人力资源管理在组织中的角色分析
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❖ The job level: the performance required of all jobs in order to achieve the process-level performance
Is result vs Should result
好的顧問要養成一個習慣： 不要輕易相信內部人員的話
❖ 某網路公司發現客戶流失嚴重，該負責決定增 加網站服務的項目以降低客戶流失情形(功能 增加不少，但客戶依舊流失）(是行銷業務的 問題）
為何外部顧問無法解決公司問題
H
CLeabharlann Baidu
L
P
E
Performance Consulting
❖ 兩種途徑 1.組織途徑 2.員工途徑
組織途徑
Three Level of Performance
流程的刪除(Eliminate)
時間先後
❖ 原因變數的變動必須在結果變數之前
訓練
營收
排除其他因素的影響
薪資
訓練
營收
透過因果關係的確認，真正的因為:
❖ 某家製造廠發現基層主管與員工時常發生衝突， HR部門建議要針對基層主管上員工關係的課程 (主因是基層員工工作過重，並對公司的薪資 制度不滿意）
❖ 某公司軟體部門發現業績不彰，該負責人決定 增加與擴充業務人力(業務人員倍增後，業績 無法起來）(主因是產品功能面的問題）
❖ The organization level: the performance desired by the institution
❖ The process level: the performance required of all processes in order to achieve the organization-level performance
❖ 組織是一個系統 ❖ 組織是一個處理系統 ❖ 組織是各適應系統 ❖ 工作、功能的存在是協助整個組織的主要流程 ❖ 每個工作者都會影響組織的效能 ❖ 管理的工作則是確保這些工作、角色、功能與流程
是與組織目標一致的 ❖ 結果鏈相互連結（job, process, organization)
組織診斷的基本原則
❖ 某網路公司發現客戶流失嚴重，該負責人決 定增加網站服務的項目以降低客戶流失情形
結果
❖ 某家製造廠發現基層主管與員工時常發 生衝突，HR部門建議要針對基層主管上 員工關係的課程(上完課後，衝突依舊）
❖ 某公司軟體部門發現業績不彰，該負責 人決定增加與擴充業務人力(業務人員倍 增後，業績依然無起色）
工作庫 人員庫
工作人員 配適活動
人員配置 合理化
PC實際作法
工作分析系統
組織設定
工作分析
工作重組
人員評鑑系統
資料建立
人員評鑑
人員配置系統
人員配置
職務安排
核心與非核心工作之劃分方式
次要工作 運用聯盟或合作
工作的獨特性
重要工作 人員必須自我培養
契約工作 採用外包方式
必要工作 市場基礎的雇用
工作的價值性
找出差異的 原因與障礙點
設計、發展 與執行方案
結果評估
顧問為主 顧問為主 混合模式 任務小組
個人途徑
背景特徵 性格
價值觀與態度 能力
員工行為模式
知覺
激勵
個體決策
學習
員工行為
實務上的作法
PC的目的之一
工作合理化 人員合理化
組織流程合理化
PC的流程
績效缺口
組織流程 合理化
工作設計 工作分析
能力盤點
人力資源管理在組織中的角色
(未來/策略性)焦點
流程
策略性人力資 源管理
企業基礎設施 管理
企業轉型與變 革管理
員工貢獻管理
人員
(每日/營運性)焦點
人力資源管理新的角色
案例
❖ 某家製造廠發現基層主管與員工時常發生衝 突，HR部門建議要針對基層主管上員工關係 的課程
❖ 某公司軟體部門發現業績不彰，該負責人決 定增加與擴充業務人力
❖ 某公司軟體部門發現業績不彰，該負責人決定 增加與擴充業務人力(業務人員倍增後，業績 無法起來）(主因是產品功能面的問題:研發流 程產生問題）
