医院绩效管理解决方案之IOE绩效管理体系(doc 10页)
医院绩效管理体系设计方案
医院绩效管理体系设计方案随着人口老龄化和医疗费用不断提高，医院的绩效管理越来越受到重视。
一个有效的绩效管理体系可以帮助医院提高效率，减少成本，并提供更好的医疗服务。
在本篇文章中，我们将探讨医院绩效管理体系的设计方案。
一、绩效管理的定义和目标绩效管理是一种有效的管理方法，通过对各个方面的评估和分析，为机构提供决策和行动支持。
它的目标是提高效率、质量和成本效益，以更好地满足患者和医务人员的需求。
在医院中，绩效管理体系的目标是提高医疗质量、提高医护人员生产力，并为患者提供更好的医疗服务。
二、绩效管理体系的主要元素绩效管理体系包括以下主要元素：（1）目标和指标：通过制定目标和指标，以实现机构的优化。
（2）过程管理：通过对医疗过程的管理，最大化机构效率。
（3）人员管理：通过人员管理来提高医务人员的生产力和工作满意度。
（4）质量管理：通过质量管理来提高医疗质量，提高患者满意度。
（5）信息管理：通过信息管理来支持医务人员的决策和行动。
三、绩效管理体系的实施步骤以下是医院绩效管理体系的实施步骤：（1）建立管理团队：任命具有相关经验和能力的医疗专业人员来领导实施绩效管理。
（2）制定绩效管理计划：制定绩效管理计划，明确目标、指标、方法和时间表。
（3）培训医务人员：对医务人员进行培训，以提高其对绩效管理的理解和实施。
（4）实施绩效管理：通过目标和指标进行医疗过程的管理，同时通过与患者和医务人员之间的沟通来提高医护人员的生产力和工作满意度。
（5）收集和分析数据：收集和分析医疗过程、患者满意度和医护人员生产力等数据，为改进医院绩效管理提供支持。
（6）改进绩效管理：根据收集的数据，对绩效管理计划进行修订和改进。
四、绩效管理体系的优点一个有效的绩效管理体系可以带来以下优点：（1）提高医院效率：通过目标和指标的制定和实施，提高医院效率。
（2）减少成本：通过改进医疗流程和管理人员，减少成本，提高医院生产率。
（3）提高质量：通过质量管理，提供更好的医疗服务，提高患者满意度。
医院绩效管理解决方案之IOE绩效管理体系
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但也向我们医院管理者提出管理上的新挑战，如何合理、公平拉开分配差距？摆在我们眼前的迫切任务在于急需推行绩效管理。
我们经过十余年的管理实践，整合优化提升（ Integration and optimization to enhance ）出了IOE绩效管理体系，隆重向各级医院推荐：主要是整合了目标管理、关键绩效管理、平衡计分卡、主基二元法等目前所有管理方法的长处，整合优化为日、月与年度绩效管理链相结合的IOE关键绩效管理体系。
绩效管理是一种观念，是一种良好的医院管理方法，运用得当可以帮助医院不断提升工作绩效，加速医院发展。
一、推荐的理由1、通过绩效管理可以建立四大机制2、通过绩效管理可以实现医院快速发展实践中，推行过的医院业务收入、业务量将会以30%的增长速度快速发展。
3、通过绩效管理可以激活人力资源4、绩效管理可以实现理念转变在考核对象上，进行全员考核；在考核兑现上，与个人利益全面挂钩；在考核内容上，实行关键要素综合评价考核，注重要素之间平衡性；在考核时间上，实现年度考核、月度考核与日考核相互结合。
按照“以贡献论优劣，以效益定奖惩”激励原则以及“年初定计划、确定比赛规则，月度与日考核比进度，年终总评价，‘掉队’淘汰出局”的考核方式，全面推进绩效差异化分配制度。
5、绩效管理可以建立具有凝聚力的医院绩效文化医院文化是医院在长期的实践活动中所形成的并且为医院成员普遍认可和遵循的核心价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。
医院绩效管理体系
确保评估标准明确、具体、可衡量，并 且与医院的战略目标相一致。
针对不同的评估标准，制定相应的权重 和评分方法，确保评估的公正性和准确
性。
绩效评估实施
根据设定的评估周期，定期对员工的绩效进行评估。
采用多种评估方式，如自我评估、上级评估、同事评估等，确保评估结果的全面性和公正性 。
在评估过程中，为员工提供及时的反馈和指导，帮助他们改进工作表现。
发放奖金
根据员工的工作表现、业 绩等发放奖金，以激励员 工继续保持优秀的工作状 态。
提供福利
提供员工所需的福利，如 医疗保险、住房补贴等， 以提高员工的生活质量。
