生产成本管理(工时篇)

平衡生产线的先决条件
测定标 准工时
决定不 平衡率
改变管 理理念
先将个操作标准化，然后利用各种测时的技术， 确定各操作标准工时，作为计算平衡的依据
制订允许不平衡率（5%以下），作为调整平衡 时的参考依据
控制操作人数，分派人员时尽量以获得最小周期 时间，制造较多产品为目的
平衡生产线的方法
（1）改善工作方法 （2）调整工作，重组作业程序内的各种操作 （3）分割时间较长的作业 （4）最小公倍数法----求出个工作点所需时间的最小公倍数，作为调整机器设备和 人员的根据 （5）合并需时较少的作业 （6）合理安排作业人员----选用效率特优人员担任工作需时较多工作点的工作 （7）增加其他零碎工作 （8）设置替班人员---设置副线长或线长助理等替班人员，平时可协助线长担任线 上工作督导，并可担任领料发料供应工作，遇有人员缺勤时可临时替补，以免影响 生产线平衡。
（2）标准成本的项目与标准工时的关系 /直接材料，间接材料成本与标准工时无关 /直接人工成本以制程标准工时，工资率为基准 /间接人工成本及营销费用采取分摊法 /制造费用以制程标准工时及制造费用率计算
（3）制造标准人工成本的计算 制造标准人工成本=准备作业工时÷基本经营批量+单件标准工时×＜该制程工时 工资率×（1-调整率）＞
（4）工艺技术与品质问题瓶颈。指工艺技术问题或难以解决的品质问题
瓶颈带来的效率损失
某机加工车间生产线作业制程，各工序的生产能力如图
10 10
11
11 10 10
99
8
8
8
A B C D E FG H I J
生产能力=瓶颈工序生产能力=8 潜在生产能力=各工序生产能力之和÷工序数
=（10+10+8+11+9=9+10+11+8) ÷10=9.6 生产平衡率=生产能力÷潜在生产能力×100%=8÷9.6×100%=83.3% 生产平衡损失率=1-生产平衡率=16.7% 生产效率损失=潜在生产力-生产能力=9.6-8=1.6
放手 放手的种类不同动作不同
对准 装配对象的松紧程度，装配对象间的对称性，对准时的误差，装配对象的难易度
拆卸 对象的松紧度，动作难易度，动作时是否需要小心谨慎
转动 曲柄或转轮大小，转动圈数，转动阻力大小，转动形式
注视 视线移动的距离，眼睛至物体的距离
躯体动作 动作部位及形式，移动距离
同时，合 各动作难易度，是否在眼睛正常范围内 并动作
执行者的失职
由于激烈不足，赏罚不明或组织散漫等原因，导致人活组织不能尽职 尽责
资源抢占冲突
某一个流程为下游若干流程提供输出结果，下游流程为抢占上游流程 输出结果而产生的冲突
常见的生产瓶颈
（1）生产进度瓶颈：指在整个生产过程或工序中，进度慢的时刻或工序。进度瓶颈 是生产进度的最大障碍，它破坏了整个工序的平衡，造成了堵塞。
效
责任
ห้องสมุดไป่ตู้
损失工时
率
能率
产出工时 作业者损失
生产效率=标准时间（规定的标准作业的必要工作）÷实勤时间（投入工时） =（出产数量×标准时间）÷实勤时间
=＜产出工时÷（实勤工时-除外工时）＞×＜（实勤工时-除外工时）÷实勤工时＞
生产效率损失
上班时间
负荷时间
计划损失
运转时间
停机损失
实质运转 时间
性能 损失
有效运 不良 转时间 损失
时间测量
方法
按照明确的作业方法使用固定的设备
条件
明确作业条件（如环境）
熟练度
进行操作的人具体中等偏上的熟练度与必要的技能
劳动强度与速度 品质要求
没有在肉体上，精神上不利的影响 达到规定的品质要求
标准时间构成
标准时间
观察时间
评比 个人宽放 疲劳宽放 管理宽放 特别宽放 政策宽放
正常时间
标准时间的测定方法 PTS法/MOD法
标准工资率=标准工资总额÷标准工时总和×100%
工资率是单位时间内 的劳动力价格
