省年级电力公司绩效管理体系建设报告

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论电力企业绩效管理存在问题及解决措施

论电力企业绩效管理存在问题及解决措施

论电力企业绩效管理存在问题及解决措施张勇(江苏电力公司沛县供电公司江苏沛县221600)【摘要】改革开放以来,国际人才市场的竞争形式越来越大;电力企业作为高新技术型企业,为更好的留住人才,使企业得到长期有效的发展和壮大是企业发展战略不可忽视的一个方面。

笔者介绍了电力企业员工绩效管理的现状,并分析了当前存在的问题,同时针对相应问题进行了对策研究,制定了一系列改进的绩效管理新办法和新思路,积极鼓励员工努力工作,为企业和国家经济正常运行做出应有的贡献。

【关键词】电力企业绩效管理管理模式建议【中图分类号】F27【文献标识码】A【文章编号】1672-7355(2012)09-0096-01__一、引言电力企业作为我国当前最大的能源供应企业,为保证国家经济安全,我们首先要确保电力企业员工的工作主动性和积极性,绩效管理就是激发员工工作主动性和积极性的一种方法。

绩效管理的内涵首先是管理,它不单是企业管理的一部分,还是计划、领导、协调、控制员工的新手段。

要充分将企业管理和绩效管理相结合,提升企业管理水平。

绩效管理本身就是企业管理者日常的管理工作,它是一个持续不断的交流过程,该过程是由员工和其管理者之间达成的协议来保证完成的。

绩效管理不仅包含工作结果,还包括如何实现目标的过程,绩效管理不仅可以为企业节约成本,还可以提升员工的工作积极性,是一个解决当前存在问题的一个良好办法。

二、目前电力企业绩效管理的现状及存在问题绩效管理可以说是企业管理的重要环节,在电力企业内实施已有几年。

电力企业通过借鉴、探索、结合本企业的实情逐步建立了绩效管理模式,取得了一定的成就。

但还是有部分电力企业在实施绩效管理过程中并未达到预期的效果,导致这种结果的原因主要有以下几个方面。

1.未真正地将绩效管理与企业管理相结合电力企业一直以来的工作重点就是如何提高发电量和安全生产,减少浪费,提高企业经济效率,为国家及人民提供稳定而长期的电力能源供应。

但部分企业领导却没有意识到绩效管理对企业管理、员工管理的重要性,认为绩效管理是走形式、走过场,这就直接影响到绩效管理的实施。

供电企业绩效考核指标体系的构建

供电企业绩效考核指标体系的构建

供电企业绩效考核指标体系的构建作者:李雅洁孙若寒李志刚来源:《管理观察》2016年第28期摘要:绩效管理是促进企业战略目标实现的有效工具,科学的绩效考核指标体系是开展有效考核的必要前提。

本文结合供电企业实际情况,基于“目标任务制”的考核方式,分别研究了单位、部门和岗位绩效指标的开发方法,对供电企业科学设置考核指标体系具有一定的参考意义。

关键词:供电企业绩效管理指标库指标体系中图分类号:F426 文献标识码:A在供电企业,绩效管理工作已经实施多年,但对于员工的激励促进作用仍不够显著,绩效指标体系的设置不够合理是主要症结之一。

如何将企业的业绩考核指标有效传递到各级单位、部门和员工,从而充分调动基础员工的工作积极性,一直是困扰供电企业的难题。

要解决这一问题,必须基于供电企业生产、管理现状,构建合理的绩效指标体系,分层级开发绩效考核指标库,以保证企业战略目标的有效分解和落实。

一、绩效指标库开发原则在国网公司全员绩效管理办法指导下,结合国网新疆电力公司绩效管理实施现状和业务特点,分析岗位核心价值,以指标全、可落地、可重组的原则进行设计。

(一)指标全:员工绩效指标覆盖各个岗位,并能够根据月度、季度、年度的多种考核形式、多种考核办法做相应的调整。

符合以下几点:·指标库从类型上要根据平衡积分卡的方法包含各类指标;·指标库从企业业务上涵盖前期开发、工程管理、生产运营全周期;·指标库从岗位覆盖面上要达到管理、技术、技能全岗位覆盖。

(二)可落地:本指标库体系建设的目的是随着公司发展以及不断提升的管理水平,在人力资源管理方面不断精益求精的管理需求,所以本指标库体系的所有指标均应落到实处。

符合以下几点:·符合SMART原则,指标是具体、可评估、可实现的;·符合企业文化,符合实际;·解决当前存在的问题;·长期提升企业管理水平。

(三)可重组:根据国家电网的管理要求可把指标库重组成不同的模型,指标库体系建设需要结构化设计。

基于省级电网下的市级供电企业绩效体系构建之浅析

基于省级电网下的市级供电企业绩效体系构建之浅析
考核 的制定要 与省级 电 网企 业 的效 绩 目标相 一致 , 要能 够反 映 出省 级 电网企 业 的总体 经 营 目标 , 且这 种 并 目标要 可 以量化 ,其方 法一 般 采用 目标 分解 来确 定具 体 的各项 分 目 标。
, 一. 绩效管理的含义
效 绩 管理 要 以经 营者 参 与 效 绩 管理 为 前 提 ,因此 对 经 营者 的 业绩 目标 的确 定 是 以 目标 管 理 的 理论 为基 点 的 。管 理 学 家德 鲁 克 认 为 目标 管理 是 一 种程 序 、 过程 和 管 理 制度 , 它使 企 业 的 上 级 与 下 级 一 起 商定 企 业 的共 同 目标 .并 由此 决 定 企业 上 下 级 的 责任 和 分 目标 , 把 这些 目标 作 为经 营 、 估 和 奖 励 每个 单 位 和个 人 贡献 的 并 评 标 准 。 目标 管 理 的 实 质 有 两 点: 是 重 视人 的 因素 . 是 建 立 目标 一 二 链 锁 和 目标 体 系 。 目标 管 理是 一 种 参 与 的 、 主 的 、 民 自我控 制 的 管 理 制度 , 也是 一 种 把个 人 需 求 与组 织 目标 结 合起 来 的管 理 制度 。 德 鲁 克认 为 “ 业 的 目的 和任 务 必 须转 化 为 目标 ” 理人 员 必 须 通 过 企 管 这些 目标 对 下级 进 行 领 导 , 目标 必 须 有 层 次 . 且 要形 成 一 个 目标 链 锁和 目标 体 系 。
评价 , 具体包括: ①对达到的成果进行检和评价; ②把经验用于新的
目标 管 理 周 期 。 流程 见 图 3 1 —。
基于上述对效绩 目标 内容的概述 , 依据波特一 劳勒的综合型激 确 定 方法 , 于必 要 业 绩 目标 可 采 取 工作 分 析 方 法 。 定 经 营者 应 励 模 式 对 激励 过 程 进 行 如 下 的描 述 : 成 激 励 目标 一 力 一 绩 一 对 确 形 努 效 激