非物质激励措施
认可和表扬
对员工的优秀表现进行认 可和表扬，可以提高员工 的自尊心和自信心，激发 他们更努力地工作。
提供发展机会
为员工提供更多的发展机 会，如培训、晋升等，可 以激发员工的积极性和创 造力。
实施流程
医院需建立完善的绩效管理体系，明确各部门的职责和目标，确保KPI得以顺利 实施。同时，医院应定期对KPI进行评估和调整，以确保其与医院战略目标保持 一致。
KPI的优势与局限性
优势
KPI能够为医院提供明确、具体的绩效目标，有助于提高医院 整体运营效率和质量。同时，KPI还可以为医院管理层提供决 策支持，帮助其更好地了解和掌握医院业务状况。
局限性
KPI可能存在片面性，过于关注某些方面而忽视其他因素。此 外，KPI的制定和实施需要大量时间和资源投入，如果管理不 当，可能会对医院运营产生负面影响。
05
绩效管理中的激励措施
激励理论概述
赫茨伯格的双因素理论
该理论认为，满足员工的基本需求（如薪资、工作环境等）只能消除员工的不满，而不能 真正激励员工。真正的激励因素包括工作本身、认可、成就等，这些因素才能带来员工的 满意感。
ioe绩效管理体系
ioe绩效管理体系IOE绩效管理体系绩效管理是企业管理中的重要环节，它旨在通过对员工绩效的评估和激励，提高组织的整体绩效水平。
而IOE绩效管理体系则是一种基于输入、产出和效益的绩效管理模型，以帮助企业实现战略目标和持续发展。
IOE绩效管理体系中的IOE分别代表Input、Output和Effectiveness，即输入、产出和效益。
这三个要素共同构成了一个完整的绩效管理体系，涵盖了从员工绩效评估到组织绩效改进的全过程。
输入（Input）是指企业在绩效管理中所投入的各类资源，包括人力、物力、财力和时间等。
在绩效管理中，企业需要明确制定绩效目标和标准，并为员工提供必要的培训和发展机会，以提高员工的能力和素质。
除此之外，还需要为绩效管理过程提供必要的技术支持和信息系统支持，以确保绩效数据的准确和及时。
产出（Output）是指员工在工作中所完成的各项任务和工作成果。
这包括员工的日常工作表现、工作质量、工作效率等。
在IOE绩效管理体系中，企业可以通过设定明确的绩效指标和考核标准，对员工的产出进行评估和量化。
通过与预期目标进行对比，可以及时发现问题和改进机会，并为员工提供必要的激励和奖励，以激发其工作积极性和创造力。
效益（Effectiveness）是指企业通过绩效管理所取得的整体效果和改进。
IOE绩效管理体系强调了效益的重要性，它不仅关注员工个体的绩效，更关注组织整体的绩效。
通过对员工绩效的评估和激励，可以提高员工的工作积极性和创造力，进而提高组织的整体绩效水平。
同时，通过绩效管理可以发现组织中存在的问题和瓶颈，并及时采取相应的措施进行改进和优化，以提高组织的竞争力和可持续发展能力。
IOE绩效管理体系的优势在于其综合考虑了输入、产出和效益三个要素，使得绩效管理更加全面和科学。
通过明确的绩效目标和考核标准，可以使员工的工作方向更加明确，工作重点更加突出。
同时，通过对员工绩效的评估和激励，可以提高员工的工作积极性和创造力，增强员工的归属感和满意度。
医院绩效管理体系设计方案
医院绩效管理体系设计方案引言：医院绩效管理体系是指通过制定绩效目标、建立绩效评价标准和指标体系，对医院各个职能部门和员工的工作进行评价、追踪和反馈，进而提高医院整体运营效果和服务质量的管理体系。
设计一个科学合理的医院绩效管理体系，对于提升医院的绩效和竞争力至关重要。
本文将针对医院绩效管理体系的设计方案，进行详细阐述。
一、目标设定：1.医院整体目标：a.提高医院的运营效率和经济效益；b.提升医院的服务质量和患者满意度；c.提高医院的科研创新和学术影响力。
2.部门目标：分别制定各个部门的绩效目标，与医院整体目标相一致，并考虑到各部门的特点和任务。
二、绩效评价标准和指标体系：根据医院整体目标和部门目标，制定相应的绩效评价标准和指标体系。
绩效评价标准应该公开透明、科学客观，并能够全面评估医院的各个方面，并与医院整体目标相对应。
指标体系应包括关键绩效指标和非关键绩效指标，以及定量指标和定性指标，以全面评价医院绩效。
三、绩效考核方法：1.定期考核：a.设立定期考核周期，根据不同部门的工作性质和任务的特点，进行不同频率的考核。
常规工作的部门可设立按年度考核，紧急与周期性工作的部门可设立按半年或季度考核。
b.考核内容包括工作完成情况、工作质量和效率、团队合作和沟通、服务质量和患者满意度等方面。
