第六章 组织结构设计

第二节 部门化
部门化：管理劳动横向分工的基础上进行
一、职能部门化
业务活动的相似性设立管理部门。
这是一种传统的、普遍的组织形式。 教材P305 图9.4
职能部门化组织结构图
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
优点：
1、能够带来专业化分工的各种好处。 2、有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性。 3、有利于工人的培训、交流。 缺点：
最有价值的信息，从而有可能影响重要信息的及时利用。
➢ 较小的管理层次—— 不利于下属的晋升
（2）锥形结构 (100％——20％）
优点、缺点：与扁平结构完全相反。 优点： 较小管理幅度——主管能有效地指导和 控制每一个下属；
能得到有限信息；层级关系紧密； 较多管理层次——有利于任务的衔接；有 利于下属的提
总经理
总经理办公室 法律事务所
人事部 财务部
研发部
A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理
产品部门化组织结构图
三、区域部门化 根据地理因素设立管理部门 其优点与缺点与产品部门化相同。
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部
营销部
人事部
财务部
地域部门化组织结构图
四、综合标准——矩阵式组织 矩阵组织：是综合利用各种标准的一个范例。 矩阵组织特点：是适用于工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技
术知识的组织，或者作为安排临时性工作的补充结构形式。
纵向为职能系统，
2) 管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。
3)组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比——决定了两种基本组织形态
幅度与层次（总操作人数4906人）
1
1
8 4
16
64
64
512
256
4096
1024 4096
幅度：8； 管理者：605 操作人员：4096
幅度：4； 管理者：1365 操作人员：4096
独立的研究 开发机构
管理咨询公 司
广告代理 商
经
理
wenku.baidu.com
小
独立制造商
组
物流服务公 司
………
销售代理 商
耐克的虚拟经营 ——精力集中设计和营销
生产100％实行分包
耐克公司不需要购进原材料，不需要庞大的 运输车队，没有厂房、生产线和生产工人这些 “实”的东西，其自身价值就在于它非凡的品牌、 卓越的设计能力、合理的市场定位以及广阔的营 销网络等“虚”的东西。它可以选择市场上最好 的制鞋厂家作为供应商，按照耐克总部的设计和 要求生产耐克运动鞋。并可以根据市场环境和公 司的商业战略需要转换生产基地。
3. 组织结构的基本形态： (管理者工作——决策、用人） （1）扁平结构
优点（四点）：
层次少——信息传递快；传递过程中失真的可能性小；管理费用
➢
低。
➢ 较大的管理幅度——主管不可能对下属控制过多，有利于下属主
➢
动性和首创精神的发挥。
缺点：
➢ 较大的管理幅度——主管不可能对每个下属进行充分、有效的指 导和监督；每个主管接收到的 大量的信息有可能淹没了最重要、
1.含义 管理幅度：管理者直接有效指挥和监督的 下属的数目。——横向分工
管理层次: 由于受管辖人数的限制，从最高的直接主管到最低的基层具体工
作人员之 间形成了一定层次即为管理层次，亦称组织层级。
—— 纵向分工
2. 管理幅度、管理层次与组织规模的关系
1) 管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比
第六章 组织结构设计
第一节 组织设计概述 第二节 部门化 第三节 集权与分权 第四节 组织结构的基本类型
第一节 组织设计概述
名词形式的组织指的是一个系统； 动词形式的组织指的是实现系统目标的过程。 管理中的组织职能通常要完成如下内容：
A、组织设计 B、组织运行 C、组织变革(组织创新），即对组织的再设计和运行。 一、 问题的提出 组织设计的实质：对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。 管理劳动分工的必要性:管理者有效管理幅度是有限的。 管理幅度：决定了 管理层次、组织结构。 ——合理的组织结构，需要确定合理的管理幅度，需要分析管理 幅度的影响因素