上海电力公司市区供电公司机构绩效监控季度分析报告文案

上海电力公司市区供电公司机构绩效监控季度分析报告文案

市电力公司市区供电公司机构绩效监控季度分析报告(公司层面)前言绩效管理是市电力公司市区供电公司实现三年行动计划、贯彻落实公司核心价值,从而最终实现公司战略目标的重要手段。

绩效目标设定后,定期的机构绩效监控有利于及时发现可能存在的偏差并采取相应举措,确保公司经营业绩受控及目标的最终实现,同时为岗位绩效监控提供数据来源机构绩效监控是对公司主要技术经济指标和阶段性工作重点的定期回顾,而非针对公司/基层经营计划所有容。

公司层面的机构绩效监控由总经理工作部和计划发展部牵头组织,各专业部室提供数据输入和专业分析机构绩效监控必需以严谨、有深度的分析为基础,并针对出现问题提出改善建议及下一步行动计划,明确相关责任人和时间要求本报告主要提供给市区供电公司领导层决策分析用关于填写绩效监控分析报告的总体要求1.季度监控分析报告是服务于机构绩效监控目的,结合公司实际经营情况进行。

因此分析报告不能重“数量”轻”质量”,为分析而分析,简单罗列数据、部门完成工作任务,对经营情况的分析和问题的解决方案才是分析报告关注的重点2.季度监控分析报告形成前,需要牵头部门组织召开季度准备会a.季度准备会的目的是在季度分析报告最终形成并上报公司之前,牵头部门联合各专业部门进行协调、落实公司层面改进举措并为回答办公会议可能提出的问题进行准备b.季度准备会召开之前,牵头部门需要将拟定的总报告分发至与会各方,与会各方在会议之前需要充分理解报告容并形成意见3.牵头部门需要加强对各专业分析报告的理解和研究,加强与专业部室的沟通并结合总工、副总经济师的专业建议得出综合结论,不能简单拷贝4.绩效监控分析报告中应加强对影响公司运作的关键问题归纳及解决方案建议的提出。

分析报告必须形成明确结论,指标分析与建议举措之间必须具备关联性a.各专业口子分析报告应针对指标完成情况充分阐述问题所在,明确提出改进建议b.问题的解决方案不是就每一个指标孤立地谈改进举措或方案,而应综合各专业口子的分析和建议形成总体解决方案建议,供公司领导层决策参考5.机构绩效监控分析报告的容前后必须口径统一、具备逻辑性第一部分:市区公司经营业绩分析一、200×年×季度公司主要指标完成情况(一)指标数据1.资产经营指标(财务、营销部负责填写). . . .2.技术经济指标(营销、生运部负责填写). . . .. . . .. . . .3.安全生产指标(安监部负责填写)制定指标;4.工程投资类指标(计划、工程、财务部负责填写)单位:万元(二)非正常指标:指超出指标偏差允许度的指标。

电力企业战略绩效管理体系构建的探讨

电力企业战略绩效管理体系构建的探讨
的 时 间浪 费 。
质量 能过关。③要 规范供 电系统与用户之间签订合 同的流程 , 减 少合同
传 递 审 批 的环 节 , 并 且 要 更 深 层 次 地 完 善 相 应 的 供 用 电合 同 描 述 , 便 于
明确供用 电系统 中的电力客户。 ④要规范业扩报装工程验收标准以及 设
备 的送 电过程 。
于电力企业绩效管理体 系的建立和完善 。我国 电力企业并不缺 乏先进 的 制度管理和强大 的后盾支 持。但 部门与部 门之间、 上级单位和下 级单位 之间都存在着职责划分 的不明确 , 也就导致 了部 门之间 的管理重合和 叠 加, 从而也导致了员工 的职责不 明确 。这在一定程度上, 也导致 了员工对 绩效管理 的误解 和抵触 , 不利 于电力企业绩效 管理 的改革 , 也不 利于绩 效管理体系的实施与 发展 , 更无法使绩效管理的价值得到充分体现 。
求得发展 。
参 考 文献
4 . 3 抓 好 现 场 勘 查 工 作
电力 工程 现场勘查人 员在进行 业务签收和 接到转 来的业扩报 装 申 请表后 , 应采取主动放手 为用户进行服务 。业 务签 收后必须立即组织相 关人员对施工现场实施勘 察, 勘查结束并确定供 电方案后应进行上报审 批。 审批后 的供 电方案必须在规定的时 限内转交给 电力用户 。 此外 , 还应 按照用户的实际需求对 电网进 行合理规划 。施工现场 工作人员应及时 、 认真地 了解用户用 电需求 , 并迅速 上报上级领 导, 以此 为报 装工作 提供
5 结束语
总之, 业扩报装工程 是提高 电力企业 服务水平 的关键环 节, 是企 业
在竞争 中得 以发展 的必备条件 。在竞争逐渐激烈的今天 , 业扩报装工程 的实施不仅能够提升供 电系 统的工作效率, 还可 以提高 电力企业 的市场

做实绩效管理 纵深推进三项制度改革

做实绩效管理 纵深推进三项制度改革

做实绩效管理 纵深推进三项制度改革 文/国网北京市电力公司 郭建府在国资国企改革加快推进和电力体制改革逐步深入的大背景下,国网公司创造性提出了“三型两网、世界一流”的战略目标。

与公司新时代战略目标相比,当前人力资源工作面临的主要矛盾是,人力资本效益效率是最大短板,改革多年仍然没有很好解决干部能上不能下、人员能进不能出、收入能增不增减等问题,需要在变革求新的时代背景下、竞争激烈的社会环境中、公司发展的宏大视野内,充分运用改革的理念、创新的思维进行破解。

面临的形势与任务三项制度改革是国务院针对国有企业劳动、人事、分配三项制度提出的改革,目标是实现管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“六能”落地。

国网公司在深入分析内外部形势的基础上,创造性提出了“三型两网、世界一流”的战略目标,并着重从党建引领、质量变革、效率变革、动力变革等方面进行了布局,描绘出国家电网未来发展的宏伟蓝图。

