想的成本中心与有编号的部门一一对应。
（参见附件-成本中心标准层次）2）、利润中心(Profit center)利润中心是出于内部控制目的的反映收益导向的组织单元。
可以通过用销售成本和期间损益分析利润中心的经营成果。
联想的利润中心对应子公司的事业部和职能部门。
（参见附件-利润中心标准层次）3）、成本中心组(Cost center group)多个成本中心的集合。
4）、利润中心组(Profit center group)多个利润中心的集合。
主要活动：1）、创建/修改/冻结/删除成本中心利润中心申请（DC-070-010）- SAP系统外操作成本中心、利润中心主数据不能满足业务处理需要时，会提出创建和修改的申请。
成本中心/利润中心不适用于业务处理时，会提出冻结或删除主数据的申请。
2）、审核（DC-070-020）-SAP系统外操作对所提出的申请进行审核并决定批准与否。
3）、创建成本中心/利润中心（DC-070-030）批准创建申请后，建立相应主数据。
4）、创建成本中心/利润中心组（DC-070-040）对不能指定到存在的成本中心/利润中心组的成本中心和利润中心，创建新的成本中心/利润中心组5）、将成本中心/利润中心分配给相应的组（DC-070-050）完成成本中心与成本中心组，利润中心和利润中心组的匹配。
6）、确认利润中心相关的分配（Assignment）（DC-070-060）与利润中心相关的主数据如成本中心，物料主数据指定给利润中心。
（在修改利润中心主数据后）7）、修改/冻结/删除成本中心/利润中心主数据（DC-070-070）修改主数据中已不满足业务需求的属性。
对已有业务发生的主数据冻结。
对无业务发生的主数据可在系统中删除。
8）、指定相关成本中心/利润中心（DC-070-080）-SAP系统外操作拒绝创建和修改的申请，并指定相关成本中心/利润中心给申请者。
流程图说明：DC-0711）、作业类型和统计指标是费用分摊用到的两类主数据。
2）、通过作业类型和统计指标，可以明确费用发生的具体业务，追踪到费用发生的最原始状态。
如用车队的车用了多少公里，房屋占用了的面积。
这些信息是通过作业类型和统计指标这两个载体反映在系统中的。
3）、作业类型主数据可以用于基于作业的费用分摊方法或产品成本核算中的间接费用的分摊。
统计指标主数据主要用于分摊（Assessment）和分配（Distribution）的方法。
4）、通过在系统中创建作业类型和统计指标主数据，可以进一步细化费用核算和费用控制，达到加强内部控制的目的。
重要概念：作业类型（Activity type）用来描述成本中心耗用作业量（费用的量化）的主数据，通常是用单位来衡量的。
统计指标（Statistical key figure）统计指标表现为成本中心、内部定单中的统计值。
通常以数量、时间、面积等为单位。
系统会通过统计值之间的比例关系，将应分摊的费用按此比例分摊到应承担费用的部门。
主要活动：1）、创建或修改/删除作业类型/统计指标的申请DC-071-010- SAP系统外操作根据费用分摊的需要提出创建和修改主数据的申请，或者对业务已不适用的作业类型和统计指标主数据提出删除申请。
2）、创建统计指标DC-071-020确定统计指标的名称、单位及分配的方式3）、创建次级成本要素（类型43）DC-071-030创建的作业类型是与次级成本要素相连，但次级成本要素在系统中不存在，需要首先创建。
4）、创建次级成本要素组DC-071-040次级成本要素无法赋给存在的成本要素组5）、将次级成本要素赋给相应的成本要素组 DC-071-050次级成本要素应归属于相应的成本要素组6）、创建作业类型，选择相应的作业类型DC-071-060根据申请创建作业类型7）、赋给相应的作业类型组/统计指标组DC-071-070作业类型/统计类型应归属与相应的组8）、指定业务处理相应的主记录DC-071-080- SAP系统外操作审核人不批准创建和修改作业类型/统计指标的申请，需指定主记录处理发生的业务。
9）、修改作业类型DC-071-090根据申请修改或删除作业类型主数据。
10）、修改统计指标DC-071-010根据申请修改统计指标主数据。
流程图说明：DC-0721）、通过输入成本中心消耗的作业的方式，完成费用在各成本中心之间的分配。
2）、在系统中维护作业的费率后，每日由指定的部门根据业务发生的实际情况，输入各成本中心实际耗用的作业量，系统即可根据耗用的作业量和这种作业的费率相乘得到成本中心实际应负担的费用并记入该成本中心，同时相应减少分出部门的费用。
3）、费用项目在作业类型主数据中维护。
本流程适用联想车队的用车分摊、LCS会议室、文印室使用费等。
重要概念：作业费率（Activity price）：单位作业的价格。
主要活动：1）、确定并批准作业费率（DC-072-010）-SAP系统外操作制定作业费率2）、选择成本中心，输入作业费率（DC-072-020）输入相应成本中心对应的作业的作业费率。
3）、输入/修正各成本中心实际作业（耗用量）（DC-072-030）随时输入成本中心耗用作业的耗用量。
4）、截止输入各成本中心实际作业-耗用量（DC-072-040）-SAP系统外操作防止对月末结帐产生影响，在约定的时间截止输入成本中心实际作业。
5）、费用分析报告（DC-072-070）通过费用报告分析分配结果。
6）、调整成本中心费用（DC-072-080）对认为分配不恰当的费用项目或成本中心进行调整。
流程图说明：DC-0731）、通过在CO 中分配（Distribution）和分摊（Assessment）的方法，实现合理的费用归集，满足内部费用控制的需要。
2）、一般而言，由部门代付的费用，用分摊、分配的处理方法本质上没有区别，都是用于内部管理，但出于不同的管理目的可采用不同的的处理方法。
如某部门对某项费用仅关注其实际承担的金额，则采用分配的办法，若不仅关注其实际承担的金额，而且关注其分摊出去的金额，则采用分摊的办法。
3）、所有的费用处理均在CO 中完成。
两种处理的方法都需要在系统中事先设定循环。
所有费用分摊、分配的原则都需要在循环中进行维护，如果采用统计指标、作业等因素作为费用分摊、分配的权数，则需要在系统中输入各成本中心的统计指标值、作业消耗量等，如果不用统计指标、作业类型分摊费用，则可在循环中直接设定分摊、分配的原则（如按固定百分比、固定份额或实际分摊费用的值等），直接运行循环作费用处理。
重要概念：1）、费用分配（Distribution）将一个或多个初级成本要素的值在一个或多个部门之间进行划转的方法。
须事先建立循环，可通过输入统计指标值、作业量或直接录入相关比例,将发送方的初级成本要素值逐一分配给接收方。
2）、费用分摊(Assessment)将一个或多个初、次级成本要素的值汇总打包后通过次级成本要素在一个或多个部门之间进行划转的方法。