2.个人考核：a.设立个人目标，与部门和医院整体目标相一致，考核个人在实现目标上的表现。
b.采用多元化的考核方法，包括自评、上级评、同级评和下级评，以及360度评价，全面了解个人在工作中的表现。
四、绩效奖惩机制：1.绩效奖励：根据绩效考核结果，设立相应的绩效奖励机制，包括薪资激励、晋升机会、培训机会、荣誉奖励等，激励员工积极主动工作，提高工作业绩。
2.绩效惩罚：如果员工的绩效表现不达标或存在违规等问题，应采取相应的绩效惩罚措施，包括降职、薪资减少、责任追究等，以促使员工改进不足，调整工作行为。
五、绩效反馈与改进：1.绩效反馈：在考核完成后，应及时向被考核者进行绩效反馈，并就其不足之处提出建议和改进意见，帮助其改进工作。
智慧医院绩效管理方案
反馈与改进
及时将绩效评价结果反馈 给被评价对象，使其了解 自己的绩效状况，同时针 对存在的问题提出改进措 施。
绩效管理培训与宣传
培训
对医院领导、部门负责人和员工进行绩效管理理念、方法和 技能的培训，提高对绩效管理的认识和理解。
宣传
通过内部宣传、会议等多种形式，宣传绩效管理的意义和作 用，增强员工对绩效管理的认同感和参与度。
将绩效评价结果作为员工职位晋升的重要参 考依据，使优秀员工得到更多的发展机会。
培训与发展
决策支持
根据绩效评价结果，针对员工存在的不足之 处制定培训计划和发展方案，提高员工整体 素质和能力。
利用绩效评价结果进行分析和预测，为医院 领导提供决策支持和参考依据，提高医院整 体运营效率和管理水平。
04
智慧医院绩效管理效果评估
对改进措施的实施效果进行监督和 评估，确保改进效果符合预期目标 。
05
智慧医院绩效管理未来展望
智慧医院发展趋势
数字化医疗设备应用
01
随着科技的不断进步，数字化医疗设备在智慧医院中的应用将
更加广泛，实现更高效、精准的医疗服务。
医疗大数据与人工智能融合
02
通过大数据和人工智能技术的结合，智慧医院将提供更个性化
3
增强医院竞争力
优秀的绩效管理能够吸引更多的患者前来就诊 ，提高医院的竞争力。
智慧医院绩效管理现状及挑战
现状
目前，我国智慧医院绩效管理还处于初级阶段，存在着技术手段不够先进、 制度体系不够完善、医护人员参与度不高等问题。
挑战
如何将先进的信息技术手段融入绩效管理中，如何建立完善的制度体系和评 估指标，如何提高医护人员的参与度和积极性，是当前智慧医院绩效管理面 临的主要挑战。
医院绩效考核体系设计
Contents
1 2 3
医院绩效考核体系概述
关键绩效指标 （KPI） 医院绩效考核的实施 平衡计分卡的应用
4
绩效考核的概念
也称绩效考评，是全面、系统、科学地对员工 的工作行为与工作结果进行考察、分析、评估 与传递的过程。 是医院的各级管理人员通过某种方法，对下属 的工作完成情况进行定量考核与定性评价的过 程。
确定KPI应遵循的原则
与职能分解表 、职位说明书一致 SMART原则
Specific(明确的、具体的)：绩效指标要切中特定的工作目标， 不是笼统的，而是应该适度细化，并且随情境变化而发生变化 Measurable(可度量的)：绩效指标或者是数量化的，或者是行 为化的，同时需验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的 Attainable(可实现的)：绩效指标在付出努力的情况下可以实现， 主要是为了避免设立过高或过低的目标，从而失去了设立该考 核指标的意义 Realistic(现实的)：绩效指标是实实在在的，可以证明和观察得 到的，而并非假设的 Time-bound(有时限的)：在绩效指标中要使用一定的时间单位, 即设定完成这些绩效指标的期限，这也是关注效率的一种表现
不包括： （1）兼职、特约人员。 （2）因长期缺勤等原因，评定期间出 勤不满两个月者。 （3）其他勤杂人员。
绩效考核实施步骤
开始 考核对象的确认与分类 确定考核标准与方法
设定、培训考核人员
实施绩效考核 考核后的面谈 考核结果反馈 无异议 有异议 上级复审 考核结果处理 结束
工作业绩考核标准的设定 •定量、客观的指标 •主要因素 工作能力、工作态度考核标准的设定 •定性化的指标 •参考因素
绩效考核实施步骤
开始 考核对象的确认与分类 确定考核标准与方法
医院绩效管理方案
五、总结与展望