绩效管理作为保障公司战略执行、工作落实的有力工具和调动员工工作积极性、提升企业经营效益和管理效率的重要手段,迫切需要进一步发挥在薪酬分配、岗位调整、人才选拔等方面的“指挥棒”作用,推进在“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”方面取得实质性突破,实现人力资源高效流动、合理配置。

问题与现状分析为充分掌握基层员工对于绩效管理的认知情况,找准工作着力点,调查显示,在员工绩效认知方面,70.94%员工对绩效管理持支持和认同态度;9.08% 员工认为“增加工作负担”、7.32%员工认为“存在轮流坐庄”现象,3.71%员工认为存在“绩效结果与薪酬发放不一致”等问题。

关于绩效结果,员工希望进一步完善绩效考评结果的应用,选择占比由高到低依次为:个人收入(75.59%)、职位晋升(49.16%)、表彰奖励(40.61%)、职称、技能等级评聘”(39.52%)、培训机会(37.82%);人才选拔(36.5%)、岗位竞聘(28.87%);其他(0.95%)。

电力公司管理制度建设情况

电力公司管理制度建设情况

电力公司管理制度建设情况一、引言电力公司作为国家重要的基础产业之一,其管理制度建设对于保障电力生产安全、提高管理效率具有重要意义。

本文旨在对电力公司管理制度建设的现状进行分析,探讨存在的问题并提出改进建议,以期为电力企业的可持续发展和管理提升提供参考。

二、电力公司管理制度建设的现状1.管理体制建设不完善电力公司的管理体制建设存在不足,管理职责划分不清晰,部门之间相互串门、扯皮的现象比较普遍,决策难以形成统一。

对于公司内部的管理制度和流程问题,也存在较大的混乱,导致管理效率低下,影响着公司的持续发展。

2.管理制度规范性不高电力公司管理制度的规范性不高,许多制度和规章是凭经验积累起来的,缺乏法律依据和规范性文件的支持。

这样的制度往往无法很好地规范公司内部的行为,导致管理过程中出现很多的问题,破坏了公司正常运作秩序。

3.管理制度执行不到位在电力公司内部,因为岗位职责不明确,导致很多具体工作无法落实到位,管理制度的执行和落实也存在着较大的问题。

员工对于公司内部的规章制度了解不深、执行不到位,导致一些不良行为无法得到有效的遏制,影响公司的管理效益。

4.信息化水平落后电力公司的管理制度建设在信息化方面滞后,过去的很多管理制度都是纸质文件,管理流程比较繁琐,导致管理效率不高。

在信息化方面的建设也存在着不少的问题,公司缺乏完善的信息管理系统,无法满足管理需要。

5.缺乏绩效管理目前公司的管理制度建设中,绩效管理体系建设不够完善。

管理对绩效的重视不够,导致公司内部的工作出现了许多问题,很多员工对于工作没有明确的量化指标,公司的管理效率不高。

三、存在的问题1.管理体制建设不完善公司内部的管理职责划分不清晰,导致决策不够统一,管理效率低下。

2.管理制度规范性不高公司的管理制度不够规范,无法很好地规范内部行为,导致管理混乱。

3.管理制度执行不到位公司员工对于管理制度的执行不到位,导致一些不良行为无法得到有效遏制。

4.信息化水平落后公司的信息化建设水平滞后,导致管理效率不高,管理流程较为繁琐。

湖南省电力公司绩效管理方略

湖南省电力公司绩效管理方略

业 务流 程以及学 习与成长等指标进行考 核评价工作 小组办公室设财务部 ,主要
社会责任重大 。对于这样 一个特殊企业 核 。湖南省电力公司正是运用这种原理
负责考核管理 的日常工作 ; 工会成 立了
集团. 如何实现有效组织 . 确保健康持续 结合 电力企业 国有企业 公用事业的特 生产经营专门委 员会 .代表职工监督绩 发展 .一个合适的企业集团绩效 管理方 点 , 除了以利润 电费回收考核为主外 , 还 效方案的制订和兑现 。公司制定并动态 案至关重要 湖南省 电力公司在探 索绩 特别重视 电网安全 . 党风廉政建设和履行 修订业绩考核办法 ,对所 属单位主要考
增长率 资本性资金平衡率、 任期内年度
湖南省电力公司绩效管理已经形成 了 经营责任考核连续完成率。根据分管工 个完整的体系, 包括三个子体系: 企业 作 的不同 经营者与各指标挂钩权重也
( )绩效管理的最高任务是实现企 绩效管理体系是以所属单位为评价对象设 不同 当年只兑现 8 % ,其余 2% 留作 二 o 0 业的财务 目标 , 但不是唯一 目标 。 反映财 置 的体系, 主要解决所属企业的整体利益 任期兑现,三年为一个周期。 务绩效 的指标很 多.但影响企业生存和
效管理模式的过程中始终坚持三个观点 .
建立 了三个体系 实现 了三大融合 抓住
社会责任 的考核 。
核财务指标 . 具体包括利润.保值增值
( ) 三 绩效管理表现在管事 . 但实质是 率 .电费回收等 . 指标 完成情况与工资 管人 。绩效管理是企业的人力资源管理 . 其实质是管人, 是企业的核心管理 。 因此 留利挂钩 ,按年兑现 。
T E R &PA T E HO Y R CI 圆圆圈 C

基于“ADLI”工作范式省市两级一体化推广应用卓越绩效模式

基于“ADLI”工作范式省市两级一体化推广应用卓越绩效模式

现代经济信息70基于“ADLI”工作范式省市两级一体化推广应用卓越绩效模式袁 健 国网重庆市电力公司摘要:国网重庆电力在2016年引入卓越绩效模式、开展卓越绩效评价的基础上,借鉴过程评价“ADLI”工作范式和工作理念,形成省市两级一体化推广模式,有效推动卓越绩效深化融合应用和基层单位推广覆盖。

关键词:企业管理;卓越绩效模式;推广应用中图分类号:F272.1 文献识别码:A 文章编号:1001-828X(2018)028-0070-01一、实施目标1.构建省市两级一体化卓越绩效管理和评价平台,贯彻落实“精准测量诊断、客观分析评价、精益整合提升、融合创新发展”的工作要求。