通用汽车公司（GM）——无边界组织：授权团队
通用汽车公司（GM）是全球最大的制造公司，它在全球50多个国家
都拥有汽车制造、销售、仓储管理及技术服务中心。通用汽车公司全球共有
员工70多万人。
通用汽车公司分为五大业务部门，分别为：
北美业务部（GM-NAO） ：着力于设计、制造、营销以下 品牌的车辆：
雪佛兰、庞蒂克、奥兹莫比、别克、凯迪拉克、吉姆西以及土星。
院长
横向为项目系统
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
管理系 外贸系
商务系
财会系
甲产品（管理）办公室
乙产品（外贸）办公室
丙产品（营销）办公室
1. 优点 2. 缺点
1）加强了横向联系 2）资源利用率高，组织灵活性和应变能力强
3) 容易培养合作精神与全局观念，容易得到创新性的成果 1）容易产生临时观念，责任心不强 2）存在双重领导
升。 缺点： 信息传递比较慢、失真多； 影响下属的积极性 增加 了管理成本； 增加了计划的控制难度。
（二）影响管理幅度的因素（决策和用人时间分配）：
(1) 工作能力
管理者能力强；被管理者能力强
(2) 工作内容和性质
a、主管所处的管理层次（高层）;
b、下属工作的相似性（基层）;
c、计划的完善程度;
3、降低组织成员的工作热情。
四、分权及其实现途径
（一）分权的标志
1、低层决策的频度（时间）
2、决策的幅度（范围）
3、决策的重要性（重要性）
4、对决策的控制程度（权力大小）
（二）影响分权的因素
1、促进分权的因素：
组织的规模、活动的分散 、培训人员的需要
2、不利于分权的因素：
政策的统一、缺乏良好训练的管理人员
个人活动与集体活动
组织职能：首先是对管理人员的管理劳动的管理 组织设计目的:在管理劳动分工的基础上，设计出组织
所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系。 个人活动或者手工作坊：不存在组织结构问题 组织结构的必要性和重要性：是随着组织活动内容的
复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的
（一）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态
2) 部门划分和层次设计:
3) 结构形成：
二、组织设计的原则：
（一）因事设职与因人设职相结合的原则 ——有人做
（二）责权对等的原则： 责任原理
——正确做
（三）命令统一的原则：
——有效做
即工作中不允许存在“多头领导”的现象。
三、组织设计的依据（P292-303） 1) 组织结构与环境 2) 组织结构与战略 3) 组织结构与技术 4) 组织所处的发展阶段 5) 规模 教材P 管理系统（刚性结构）——集权（锥形型） 柔性管理系统（柔性结构） ——分权（扁平型）
五. 顾客部门化
建立以顾客为对象，根据不同顾客的需要或不同顾客群 设立部门即为顾客部门化。一种新的组织结构形式，在 激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服 务型组织（诸如银行、保险公司等）常采用。
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
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优点： ①有利于集中顾客的需要，真正将用户放在第一位； ②用户的感觉将更好； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。
二、集权与分权的相对性
集权：决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中； 分权：决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散；
三、组织中的集权倾向
（一）原因
1.组织的历史
2.领导者个性的影响
3. 政策的统一与行政的效率
（二）过分集权的弊端（锥形）
1、降低决策的质量和速度
2、降低组织的适应能力
职能制组织机构图
三、直线—— 职能制（70%的企业）
直线职能制将“直线制”和“职能制”的特点相结合，既按统一原则 设置直线行政领导人，又按分工原则设置各级职能机构和人员。
1. 优点 1）集中、统一 2）发挥专家的专业管理作用