医院绩效管理方案旨在建立科学、合理、有效的绩效管理体系，提升医院整体运营效率和服务质量。在实施过程中，要注重持续改进，不断优化绩效管理体系，以适应医院发展和市场环境的变化。通过全体员工的共同努力，为患者提供更优质的医疗服务，为医院创造更加美好的未来。
（2）实施考核：按照考核方案，对全院员工进行定期考核。
（3）反馈考核结果：将考核结果及时反馈给员工，对存在的问题提出改进措施。
（4）绩效改进：根据考核结果，对医院管理、医疗服务等方面进行持续改进。
3.绩效考核结果应用：
（1）员工晋升、评优、奖励等与绩效考核结果挂钩。
（2）对绩效较差的员工，进行培训、调岗或解除劳动合同。
2.原则：
（1）公平公正：确保绩效管理体系对所有员工公平、公正、透明。
（2）激励约束：建立激励与约束并重的机制，激发员工潜能，促进医院发展。
（3）持续改进：绩效管理体系应不断优化，以适应医院发展和市场环境的变化。
三、绩效管理体系
1.绩效考核指标：分为医疗质量、患者满意度、工作效率和科研教学四个方面。
五、绩效管理保障措施
1.制度保障：建立健全绩效管理制度，确保绩效管理工作有法可依、有章可循。
2.信息化支持：利用现代信息技术，提高绩效管理的科学性、准确性和便捷性。
3.人才队伍：加强绩效管理人才队伍建设，提高绩效管理水平和效果。
4.营造氛围：加强医院文化建设，树立正确的绩效观，营造积极向上的工作氛围。
（2）实施考核：按照考核方案，对全院员工进行定期考核。
（3）反馈考核结果：将考核结果及时反馈给员工，对存在的问题提出改进措施。
（4）绩效改进：根据考核结果，对医院管理、医疗服务等方面进行持续改进。
全面医院IOE绩效管理体系
全面医院IOE绩效管理体系随着医疗行业的快速发展，医院也面临着越来越多的管理挑战。
绩效管理是医院管理中的一项重要任务，而全面医院IOE绩效管理体系已经成为现代医院管理的重要手段之一。
本文将介绍全面医院IOE绩效管理体系的概念、特点和优点，同时探讨如何在医院中实施该体系。
一、全面医院IOE绩效管理体系的概念全面医院IOE绩效管理体系是指将信息化、组织架构和员工绩效三个方面有机地结合起来，以支持医院的目标实现，提高医院管理水平和运营绩效。
具体来说，全面医院IOE绩效管理体系包括以下几个部分：1、信息化管理：包括医院信息化系统的建设、数据分析和绩效评价。
通过信息化管理，医院可以快速获取、分析和处理大量数据，及时了解医院的运营状况，追踪操作结果和质量控制情况，从而保证医院的高效运转和优质服务。
2、组织架构：包括医院的组织结构、流程和流程优化。
组织架构是医院管理的基础，良好的组织架构可以使医院管理更加高效和灵活。
同时，优化医院流程也可以加速医疗服务的提供，进一步提升医院的服务质量和效率。
3、员工绩效：包括员工的工作目标、岗位职责、培训和激励机制。
员工绩效是医院运营的关键因素之一，通过规范工作流程、完善岗位职责、培训和激励机制，可以提高员工绩效，促进医院的持续发展。
二、全面医院IOE绩效管理体系的特点1、针对医院行业：全面医院IOE绩效管理体系是专门为医院行业设计，具有高度适应性和可操作性。
2、综合性：全面医院IOE绩效管理体系涵盖了信息化、组织架构和员工绩效三大部分，促进组织清晰、管理规范、效率提升和服务优质。
3、系统性：全面医院IOE绩效管理体系包含了多个模块和工具，可以形成一个完整的绩效管理系统，覆盖医院全员，从而实现全面、系统的绩效管理。
4、科学性：全面医院IOE绩效管理体系包含了数据分析和绩效评价等科学方法，可以更加客观地评估医院的绩效，从而推动医院的发展。
三、全面医院IOE绩效管理体系的优点1、提高工作效率：全面医院IOE绩效管理体系可以清晰地规范医院工作流程，减少重复工作和耗时任务，从而提高工作效率。
医院绩效考核体系.doc
医院管理绩效考核体系一、宗旨：为不断提高医疗服务质量，全面提升医院现代化管理水平，不断激发员工的工作热情，积极创造良好的社会效益和经济效益，特制订医院管理绩效考核体系。
二、管理绩效考核领导小组：组长：副组长：办公室主任：三、管理绩效考核领导小组职责：（一）制订绩效考核方案，并根据情况评估、调整、修订和完善绩效考核内容。
（二）召集、组织执行绩效考核方案，并负责绩效考核中的复议与仲裁。
四、管理绩效考核依据：国家和地方政府关于医疗卫生工作的政策法规、制度条例，医院各项规章制度、职责、流程、任务指标，员工手册，会议精神和医院领导的及时性指令。
五、绩效考核方式：（一）绩效考核一般以月度考核为主，月考核在当月底至下月5号前进行。
日常考核和专题单项考核是不定期进行的，考核成绩一并计入考核结果。