2.建立基层单位自主长效开展机制,加强卓越绩效模式落地应用,促进卓越绩效模式融入基层单位各项工作,有效提升管理水平绩效。

3.形成组织矩阵式连接模式,广泛调动省市各层级组织各专业条线参与融入卓越绩效管理和评价推进工作,推动破除“组织竖井”壁垒,释放管理活力。

二、实施策略借鉴“ADLI”工作范式和工作理念,制定省市两级一体化推进策略,一盘棋统筹考虑搭建管理互融平台。

1.方法A——统一自主相结合。

建立“五统一·五自主”两级推广应用模式,采取集中设计工作路径和自主细化落实相结合的工作方式,确保工作有节奏推进,同时沿袭卓越绩效开放式理念,推进过程中充分体现各单位特色。

2.展开D——示范标杆助推广。

选取示范专业、示范条款的标杆示范模式,各项工作以示范抓手,通过“以点带面”实践探索评价工作在基层单位具体实施过程中的重点难点,挖掘标杆典型,逐层推广应用。

3.学习L——动态评价健机制。

边推进实践,边完善工作方式,建立过程成果反馈完善机制、卓越案例审核筛选机制、阶段成果总结推广机制等多项过程管控机制,实现基层单位从被动应用到主动参与的转变。

4.整合I——横纵融合促改进。

通过综合评价和收集协同改进需求,广泛开展横向、纵向专业交流沟通,协同识别“三跨”问题改进点,嫁接同业对标、资产全寿命管理等跨条线体系评估,增进组织矩阵式连接,推动破除“组织竖井”壁垒。

开展绩效管理体系建设 推动供电企业管理升级

开展绩效管理体系建设  推动供电企业管理升级

绩效 考核 只强调 企业业 绩提 升 , 视员 工发展 , 忽
绩效 考核 结果 的应用 范 围过 小 。
我们必 须把握 好 体 系建 设 的关 键 环 节 , 出重 要 问 给 题 的解 决策 略 , 定有 效 的行 动方 案 , 制 坚持 把 “ 人 以 为本 ” 的治 企 理 念 贯 彻 到 工 作之 中 , 体 系建 设 工 使 作稳 步推进 , 顺利 实现 既定 目标 。
1 2 公 司绩效 管理体 系现 状的 深层分 析 . ( ) 力资 源管理 没 有被 普 遍 视 为企业 的战 略 1人
支柱 式管 理专业 , 造成绩 效管 理现状 的主观原 因。 是 ( ) 断 式 大 型 国 有 企 业 缺 失 市 场 机 制 的调 2垄 控, 是造成 绩效 管理 现状 的客观 原 因。 () 3 由经 济 责任 制 向组 织 绩 效 管理 的过 渡 , 是
[ 摘 要 ] 文章 围绕供 电公 司试 点进 行 绩 效 管理 体 系建 设 , 分析 企 业 绩效 管 理现 状 , 对推 进 体 针
系建设 工作 的机遇 和威胁 , 出体 系建 设 工作 的 工作 思路 和 具 体 策略 , 步推 进 企 业人 力 资源 管理 变 提 稳
革。
[ 键词 ] 供 电公 司 ;人 力资 源管理 ;绩 效管 理 ;体 系建设 关
开展 以 目标 管理 为导 向 的绩效 管 理体 系建设 试点 工 作 。全面建设 绩效 管理 体系 , 是推进 体制 变革 、 行 施
机制创 新 的一 项 重 要 实践 活动 。在 推 进 实施 之 前 ,
和绩 效辅 导相对 弱化 , 甚至 在局部 还存 在缺失 现象 。
( ) 效管 理结果 应用 片面 3绩

关于基层供电企业生产班组绩效管理的思考与实践

关于基层供电企业生产班组绩效管理的思考与实践
系。 通过 推动绩效 管理落地生根、 开花结 实, 实现企业价值 理念
综合评 价, 采取负向考核和正向激 励两种思路, 即设置 减分项和
加分项, 减分项 的设 置是让员工尽量避 免被 负向考核, 加分项 的
向员工的传递 连动 , 激劢员工提升素质能力、 争创优秀业绩。
2 管 理 思路
设置是 促进员工尽量争取正向奖励 , 体现绩效管理 的导向性 。
1 . 管理理念
要性以及难易程度等设 置相应的参数 , 保证与工作付出和业绩提
升对 等, 体现 “ 能者多得 、 劳者多得” 的激励思路 , 避免 “ 轻重不 分、 忙闲均分 、 能庸 同分” 的情形。 参数设置 采用渐进式 , 在实际 的应 用中使参数趋于合理 , 保证考 评操作准确可行。
力度 , 逐步实现对一线班组员工 的引导和有效 激励。 二、 管理做法 1 . 构建工作积分体 系
( 3 ) 分层考 评。 部 门负责人或 主管作 为班 组长的绩效 经理
人, 对班组长 进行 绩效考 评。 班 组长参与部 门管 理技术人 员层 面的综 合考 评, 奖金兑 现不列入所 在班组 , 避免与班 组成 员产
生竞争, 防止出现既 当运动员又当裁判 员的情况。
3 . 绩 效 奖金 兑 现
采用生 产班组 团队绩 效奖金分配 的机 制, 改 变传统 的直接
由人力 资源部门考核扣分 的方式 。在部 门业绩不 变的情况下,
班 组当月绩效 奖金总额不 变, 班组 内部按员工绩 效得 分直接进 行二次计算分配 , 有效 避免了之前各部 门 ( 班组) 为保证整体 奖 金最 大化而产生的绩效考核不痛不痒 、 能不罚就不罚 的情形 。 员工月度 绩效 奖由个人系数 、 部 门月度业 绩考核 得分 和个 人 月度绩效考核得分 进行 确定 :

关于绩效考核薪酬管理情况汇报

关于绩效考核薪酬管理情况汇报

关于绩效考核的情况汇报人力资源部:热电厂薪酬体制一直沿用原电力公司的技能、岗位工作制的分配方式,因缺乏源动力,企业至今未实现绩效考核为先导,薪点制为激励的薪酬模式。

现将绩效考核情况汇报如下:一、内部业绩考核有明确的考核管理办法——《电厂综合奖励办法》。

此套综合奖励办法是根据劳动多少、职责大小,以分块包干、指标考核的形式,加强内部严细尽责管理,“创一流、双提升”的考核机制。

除此之外,企业从工会、基层单位等多角度、多方位出台了一系列与业绩考核为源头的制度或办法,如厂工会的《先进工会考评制度》、厂科培部制定下发了《经营管理标准》、《热力公司管理标准等4套管理标准和299条工作标准,各基层单位还制定和执行了各单位的《内部考核细则》,已经形成了上下协调一致的工作职责考核体系。