❖ 某網路公司發現客戶流失嚴重，該負責決定增 加網站服務的項目以降低客戶流失情形(功能 增加不少，但客戶依舊流失）(是行銷業務無 法支援產品銷售：行銷與業務流程產生問題）
❖ 他們有時候離現場太遠（而且很多問題都是” 聽”來的）
❖ 他們沒有受過觀察與分析的訓練
❖ 常帶有偏見或者已經具備解決方案(不正確的）
組織解剖圖
政府、經濟、社會文化
競爭者、替代品
Resources
Capital、 labor、 Supplier
要如何表示組織內部？
Customer
組織內部
組織解剖圖中重要的概念
分析四階段
❖ 第一階段：確立should & is間的差異 重點工作為瞭解企業的目標、CBI，企業所處的環境、主要 的競爭對手、主要的產品與流程
❖ 第二階段：找出原因或填補差異之障礙點 重點工作為找出達到績效的障礙點，並找出可以解決這些障 礙的方法（瞭解更細部的流程及工作，找出misalignment的 地方，並評估其所造成的影響，並提出建議方案）
❖ 組織的目標是否與環境因素align ❖ 主要的流程必須滿足顧客期望與組織目標 ❖ 輔助流程必須能協助主要流程達到目標 ❖ 功能與工作必須協助流程進行，也就是功能
與工作都是必要工作 ❖ 管理者必須確保所有的工作與流程aligning
透過因果關係的確認，真正的因為:
❖ 某家製造廠發現基層主管與員工時常發生衝突， HR部門建議要針對基層主管上員工關係的課程 (主因是基層員工工作過重，並對公司的薪資 制度不滿意：輔助流程中產生問題）
❖ 第三階段：設計、發展與執行建議方案 重點工作為依第二步驟所提的建議發展解決方案，切忌有時 方案不止一種
❖ 第四階段：評估結果 重點工作：檢視結果資料以確認是否以達到預期的改變
績效改 善流程
確立差異 與預期目標
找出差異的 原因與障礙點
設計、發展 與執行方案
結果評估
顧問參與模式
績效改 善流程
確立差異 與預期目標
❖ 某網路公司發現客戶流失嚴重，該負責 決定增加網站服務的項目以降低客戶流 失情形(功能增加不少，但客戶依舊流失）
何謂真正的因果關係
❖ 共變 ❖ 時間先後 ❖ 排除第三因的影響 例如業務銷售訓練時數增加五小時可以讓客戶
的營收增加百分之四
共變
❖ X增加，Y也增加 員工訓練時數增加，營收也增加 可以用相關係數或散佈圖來觀察
Is result vs Should result
好的顧問要養成一個習慣： 不要輕易相信內部人員的話
❖ 某網路公司發現客戶流失嚴重，該負責決定增 加網站服務的項目以降低客戶流失情形(功能 增加不少，但客戶依舊流失）(是行銷業務的 問題）
為何外部顧問無法解決公司問題
H
CLeabharlann Baidu
L
P
E
Performance Consulting
❖ 兩種途徑 1.組織途徑 2.員工途徑
組織途徑
Three Level of Performance
流程的刪除(Eliminate)
時間先後
❖ 原因變數的變動必須在結果變數之前
訓練
營收
排除其他因素的影響
薪資
訓練
營收
透過因果關係的確認，真正的因為:
❖ 某家製造廠發現基層主管與員工時常發生衝突， HR部門建議要針對基層主管上員工關係的課程 (主因是基層員工工作過重，並對公司的薪資 制度不滿意）
❖ 某公司軟體部門發現業績不彰，該負責人決定 增加與擴充業務人力(業務人員倍增後，業績 無法起來）(主因是產品功能面的問題）
❖ The organization level: the performance desired by the institution
❖ The process level: the performance required of all processes in order to achieve the organization-level performance
❖ 組織是一個系統 ❖ 組織是一個處理系統 ❖ 組織是各適應系統 ❖ 工作、功能的存在是協助整個組織的主要流程 ❖ 每個工作者都會影響組織的效能 ❖ 管理的工作則是確保這些工作、角色、功能與流程
是與組織目標一致的 ❖ 結果鏈相互連結（job, process, organization)