2. 缺点 1）缺乏横向沟通，容易产生矛盾和不协调现象 2）不利于培养综合性管理人才 3）职能部门授权过大，易干扰直线指挥 4）职能部门对环境变化反应迟钝
1、不利于产品贡献率的识别，从而不利于企业产品结构的调整。 2、不利于组织高级人才的培养。 3、可能造成部门分割，不利于组织部门之间的活动的协调。
一家公司4位主管的对话
“你知道，除非我生产出东西，否则公司就什么也没发生。”生产
部门主管说。研发部门主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否
则……。”“你们说什么？” 市场营销主管说，“除非我们卖掉这些东
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
二、职能制组织结构： 科学管理之父泰罗提出，用专业分工职能管理制代替直线全能型管
理者。在直线管理的同时，根据不同的业务范围，设立相应的职能机 构。 1. 优点 1) 有利于发挥专业人员工作 2) 专业管理工作细致、深入 2. 缺点 1）容易造成多头领导，削弱统一指挥 2）互争权力，不易协调，缺乏横向沟通
缺点： ①并不一定完全了解顾客真实的需求状况； ②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
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第三节 集权与分权
一、权力的含义与内容（P310）
权力：管理者影响别人的能力。——正式组织
本质：影响力。包括二个方面的内容：职位权力、非职位权力 专长权： 个人影响权： 制度权（法制权）：制度权的实质是决策的权力（职位有关）
销售科 干电池厂 手电筒厂 工业用电池厂 生产计划科
微型电池厂
微型电池 研究室
销售服务部
时代华纳公司
华纳兄弟
HBO
Time
（世界最大唱片公司） （付费有线电视频道） （小布朗书籍出版公司）
五、网络型组织结构
适用前提：经济全球化，环境高度不确定性。企业专心于 自己的核心业务，其它活动可以借助外部协作网络
d、非管理性事务的多少。
(3) 工作条件
a、助手的配备情况
b、信息手段的配备情况
c、工作地点的相近性
(4) 工作环境
处在动荡的环境之中，管理幅度小；反之，组织处在
稳定的环境之中，情况则相反。
（三）组织设计的任务
1) 组织结构系统图:
2) 职务(位)说明书:
组织设计的三个步骤：
1) 职(业)务分析与设计:
西，否则公司就什么也没发生。”最后，恼怒的财会主管反击道：“你
们生产、设计、销售什么无关紧要，除非我检算出各种结果，否则谁也
休想知道我们发生了什么。”
二、产品部门化
产品生产的种类设立管理部门。教材P306 图9.5 优势： 1、能使企业将多元化经营与专业化经营结合起来。 2、有利于企业及时调整生产方向，各产品的贡献率能确定。 3、有利于促进企业的内部竞争。 4、有利于企业高层管理人才的培养。 缺点： 1、需要较多的高层管理人才。 2、可能造成部门领导过分强调本单位利益，影响企业的统一 指挥 3、职能机构重叠，可能造成费用增加。
（三）分权的途径：
制度分权：组织设计——职务和部门——必要的职责和权限。
授权：领导者在实际工作中——专门人才——权力委任
二者区别：
1、制度分权是必然的，而授权则具有随机性；
2、制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是针对人
3、制度分权是相对稳定的，而授权则是相对动态。
4、制度分权是一种工作原则，授权则是一种艺术。
德尔福汽车系统：专长包括底盘、内饰、照明、电子、能源
及发动机管理、转向系统、热系统等多方面。
国际业务部（GMIO） ：设计、制造、销售下列品牌的汽车：
欧宝、沃豪、霍顿、五十铃和绅宝。
直线职能制组织机构图
四、事业部制 在多个领域或地域从事多种经营的大型企业所普遍采 用的组织结构，是一种典型的分权制组织形式。
特点：集中决策，分散经营（弊端？）
事业部制组织机构图
总经理
研究开发部 财务处 人事处
计划处
供应处 设备处
汽车用电池事业部经理
销售科 财务科 电瓶厂 电木厂
电池事业部经理
微型电池事业部经理
第四节 组织结构的基本类型
一、直线制：（“全能型管理者”） 直线制是最简单和最早的组织形式 。生产指挥、经营管理合二为一，
直接由一人行使权力。 1. 优点
1）命令统一，指挥灵活。（管理结构简单，管理费用低） 2）决策迅速，管理效率高。 2. 缺点 1）管理工作简单粗放。（对管理人员要求高） 2）员工的积极性低，不利于调动下属员工的积极性。（组织缺乏横 向联系）