二、薪酬激励、岗位调整等配套制度建设情况我厂整体薪酬战略是以《中国华电集团公司企业工资总额预算管理办法》为思想,企业制定且使用适合自己内部主观和客观条件的《干部(工人)岗位归级》、《岗位说明书》和薪酬管理制度等支持性体系。

内部的薪酬激励主要有两种不同的形式:1、短期激励工资,主要体现在运行承包奖、大修奖和安全生产奖励等针对生产经营关键环节的激励和奖励。

2、长期限激励工资,一类体现在年终对全年职工工作的努力上,我厂发放年终奖励;一类体现在对科技人员或技术人员的津贴和补贴方面。

短期激励工资以单项奖励的方式发放,长期激励工资以工资的形式发放,两种激励工资极大的调动了不同岗位人员的参与意识,使职工更加关注企业的发展及未来。

岗位调整制度明确、执行有力:根据中国华电集团公司文件批复或其他单位商调函,经领导同意后,为员工办理工作调动手续;在内部岗位变动方面,我们按照《常规火力发电厂部门、岗位设臵的指导意见》,今年重新确定了一批生产岗位名称,对岗位变动表单按实际情况进行了更改,挂于厂劳人部的部门网页。

内部岗位变动时,由各单位(分场)每季上报《岗位变动表》,厂劳人部本着“按定员组织生产”的原则,按照《热电厂岗位技能工资管理办法》的管理流程,对照岗位归级表进行审核,经领导审批后办理岗位变动手续,做到有据可依,保证到新岗位的人数不突破岗位定员数。

绩效管理总结汇报

绩效管理总结汇报

绩效管理总结汇报
绩效管理是企业管理中非常重要的一环,它可以帮助企业提高员工工作效率,激励员工积极工作,提高企业整体绩效。

在过去的一段时间里,我们公司积极推动了绩效管理工作,并取得了一些成绩,现在我将对这段时间的绩效管理工作进行总结汇报。

首先,我们在设定绩效目标方面取得了一些进展。

通过制定明确的绩效目标,我们帮助员工明确了工作重点和方向,提高了工作效率。

同时,我们也加强了绩效目标的量化和可衡量性,使得员工的工作目标更加清晰明了。

其次,在绩效评估方面,我们加强了对员工的绩效评估,建立了一套科学的评估体系,更加客观公正地评价员工的工作表现。

通过绩效评估,我们发现了员工的优势和不足之处,为员工提供了成长和改进的机会。

另外,在绩效激励方面,我们也做了一些工作。

我们制定了一些激励政策,对于表现优异的员工进行奖励,激励员工更加努力地工作。

同时,我们也加强了对于员工的关怀和培训,使得员工在工作中能够得到更多的支持和帮助。

总的来说,我们在过去的一段时间里在绩效管理方面取得了一些成绩,但也存在一些不足之处。

在未来的工作中,我们将继续加强绩效管理工作,提高绩效管理的科学性和有效性,为公司的发展提供更加有力的支持。

希望在未来的工作中,我们能够更加努力地工作,共同为公司的发展做出更大的贡献。

谢谢大家!。

省级电力公司绩效管理体系建设

省级电力公司绩效管理体系建设
绩效管理在公司系统全面推广实施阶段
在试点单位正式运行一年后,四川省电力公司以试点单位实施情况为基础,制定了一套供电企业绩效管理推广模板,该套模版对公司修造、施工、科研学校等单位也有借鉴意义,为进一步在更大范围内开展绩效管理推广工作奠定了基础。在推广过程中,我们采取以供电企业为主逐步推广的方法,逐步实现在四川省电力公司总部、各分公司正式推广绩效管理。
有力促进完善人力资源管理体系的基础工作
为了保障绩效管理工作的顺利推进,各基层单位紧密结合实际,对岗级设置、人员配置和工作流程中存在的问题进行了重新梳理,对每个岗位进行工作分析,重新编制或修改完善了岗位说明书,建立起了较为完善的KPI指标体系,对员工的考核评价实现从定性管理到定量管理,从而有力促进了人力资源管理的基础工作。
、绩效管理体系设计的理念
在系统上,体现机构绩效和岗位绩效的有机结合,机构的绩效即机构负责人的关键业绩绩效。机构负责人的绩效还包括个人的关键行为绩效。
在内容上,体现与企业战略目标的紧密结合,并体现将企业财务结果、经营过程、安全生产、客户服务、党风廉政建设、企业持续发展和员工成长等方面的全面整合。
在工具运用上,根据岗位性质不同,分别采用关键绩效指标(KPI)、关键行为指标的形式进行有针对性的绩效管理。
员工队伍对绩效管理的认识日渐成熟
公司系统广大员工从对绩效管理的一无所知到有所了解到深有触动。通过三个阶段的运行和大量的宣贯培训,员工的认识随着绩效管理的逐步实施而发生着深刻的变化,工作状态更是发生了较大的变化。压力已经变成了动力,压力已经转化成生产力,迟到早退的少了,加班加点的多了;评头论足的少了,埋头苦干的多了;只顾自己的少了,关心企业的多了,一股立足岗位成就人生,奋发向上与企共进的热潮正在公司系统形成。
、明确实施绩效管理的目的

电力公司绩效管理的不足及提升对策

电力公司绩效管理的不足及提升对策

电力公司绩效管理的不足及提升对策1. 引言绩效管理在电力公司的发展中具有至关重要的作用。

有效的绩效管理可以提高组织的竞争力,激励员工的积极性和创造力,推动公司实现业务目标。

然而,目前我公司在绩效管理方面存在一些不足之处,本文将对这些不足进行分析,并提出相应的改进对策,以提升公司的绩效管理水平。

2. 不足之处2.1 目标设定不明确在电力公司中,许多绩效目标缺乏明确性和可衡量性。

缺乏明确的目标会导致绩效评估的主观性,从而降低绩效管理的公正性和有效性。

同时,不明确的绩效目标也会难以为员工提供明确的引导和激励。

2.2 反馈机制不完善目前,我公司的绩效反馈机制较为简单和不完善。

绩效反馈主要通过年度绩效评估来实现,反馈结果迟滞,无法及时引导员工改进工作表现。

此外,反馈内容也较为简单,缺乏具体的建议和指导。

2.3 奖励体系不合理公司的奖励体系对于员工的绩效激励起着重要作用。

然而,目前公司的奖励体系较为单一,主要以薪资和晋升为主,缺乏多元化的奖励方式。

这种单一的奖励方式会导致一些员工的积极性受到限制,无法激发员工更高水平的工作动力。

3. 提升对策3.1 设立明确的绩效目标为了解决目标设定不明确的问题,公司应该对每个职位和员工设定明确、具体、可衡量的绩效目标。

这些目标应该与公司的战略目标相一致,能够量化,并且能够被员工所理解和接受。

此外,定期与员工进行目标沟通和调整,以确保目标的有效性和可行性。

3.2 健全绩效反馈机制为了建立一个有效的绩效反馈机制,公司可以采取以下措施:- 定期定量的绩效评估:将绩效评估周期缩短至季度或半年,并将评估结果及时反馈给员工,以便他们及时改进和调整工作表现。