年度考核每年一次，一般在年底进行。
（二）考核以问卷、表格、调（抽）查、巡查、测评和走访等多种形式进行。
（三）考核以上级对下级、下级对上级、部门对部门、病人（客户）对服务部门（人员）等多种方式和途径进行。
六、考核结果与处理：（一）考核分为临床医技科室和行政部门两大部分。
临床医技科室分医德医风、人力资源、医疗质量、护理质量、财务指标、经营管理、医保制度七个方面；行政部门分为岗位职责、行为、经济和其他指标四个方面。
配分均为100分，考核项目中分数有增有减。
1、临床医技科室（包含其他有绩效工资的人员）：从月度上报相关科室考勤满15天包括15天正式员工人数人均500元做为管理绩效考核再分配的基数，根据绩效考核后的实际得分再得出这一部分的实际绩效收入。
处理方式：实际绩效收入=再分配基数×实际得分/100，当绩效考核总分低于60分时，科主任问责：取消科室管理绩效，并扣除科主任、副主任和正副护士长的职务工资。
2、行政后勤科室（包含其他无绩效工资的人员）：从月度上报相关科室考勤满15天包括15天正式员工人数人均200元做为管理绩效考核再分配的基数，根据绩效考核后的实际得分再得出这一部分的实际绩效收入。
全面推荐医院IOE绩效管理体系(PC项目介绍)
诚创医院人力资源“PC”管理模式简介新医改下公立医院改革备受关注，公立医院改革如何推进？已成广大管理者探讨的关键话题，也是新医改进入实质检验阶段。
公立医院改革的实质在于对外如何真正落实公立医院公益性，对内如何调动医务人员积极性。
公立医院改革不能只重视形式上的变化，如只重视治理结构的变化，而忽视医院管理的内涵。
改革的焦点必须抓住医院管理的核心内容，体现出关键核心内容，如果抓不住关键点，医院管理效果会不尽人意。
我们在医院管理实践中对几十家公立医院引入绩效管理与全成本管理，推进医院改革进程，对实施效果进行对比分析，发现有效重点抓好绩效管理和全成本管理，可以正确引领公立医院航行。
这就是绩效（Performance）、成本（Cost Management）管理（简称：PC管理）模式。
一、绩效（Performance）管理注重“132”管理指标“1”是安全：安全是医院生存的基础，也就是患者为什么来医院？来医院就是治好疾病，解除或减轻痛苦，如果连基础的质量安全保证不了，医院天天陷入事故与纠纷之中，这家医院存在的意义就不大了，所以质量安全是医院生存的基础，必须严格执行医院各项规章制度、操作规程，履行岗位责任制，落实行业质量管理标准，这些是医院管理的核心基础。
实现安全需要医务人员在医患沟通、医疗技术、员工责任心三到位，提醒各级管理者，重视服务技巧、提升员工技能，强化责任心，才能杜绝事故、减少纠纷，实现真正意义上的平安医院。
“3”是劳动生产率、满意率、员工流失率：医院管理水平的高低，反映出管理者的智慧，要看3个率实现的怎么样？一是劳动生产率。
劳动生产率代表了管理的经营业绩（效果），是人均创收的经济效益高低，是一个综合经济实力的象征，是医院营销、服务、技术、后勤、财务、人力资源等方方面面管理的综合管理水平的反映，需要有相关的管理措施做配套。
劳动生产率越高，说明医院经营的效果越好，医院发展的后劲也就越大；二是满意率，其中包括员工和患者的满意率。
医院绩效考核体系
医院管理绩效考核体系一、宗旨：为不断提高医疗服务质量，全面提升医院现代化管理水平，不断激发员工的工作热情，积极创造良好的社会效益和经济效益，特制订医院管理绩效考核体系。
二、管理绩效考核领导小组：组长：副组长：办公室主任：三、管理绩效考核领导小组职责：（一）制订绩效考核方案，并根据情况评估、调整、修订和完善绩效考核内容。
（二）召集、组织执行绩效考核方案，并负责绩效考核中的复议与仲裁。
四、管理绩效考核依据：国家和地方政府关于医疗卫生工作的政策法规、制度条例，医院各项规章制度、职责、流程、任务指标，员工手册，会议精神和医院领导的及时性指令。
五、绩效考核方式：（一）绩效考核一般以月度考核为主，月考核在当月底至下月5号前进行。
日常考核和专题单项考核是不定期进行的，考核成绩一并计入考核结果。
年度考核每年一次，一般在年底进行。
（二）考核以问卷、表格、调（抽）查、巡查、测评和走访等多种形式进行。
（三）考核以上级对下级、下级对上级、部门对部门、病人（客户）对服务部门（人员）等多种方式和途径进行。
六、考核结果与处理：（一）考核分为临床医技科室和行政部门两大部分。