組織診斷的基本原則
❖ 某網路公司發現客戶流失嚴重，該負責人決 定增加網站服務的項目以降低客戶流失情形
結果
❖ 某家製造廠發現基層主管與員工時常發 生衝突，HR部門建議要針對基層主管上 員工關係的課程(上完課後，衝突依舊）
❖ 某公司軟體部門發現業績不彰，該負責 人決定增加與擴充業務人力(業務人員倍 增後，業績依然無起色）
工作庫 人員庫
工作人員 配適活動
人員配置 合理化
PC實際作法
工作分析系統
組織設定
工作分析
工作重組
人員評鑑系統
資料建立
人員評鑑
人員配置系統
人員配置
職務安排
核心與非核心工作之劃分方式
次要工作 運用聯盟或合作
工作的獨特性
重要工作 人員必須自我培養
契約工作 採用外包方式
必要工作 市場基礎的雇用
工作的價值性
找出差異的 原因與障礙點
設計、發展 與執行方案
結果評估
顧問為主 顧問為主 混合模式 任務小組
個人途徑
背景特徵 性格
價值觀與態度 能力
員工行為模式
知覺
激勵
個體決策
學習
員工行為
實務上的作法
PC的目的之一
工作合理化 人員合理化
組織流程合理化
PC的流程
績效缺口
組織流程 合理化
工作設計 工作分析
能力盤點
人力資源管理在組織中的角色
(未來/策略性)焦點
流程
策略性人力資 源管理
企業基礎設施 管理
企業轉型與變 革管理
員工貢獻管理
人員
(每日/營運性)焦點
人力資源管理新的角色
案例
❖ 某家製造廠發現基層主管與員工時常發生衝 突，HR部門建議要針對基層主管上員工關係 的課程
❖ 某公司軟體部門發現業績不彰，該負責人決 定增加與擴充業務人力
❖ 某公司軟體部門發現業績不彰，該負責人決定 增加與擴充業務人力(業務人員倍增後，業績 無法起來）(主因是產品功能面的問題:研發流 程產生問題）
❖ 某網路公司發現客戶流失嚴重，該負責決定增 加網站服務的項目以降低客戶流失情形(功能 增加不少，但客戶依舊流失）(是行銷業務無 法支援產品銷售：行銷與業務流程產生問題）
❖ 他們有時候離現場太遠（而且很多問題都是” 聽”來的）
❖ 他們沒有受過觀察與分析的訓練
❖ 常帶有偏見或者已經具備解決方案(不正確的）
組織解剖圖
政府、經濟、社會文化
競爭者、替代品
Resources
Capital、 labor、 Supplier
要如何表示組織內部？
Customer
組織內部
組織解剖圖中重要的概念
分析四階段
❖ 第一階段：確立should & is間的差異 重點工作為瞭解企業的目標、CBI，企業所處的環境、主要 的競爭對手、主要的產品與流程
❖ 第二階段：找出原因或填補差異之障礙點 重點工作為找出達到績效的障礙點，並找出可以解決這些障 礙的方法（瞭解更細部的流程及工作，找出misalignment的 地方，並評估其所造成的影響，並提出建議方案）
❖ 組織的目標是否與環境因素align ❖ 主要的流程必須滿足顧客期望與組織目標 ❖ 輔助流程必須能協助主要流程達到目標 ❖ 功能與工作必須協助流程進行，也就是功能
與工作都是必要工作 ❖ 管理者必須確保所有的工作與流程aligning
透過因果關係的確認，真正的因為:
❖ 某家製造廠發現基層主管與員工時常發生衝突， HR部門建議要針對基層主管上員工關係的課程 (主因是基層員工工作過重，並對公司的薪資 制度不滿意：輔助流程中產生問題）
❖ 第三階段：設計、發展與執行建議方案 重點工作為依第二步驟所提的建議發展解決方案，切忌有時 方案不止一種
❖ 第四階段：評估結果 重點工作：檢視結果資料以確認是否以達到預期的改變
績效改 善流程
確立差異 與預期目標
找出差異的 原因與障礙點
設計、發展 與執行方案
結果評估
顧問參與模式
績效改 善流程
確立差異 與預期目標
❖ 某網路公司發現客戶流失嚴重，該負責 決定增加網站服務的項目以降低客戶流 失情形(功能增加不少，但客戶依舊流失）
何謂真正的因果關係
❖ 共變 ❖ 時間先後 ❖ 排除第三因的影響 例如業務銷售訓練時數增加五小時可以讓客戶
的營收增加百分之四
共變
❖ X增加，Y也增加 員工訓練時數增加，營收也增加 可以用相關係數或散佈圖來觀察