- 提供具体的反馈和建议:绩效反馈应该具体、明确,并且提供相关的建议和指导,帮助员工改进工作表现和提升自己的能力。

- 鼓励员工参与自评和同事评估:除了直接的上级评估,还应该鼓励员工进行自评和同事评估,以促进多维度、全方位的绩效评估。

优化电力企业绩效管理的有效途径

优化电力企业绩效管理的有效途径

优化电力企业绩效管理的有效途径发布时间:2021-05-11T02:38:41.820Z 来源:《防护工程》2020年36期作者:张华丽[导读] 基于此,本文就结合电力企业绩效管理存在的问题,重点探究优化电力企业绩效管理的有效途径,具体内容如下。

国网四川省电力公司南充供电公司四川南充 637000摘要:在企业经营发展中,随着企业经营规模不断扩充,企业绩效管理价值越为凸显,在企业经营管理中的地位越高,从某种角度来说,当前企业在绩效管理上涉及的内容比较多,同时也会面临一系列问题,也就是企业经营管理中受到各种因素影响,时常会产生各种问题。

对于企业而言,保证绩效管理的专业性和规范性,能够调动企业员工工作积极性,给企业创造更多的效益。

基于此,本文就结合电力企业绩效管理存在的问题,重点探究优化电力企业绩效管理的有效途径,具体内容如下。

关键词:电力企业;绩效管理;有效途径绩效管理是实现企业人力资源科学管理的重要方式,其应该由企业管理者及基层员工一同决策制定。

由于企业绩效管理中包含企业整体利益,同时也涉及所有员工个人利益。

电力企业绩效管理不仅是实现企业人力资源管理的关键,也是促进电力企业发展改革的依据。

通过加强电力企业人力资源管理,不但可以提高企业人力资源管理水平,也能增强企业综合竞争实力,促进电力企业更好发展。

一、电力企业绩效管理存在的问题(一)绩效管理理念落后在当前社会快速发展的环境下,诸多和绩效管理相关的理论随之产生,但是大多数电力企业在绩效管理理念上相对比较落后,而导致企业绩效管理理念落后的主要原因就是企业决策人员受到传统经营理念影响,思想落后,无法满足时代发展要求[1]。

企业决策者应该加强对最新管理理念和方法的学习,结合电力企业发展要求,从中摸索一套适宜的绩效管理方式,以促进电力企业绩效管理水平的提升。

(二)管理指标不明确明确的绩效管理指标能够给绩效管理工作顺利开展提供支持,并在实际管理中,可以结合实际情况进行方案调整,以更好提高绩效管理水平,发挥应有价值。

电力企业综合绩效管理评价体系优化

电力企业综合绩效管理评价体系优化

【 关键词 】 绩效管理 ; 电力企业 ; 评 价体系 ; 优 化措施
【 中图分类号 】 F 2 7 2 . 9 2
【 文献标识码 】 B
【 文章 编号 】 2 0 9 5 — 2 0 6 6 ( 2 0 1 4 ) 1 9 — 0 2 0 3 — 0 2
引 言
电 力企 业的 发 展 壮 大提 供 物 质 及 政 策保 障的 同 时 。也 存 在 机 构 臃肿 、 人 才 流动 差 、 资 源利 用 率低 等 弊 端 。激 烈 的 市场 竞 争 目前 , 企 业 间 的 竞 争 本 质 上 是 人 力 资 源 的竞 争 . 优 秀的 人 能 够促 进 管 理 效 率 的提 高 。 力 资 源 能 够使 企 业 在 市 场 竞 争 中站稳 脚 跟 。 所以 , 在 当前 如 何 能 够推 动 电 力企 业 创 新 管 理 理 念 , 有效地吸 引、 留住 人 才 并 充 分 挖 掘 人 的 潜 能 . 成 为 目前 企 业 需 为顺 应 新 时期 市 场 经 济 体 制 改 革 的 发 展 需求 ,提 高资 源的 利 在 电 力 企 业 内部 建 立 “ 产权 明晰、 权 责明确 、 政企分 开、 要研 究 的 重 要 课 题 之 一 。绩 效 管理 是 人 力 资 源 管 理 工 作 的 核 用 率 , 管理 科 学 ” 的 运 行 体 制 , 我 国政 府 出台 了一 系 列 政 策 。 将 竞 争 心 科 学 合 理 的 绩 效 管 理 体 系一 方 面 能 够 为 员 工 充 分 展 现 自 以 此 来推 动 电 力 市 场体 制 改 革 , 例 如 划 分 我 价 值 提供 一 个 平 台 . 另一 方 面 能 够 为 企 业 管 理 层 的 战 略 决 机 制 引入 电力 企 业 , 重 组 五 大发 电 集 团、 成 立 国 家 电监 会 等 等 。 为 策提 供 一 定 的 支持 ,最 终 能 够促 进 员 工 与 企 业 利 益 的 共 同 实 两 大 电 网公 司 、 了进 一 步提 升 自身的 核 心 竞 争 力 .许 多 电 力企 业 开始 对 管理 现。 从 我 国 电力 行 业 的 发 展 历 程 来 看 , 其 绩效 管理 模 式 主 要 经 尤其 是 改 革人 力 资 源 管理 制度 , 例 如 将 平 历 了五 个 阶段 : ①政 企不分时期 。 在该 时期 企 业 主 要 关 注 生 产 体 制 改 革 提 高重 视 . 关键 绩 效 指 标 等 先进 管 理 理 念 引入 绩 效 管 理 体 系 , 及安全性指标 ; ( 原 国 家 电 力 公 司 时期 , 在 该 时 期 企 业 主 要 注 衡 积 分 卡 、 但 是 在 应 用过 程 中仍 存 在 一 些 问题 . 根 本 原 因有 以 下几 点 : 重 财 务 及 国际 领 先 指 标 ; ( 电 力 市 场 化 改 革 初 期 , 主 要 使 用 法 . 1 概 念不 清 人 资 本金 绩 效 评 价 方 法 : ( 在 国资 委 主 导 下 , 实行 国有 企 业 绩 1 大 多数 电力 企 业 在 构 建绩 效 管理 评 价 体 系 时 ,都 将 绩 效 效管理 ; ( 市 场化 改 革深 入 时期 的绩 效 管理 。 这 些 管理 模 式 在 不 同 时期 都 对 我 国 电 力行 业 的体 制 改 革 起 到 了促 进 作 用 . 但 考 核 与 绩 效 管理 划 上 等 号 ,认 为 只要 建 立绩 效 考 核 制 度 便 意 绩 效 考 核 与 绩 效 管理 存 在 是, 我 国电 力 企业 的绩 效 管理 效 果 并 不理 想 。 仍 存在 一 些 弊 端 。 味 着绩 效 管 理 工 作 完 成 了。实质 上 , 本 质差异 , 两者在概念 、 目的 、 意义及 工作流程 方面都存在 明
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省级电力公司绩效管理体系建设报告【最新资料,WOR文档,可编辑】省级电力公司绩效管理体系建设.言国家电网公司在2005年印发了关于《国家电网公司员工绩效考核管理办法(试行)》[国家电网人资[2005]881号]的通知,要求各单位要按照办法的要求,加紧绩效管理体系的建设,制定绩效管理实施办法,在员工中深入持久地开展绩效管理工作。