临床医技科室分医德医风、人力资源、医疗质量、护理质量、财务指标、经营管理、医保制度七个方面；行政部门分为岗位职责、行为、经济和其他指标四个方面。
配分均为100分，考核项目中分数有增有减。
1、临床医技科室（包含其他有绩效工资的人员）：从月度上报相关科室考勤满15天包括15天正式员工人数人均500元做为管理绩效考核再分配的基数，根据绩效考核后的实际得分再得出这一部分的实际绩效收入。
处理方式：实际绩效收入=再分配基数×实际得分/100，当绩效考核总分低于60分时，科主任问责：取消科室管理绩效，并扣除科主任、副主任和正副护士长的职务工资。
2、行政后勤科室（包含其他无绩效工资的人员）：从月度上报相关科室考勤满15天包括15天正式员工人数人均200元做为管理绩效考核再分配的基数，根据绩效考核后的实际得分再得出这一部分的实际绩效收入。
医院绩效管理解决方案
38101
Removal of spleen,partial脾切除，部分
19.47
38115
Repair of ruptured spleen破裂脾脏修复
21.80
38120
Laparoscopy,splenectomy腹腔镜，脾切除术
16.97
RBRVS的RVU值在腔镜手术上，不符合国情因素
RBRVS应用示例
代码
类别
项目名称
定价
CPT代码
WORK RVU
3298
手术费
胰腺假性囊肿内引流术
1140
48510
17.06
3292
手术费
胰十二指肠切除术（Whipple手术）
1520
48153
52.61
国内定价不能真实反应技术难度和风险的情况，RBRVS较好的解决了这个问题
CPT代码
项目名称
项目每分值价格：简称点单价
使用医院2014年执行项目数量、业务收入、直接成本和实发绩效工资等数据，参考2013年上述数据，利用回归分析、数据拟合技术、线性规划方法计算出的一个数值，单位为“元”
计算框架
激励绩效工资结构
激励绩效工资结构
激励绩效工资分为三部分：收入、成本、关键业绩指标
收入构成
5
简单工作负荷法-----窗口
工作定量法-----业务部门
岗位定量法-----行政、后勤
多因素评价法
关键业绩指标法：CSF——KPI
平衡计分卡战略指标分解法
人力资源导向
收支节余法奖金分配方案优缺点
优点：
奖金直接与收入挂钩，激励创收效果明显兼顾成本，培养节约意识国内普遍使用，方法简明，可以自行更改方案和分配比例
医疗行业企业绩效管理体系设计方案
CHAPTER 03
构建绩效管理体系的必要性
提升企业整体绩效
实现企业战略目标
通过绩效管理体系，将企业战 略目标分解到各个部门和员工 ，确保各部门和员工的工作与 战略目标保持一致，从而提升
整体绩效。
提高工作效率
绩效管理体系可以激励员工更 加努力地工作，提高工作效率 ，进而提高企业整体绩效。
增强企业竞争力
宣传计划
通过内部宣传、员工会议、企业网站等多 种渠道，向全体员工宣传绩效管理体系的 意义和实施计划，提高员工的认识和参与 度。
持续改进与优化方案
定期评估
在实施绩效管理体系过程中，需要定期进行评估 和审查，发现问题及时进行调整和改进。
员工反馈
鼓励员工对绩效管理体系提出意见和建议，以便 及时进行调整和优化。
现不切实际或难以操作的情况。
绩效反馈是绩效管理体系中非常重要 的一环，企业应该建立完善的反馈机 制，及时对员工的绩效进行评估和反 馈，以便员工能够及时了解自己的工
作表现和需要改进的地方。
研究不足与展望未来研究方向
研究中存在一些不足之处，如样本数量较少，研究范围不够广泛等。
未来可以进一步扩大样本数量，深入研究不同类型医疗行业企业的绩效 管理体系设计和实施情况，以便得出更加全面和准确的研究结论。
促进职业发展
绩效管理体系可以为员工 提供更多的职业发展机会 和晋升机会，从而激发员 工的工作热情和动力。
增强企业核心竞争力
提高企业创新能力
绩效管理体系可以激励员工积 极提出创新性想法和建议，从
而增强企业的创新能力。
优化企业资源配置
绩效管理体系可以优化企业内部 资源的配置，使企业资源得到更 加合理的利用，提高企业整体运 营效率。
智慧医院绩效管理方案
通过绩效评价和激励措施，可以激发员工的工 作热情和创造力，提高工作效率。
智慧医院绩效管理现状及挑战
现状
目前，我国智慧医院建设已取得初步成效，信息化水平不断提高，但在绩效 管理方面还存在一些问题，如缺乏科学合理的评价标准、数据采集和分析能 力不足等。
挑战
随着智慧医院建设的深入推进，如何建立科学合理的绩效评价体系、提高数 据治理能力等成为智慧医院面临的重大挑战。