在国家电网公司未发出通知以前,部分省市级电力公司已经全面开展绩效管理工作,但是只是少数单位。

绝大部分省市电力公司还在建设之中或准备建设之中。

在全面实施绩效管理以前,从一个多层次复杂组织的绩效管理体系来看,省市电力公司对地市电力公司团队和负责人的考核是到位的,地市电力公司对县级电力公司的考核也还做的比较精细,但是县级电力公司在对其班组、班组对员工的绩效管理方面,只是一些零散的不成体系的考核,只有极少数班组做的比较细致。

从查阅绩效管理的有关书籍和论文来看,讨论绩效管理的理论性文献很多,操作性的文献少,针对中国电网企业绩效管理体系建设的文献就更少,文献[1]以湖南省电力公司为例,讨论了省公司绩效管理体系,但是其考核体系只是省公司对其下属公司和负责人的考核,绩效体系没有延伸到县级供电企业、班组和一线员工。

文献[2]以嘉兴电力局为例,讨论了地市电力公司绩效管理体系的建设问题。

这些文献都没有从如何在一个省级电力公司组织绩效管理体系建设和推广的角度去探讨。

本文以建设省级电力公司绩效管理体系建设和推广绩效管理为主线,系统介绍了四川省电力公司实施绩效管理的背景、目的、原则、设计理念、绩效管理体系建设的流程和做法、实施绩效管理后的效果、绩效管理体系建设的体会等,旨在抛砖引玉,希望其他已经建设完毕、正在建设和准备建设的兄弟省市电力公司、专家学者共同来探讨在中国电网企业实施绩效管理的有关问题,提高国家电网公司系统绩效管理的工作水平。

1实施绩效管理的背景和设计1.1实施绩效管理的背景随着四川省电力公司现代化管理的发展,为建立与现代企业制度相适应的企业管理和运行机制,提高公司系统管理水平,科学评价各级员工工作表现,根据《四川省电力公司人力资源规划》,为了进一步深化公司系统用人与分配制度改革,公司明确提出了绩效管理是人力资源管理重点基础工作之一,是实施用人和分配制度改革的基础。

为此,四川省电力公司确定了建立与薪酬分配、岗位变动、教育培训、员工发展相结合的、以目标管理为导向的绩效管理体系的目标,在公司系统正式启动绩效管理项目。

实施该项目主要体现“五个需要”:实施绩效管理是公司建立现代化供电企业的需要;实施绩效管理是公司实现长期发展战略的需要;实施绩效管理是公司加强精细化管理的需要;实施绩效管理是公司建立现代人力资源管理体系的需要;实施绩效管理是公司建立责任压力传递机制的需要。

1.2 、明确实施绩效管理的目的绩效管理是帮助公司实现总体战略目标的工具,同时引导员工的行为符合公司要求,帮助完善公司文化,使其符合公司业务发展要求,发展和提高员工的认识能力和综合素质。

具体目的就是:发现影响企业与员工完成目标和提高绩效的障碍,为解决与改善问题提供依据;分析评价企业与员工完成工作任务与目标的结果,实现企业和员工共同发展;根据员工的工作表现和工作任务与目标的完成情况,为薪酬分配、职位变动、教育培训、员工发展等提供依据;加强沟通与协作,建立良好的工作氛围,为供电企业实现既定目标和发展提供保障。

1.3 、确定绩效管理的基本原则为了实现一个多层复杂组织的绩效管理体系设计,在我们进行四川电力公司绩效管理体现设计时,坚持以下基本原则:分级管理、逐级考核的原则;公开、公正、公平的原则;企业发展与员工发展相统一的原则;重大事件“一票否决”的原则。

这里的重大事件是指安全生产事故、优质服务事故和党风廉政建设事故。

1.4 、绩效管理体系设计的理念在系统上,体现机构绩效和岗位绩效的有机结合,机构的绩效即机构负责人的关键业绩绩效。

机构负责人的绩效还包括个人的关键行为绩效。

在内容上,体现与企业战略目标的紧密结合,并体现将企业财务结果、经营过程、安全生产、客户服务、党风廉政建设、企业持续发展和员工成长等方面的全面整合。

在工具运用上,根据岗位性质不同,分别采用关键绩效指标(KPI )、关键行为指标的形式进行有针对性的绩效管理。

在管理工具上,采用了目标管理、标杆管理、平衡记分卡、标准操作流程等,在绩效管理实施时,强调全程沟通,建立全程性的绩效管理。

在结果上,强调与设定的绩效目标相比,而不是进行岗位之间的横向比较,更加注重对未来发展的规划。

在绩效结果的运用上,坚持将员工绩效考核结果与薪酬分配、岗位调整、教育培训、职业发展等方面的综合运用。

2绩效管理体系建设的流程和主要做法2.1搭建组织体系(1)成立四川省电力公司绩效管理领导小组。

领导小组由总经理任组长,党委书记和分管人力资源的副总经理任副组长,其他主要业务部门负责人任成员的领导机构。

(2)成立四川省电力公司绩效管理项目组。

项目组主要由省公司专业部门、试点单位和其他有关单位专业负责人组成,对咨询公司提出的下一阶段工作思路和上一阶段工作成果,结合电力企业实际情况进行论证和沟通,提出建议和修改意见。