流程梳理
梳理现有绩效管理流程，找出存在的问题和瓶颈，进行优化和改进。
流程改进
根据实际需求，对绩效管理流程进行改进，提高工作效率和满意度。
03
智慧医院绩效管理实施方案
绩效管理实施步骤
制定绩效计划
根据医院战略目标和实际情况，制 定合理的绩效计划，包括绩效指标 、目标值和评估周期等。
设定评估标准
针对每个绩效指标，制定明确的评 估标准，确保评估的公正性和客观 性。
决策提供数据支持。
02
个性化绩效改进方案
基于大数据和人工智能技术，为医护人员提供个性化、精准的绩效改
进方案，提高工作效率和质量。
03
绩效管理与人才培养结合
绩效管理将与人才培养紧密结合，为医院的可持续发展提供有力支持
。
未来智慧医院绩效管理的挑战与对策
数据安全与隐私保护
随着数据量的增加，数据安全和隐私保护将成为智慧医 院绩效管理面临的重要挑战。需要加强数据安全防护， 确保患者隐私不受侵犯。
智慧医院绩效管理方案
汇报人：文小库 xx年xx月xx日
contents
目录
• 智慧医院绩效管理概述 • 智慧医院绩效管理体系构建 • 智慧医院绩效管理实施方案 • 智慧医院绩效管理效果评估 • 智慧医院绩效管理未来展望
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医院绩效管理解决方案之IOE绩效管理体系(doc 10页)
全面推荐医院IOE绩效管理体系
-----医院绩效管理解决方案目前，国务院决定自2009年10月1日起在事业单位和卫生医疗机构推行绩效工资制，至此正式宣告结束了我国工资分配大锅饭的年代。
但也向我们医院管理者提出管理上的新挑战，如何合理、公平拉开分配差距？摆在我们眼前的迫切任务在于急需推行绩效管理。
我们经过十余年的管理实践，整合优化提升（ Integration and optimization to enhance ）出了IOE绩效管理体系，隆重向各级医院推荐：主要是整合了目标管理、关键绩效管理、平衡计分卡、主基二元法等目前所有管理方法的长处，整合优化为日、月与年度绩效管理链相结合的IOE关键绩效管理体系。
绩效管理是一种观念，是一种良好的医院管理方法，运用得当可以帮助医院不断提升工作绩效，加速医院发展。
一、推荐的理由
1、通过绩效管理可以建立四大机制
2、通过绩效管理可以实现医院快速发展
实践中，推行过的医院业务收入、业务量将会以30%的增长速度快速发展。
3、通过绩效管理可以激活人力资源
组织目标与绩效管理
医院发展战略 医院的年度计划 科室的目标 资金 人员 技术 信息 支持
每个职位的责
个人的绩效 医院的绩效
科室的绩效 医院的使命
牵引机制
激励机制 竞争淘汰机制
约束机制
压力 拉力 控制力
推动力
4、绩效管理可以实现理念转变
在考核对象上，进行全员考核；在考核兑现上，与个人利益全面挂钩；在考核内容上，实行关键要素综合评价考核，注重要素之间平衡性；在考核时间上，实现年度考核、月度考核与日考核相互结合。
按照“以贡献论优劣，以效益定奖惩”激励原则以及“年初定计划、确定比赛规则，月度与日考核比进度，年终总评价，‘掉队’淘汰出局”的考核方式，全面推进绩效差异化分配制度。
5、绩效管理可以建立具有凝聚力的医院绩效文化
医院文化是医院在长期的实践活动中所形成的并且为医院成员普遍认可和遵循的核心价值观念、团队意识、工作作风、行为规范和思维方式的综合。
核心价值是引导绩效管理的必要前提条件，包括医院的愿景，使命及战略。
优秀的医院文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与医院目标保持步调一致；
能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境。
结合贵院的情况，目前对你们进行正确的绩效管理，意义深远。
二、我们提出解决方案
1、建立个体绩效观念模型
2、建立团队合作的绩效管理链模型
态度A 技能S
机制M
文化C
（客观性
） 外因
（主观
性）
内因 Skills Attitude
Culture Mechanism
医院 科室
员
个人绩效P
3、建立各级岗位绩效管理核心指标体系
合理的考核指标设计，由医院管理咨询机构提供设计模板的基础上，掌握设计技巧，然后由直接上级和员工共同参与设计，双方通过讨论，制定直属上级认为员工经过努力，可以达到而且员工本人也承诺达到的考核标准。
绩效考核指标设计的原则：在科学的考核指标制定过程中，应该遵循SMART原则：
SMART 原则要点
Specific（具体的）●切中目标
●适度细化
●随情境变化
Measurable（可度量的）●数量化的
●行为化的
●数据或信息具有可得性
Attainable（可实现的）在付出努力的情况下可以实现
在适度的时限内实现
Realistic（现实的）●可证明的
●可观察的
Time-bound（有时限的）●使用时间单位
●关注效率
4、建立不断提升的绩效管理体系
制定控制目标，建立控制标准。
衡量实际工作，获取反馈信息。
偏差原因分析，采取改善措施。
5、可行性方案
基于医院具体状况，建议医院在实施成本管理的基础上，核算科室经营业绩，作为绩效工资，以正向激励为主，争取获得大多数员工的支持与合作，确保此次改革顺利进行并取得成效。
绩效考核指标，兼顾个人、团队（科室）、医院三方面，根据各部门的具体职责。
我们推荐：整合优化提升（ Integration and optimization to enhance ）IOE 绩效管理体系，实现三级指标考核体系，全过程管理，人人参与，人人被考核。
5.1 绩效指标设计体系：个人、团队（科室）、全院绩效考核标准：
个人绩效计划
工作数量 服务效果 岗位职责 质量安全 团队（科室）绩效计划
内部流程 经营效果 质量效率 安全服务 医院绩效计划
连续不断改
连续不断反
连续不断控
不断提升的绩效管理循环
收入 利润 成本 安全 服务 质量 战略 个人：激励员工达到与工作相关的绩效标准。
团队（科室）：是激励员工的科室（部门）绩效，加强团队合作。
全院：实现医院整体利益最大化。
5.2 本次提供的解决方案，设置有效评估系统，实施动态管理。
将是院级、科级、员工级三级考核体系，指标上下联动、上下关联、一环紧扣一环，环环相应。
对中层以上实施月度关键考核+年度关键考核；员工考核以月度为主，加年度专业技能考核考试。
5.3实施年度末位淘汰制，激活沉淀层，增进团队活力。
5.4致力建设一种与医院的绩效管理系统相融合的高绩效的医院文化，建立良好的沟通体系，保证下行沟通、上行沟通、横向和斜向沟通各种沟通的有效运行。
5.5 提供具体操作手册，操作细节化、便于掌握推行。
三、“项目”策划流程介绍
1、咨询流程
绩效考核 系统调研
医院领导访谈
医院临床中层访谈
员工问卷 调研
医院职能中层访谈
医院基层 员工访谈
2、项目运作方式
2.1 以团队式运作
由专业顾问组成咨询项目组，项目总监督导，项目经理统一组织、分工协作完成。
2.2 以调研为关键
所有策划方案和实施计划均是建立在对医院内部实际情况以及外部经营环境系统、客观的调研基础上，可以说，调研是策划是否切实可行的前提和基础，因此，我们将高度重视调研。
2.3 与客户相结合
策划方案既要考虑创新性，也要考虑适用性。
因此，一切方案与计划的策划均采取与院方有关人员互动探讨的方式，使外部机构的研究成果能顺利与医院嫁接，同时充分重视与院方人员的沟通，从观念上和操作上保证方案能顺利运行。
2.4 高度重视培训
在“项目计划”实施中，将高度重视培训，凝聚全院共识，使方案得以为全院员工所理解和执行。
2.5统一规划，分步实施
方案策划将充分考虑医院运营实际情况，高度重视方案的操作性，在工作安排上与院方充分协商，有步骤地推进，务求可行和取得实效。
2.6 外部机构的独立性
外部机构具有中立性、客观性、专业性。
专家将以自己的专业咨询经验和诚信的工作态度，与院方协调配合，从外到内推动医院绩效管理新措施的实行。
四、项目效果评估
绩效管理实现三满意:患者满意(患者满意度)、员工满意（员工满意度）、医院满意（业务收入上升、快速发展、实现安全）。
五、医院咨询过的部分医院案例
●湖北、广西、云南、贵州、青海、河南、江西、江苏等地各级医院实施绩效管理项目推广。
2009年、2010年创新举办《全国医院绩效管理与全成本管理实战咨询式培训》九期
…………
六、项目策划组专家介绍
首席咨询师：张玉韩
国内知名实战型绩效管理专家、多家医院管理公司高级顾问、高级经济师、人力资源管理师、医院法律顾问。
25年三级甲等医院管理经验、6年医院管理咨询与培训经历。
在国内多家医院推广绩效管理实施方案，创新绩效管理培训方式，成功举办多期《医院绩效管理实战性咨询式培训班》。
在《健康报》、《医师报》等多家媒体发表绩效管理文章。
获得全国第十二届企业创新成果一等奖。
已为50余家医院咨询、培训服务。
（全国第十二届企业创新成果一等奖）。