针对项目推进过程中出现的问题,会同咨询公司及时商讨解决方案。

(3 )成立四川省电力公司绩效管理督导组。

指导、检查和督促公司系统各单位绩效管理的实施和推进工作,为省公司绩效管理领导小组研究、决策有关问题提供专业支持,为绩效管理领导小组考核企业负责人年薪和企业工资总额提供依据。

2.2选择试点单位和建立供电企业绩效管理体系在试点过程中,四川省电力公司绩效管理项目经历了管理咨询阶段和绩效管理实施阶段。

此阶段的主要目的在于确认公司绩效管理中存在的问题,提出绩效管理改进建议和调整建议,并进行流程梳理和设计。

我们在这个阶段主要是抓好以下几个环节:(1)充分明晰管理现状对四川省电力公司试点单位进行绩效管理诊断,了解其绩效考核与管理体系,确定绩效考核与管理体系中存在的主要问题,为省公司方案实施提供依据和重点方向。

(2 )合理确定考核体系和考核方式在试点单位绩效管理的基础上设计一套四川省电力公司供电企业通用绩效管理体系,即电业局(公司)一供电局一班组一个人。

在四川省电力公司绩效考核方式选择时,针对企业目前的管理特点,对不同团队和不同员工,提出不同的考核方式。

在对地市电业局(公司)和管理科室的考核中,业绩考核主要采用基于KPI和工作改善考核,行为考核从学习与创新、沟通与团队协作、敬业精神、成本意识与节俭办事等方面考核。

对生产、营销一线班组采用“工作积分制”考核,员工的工作积分主要来源于员工完成的工作数量、工作质量和参加其它活动取得的积分。

“工作积分制”考核在一线班组起到了很好的作用。

(3)分解指标,建立指标库进行目标分解,包括电业局对各部门、电业局对下属供电局、供电局对下属部门和班组,部门、班组对员工个人的指标分解,最终形成包括员工个人和各层级团队的《关键业绩指标库》。

(4)编写绩效管理指导手册为了员工能准确理解和学习绩效管理知识,组织编写电业局(公司)、供电局(车间)、班组、员工各级适用的《绩效管理指导手册》。

(5)绩效结果的应用研究实行绩效管理后,员工收入分配实行基本薪金加绩效薪金的分配模式。

基本薪金包括技能工资、岗位工资、年功工资及津补贴。

绩效薪金将月综合奖、部分单项奖和其他工资收入归并起来,加上企业增量工资,实行年终考核发放,绩效薪金总额不低于员工工资收入总额的50% 。

在绩效薪金的分配上体现了向优秀人才、关键岗位和生产一线倾斜,各单位通过设置绩效薪金系数,缩小了生产一线人员与一般管理人员的收入差距,部分单位已将两者的收入水平调整到了相同的程度,同时拉大了后勤服务人员与前两类人员的差距。

对于考核结果,省公司要求各单位要根据员工的年度绩效考核得分情况按规定比例进行排序,从高到低实行五级分级法,A、B、C 级分别控制在单位总人数的15%以内、60%左右、20%左右;D 级和E 级合计控制在5%以上。

员工年度绩效考核结果为A级者计1分,B级计0.5分,C级计0.25分,D 级计0 分。

凡绩效考核累计积分每满1 分,次年1-12 月奖励岗位工资一级。

年度绩效考核结果为连续两年为D 级者,以前累计积分归零,次年1-12 月降低岗位工资一级。

年度绩效考核结果为E 级者,以前累计积分归零,并实行离岗培训,其待遇按相关规定执行。

在岗级较高的缺员岗位竞聘时,年度绩效考核为A级、B级的员工优先考虑。

连续2 年年度考核为D 级的员工,应作降职、降低岗位层次等处理。

将年度绩效结果与员工的薪酬调整、岗位动态管理、教育培训、优秀人才选拔、职务升降等落到实处。

(6)形成供电企业绩效管理指导方案,并对基层单位开展绩效管理提出明确要求在基层单位进行绩效管理试点的基础上,研究制定了省公司绩效管理指导方案,供各电业局在制订本单位绩效管理办法时参考。

要求各单位在开展绩效管理时,必须坚持考核要落实到所有团队和每一个员工,单位用于绩效薪金分配的总额不得低于工资总额的50%,单位员工年度绩效等级必须达到省公司规定比例,绩效结果必须要运用于人力资源管理的各个环节,不得仅仅用于绩效薪金的分配。

2.3绩效管理在公司系统全面推广实施阶段在试点单位正式运行一年后,四川省电力公司以试点单位实施情况为基础,制定了一套供电企业绩效管理推广模板,该套模版对公司修造、施工、科研学校等单位也有借鉴意义,为进一步在更大范围内开展绩效管理推广工作奠定了基础。

在推广过程中,我们采取以供电企业为主逐步推广的方法,逐步实现在四川省电力公司总部、各分公司正式推广绩效管理。

在推广实施阶段,四川省电力公司成立了绩效管理督导组。

督导组主要工作职责:审查各单位上报的绩效管理实施办法及配套文件,检查各单位绩效管理推进和实施工作;指导各单位绩效管理推进和实施工作。

定期发布《绩效管理工作简报》,收集绩效管理的先进理念、方法和经验,及时总结各基层单位绩效管理推进工作的相关情况,为各单位实施绩效管理提供现场咨询和辅导。

督促各单位绩效管理推进和实施工作。

及时总结公司系统绩效管理工作的推进和实施情况,为省公司绩效领导小组研究、决策绩效管理有关问题提供支持。

3绩效管理实施的效果四川省电力公司公司从2007年1月1日起正式全面推行,到目前已实施了三个季度,取得了较为明显的成效,主要体现在以下几个方面:3.1有力地促进了公司各项工作2007年上半年,公司完成售电量404.52亿千瓦时,同比增长11.8%。

实现利税总额27.06亿元,其中利润总额9.06亿元,同比增长16.18%。

全口径应收电费余额2.77亿元,比国网公司下达指标少0.73亿元。

综合线损率7.45%,同比下降0.44个百分点。

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