经济动作与标准时间研究
种类
影响因素
伸手 伸手至目的地的控制程序，动作形式，移动距离
移物 移物至目的的控制程序，动作形式，移动距离，物体重量或遇到的阻力
旋转 旋转角度，旋转时所遇到的阻力
加压 抓取
加压动作的种类不同而动作不同 物体摆放形式，物体尺寸大小，物体摆放处周围环境，抓取的种类
质量管理 成本控制 信息控制 工程评估 市场预测
IE工程与标准成本控制
IE工程通过制订标准工时，为标准成本计算提供数据，以实现标准成本控制。 （1）标准成本以标准工时为基础 标准工时是企业新产品订单承接和订单售价变化的决策因素，是企业复核经营计划 ，成本差异管理，利润中心制度的参考基准，是计算标准成本的基础
加工方法
人力 机器 方法
果
产出什么 品质 成本 时效 服务 价值
IE工程改善成本
JIT,TQM,SCM, MRP
类别 战略型成本改革 系统型成本改革 成本改善技法 运动型降低成本
4类改善成本的方法
责任归属 经营层，高层管理者 中高层管理者，经营层 工人，中低层管理者 经营层与全体员工
IE工业工程法，VA价值分 析法，QC统计手法
1：规定并指导正确的设备运转方法 2：严格配置标准人员 3：规定并积极指导作业标准 4：通过提高作业者熟练来提高效率
1：管理好容易产生不良的人数 2：管理好容易产生不良的方面 3：要求作业者严格遵守标准作业的方法，条件和顺序
通过 作业 者自身 努力来 提高技 能
建立生产效率改善体系
第一步：制定标准时间 和标准作业方法
影响动作的因素及经济原则
动作影响因素
动作经济原则
操作条件
操作方法
动作难度 动作准度 动作速度
和节拍
对象物的大小，形状，重量等 使用的设备，仪器，治工具等
操作环境
使用身体的部位 移动的距离，方向，路线
动作的组合方式
减少动作数量 追求动作平衡 缩短移动距离 使动作保持轻松自然
标准时间
标准时间是对标准化生产工艺分析的基础上，科学合理地制订出完成单位作业量 时，每道工艺对应的时间。
生产成本管理之标准工时
IE工程的管理模式
IE工程通过设计，改进和建立包括人员，物料，信息，设备，能源的整合系统。 并利用数学，物理学，社会科学中的专门知识与技术以及工程分析，工程设计的 原理与方法，确立，预测以及评估生产系统。
供应源
生产
客户
投入
处理程序
产出
因
投入什么
人力 资材 资金 机器
加工，转化过程
周间效率 实绩卡
个人作业 指导
实绩检讨 指导
效率月报
生产性报告
生产瓶颈与作业成本
生产瓶形成的原因
生产中的瓶颈是指那些限制工作流整体水平（包括工作流完成时间，工作流的质量） 的单个因素或少数几个因素
原因
说明
资源分配不均衡
某个环节资源投入不足，导致操作质量和速率低于其他环节，影响了 整个流程的执行速率和输出质量
消除瓶颈的方法
生产进度瓶颈 （1）确定进度瓶颈所在位置 （2）分析该瓶颈对整体进度的影响 （3）找出产生瓶颈的因素，逐一分析 （4）组织召开相关会议，分析每一个因素，研究具体的解决方法，并明确责任人 保证限期完成 （5）实施和跟踪 （6）评估改进后的整体生产线，发现新问题，并及时解决
材料供应瓶颈 （1）确定造成瓶颈问题的材料，并分析影响的程度 （2）归类材料，调查该种材料的供应厂家及供应状况 （3）与供应商进行沟通，协调，并尽力确保交期 （4）寻找其他供应商，建立可靠的供应网络 （5）研究替代品 （6）对于难以找到或质量难以保证的材料，可采取由客户提供的办法
生产效率改善体系
第二步:进行教 育和训练
第三步:技能 评价和设定
第六步:继续 教育和训练
第四步:实施 及成果评价
通过监督 者和领导 者的作业
指导
第五步:技能 评价
实绩记录 -工时实绩 -生产量
标准时间 -标准时间 -标准定员
生产效率的事后管理
效率计算 作业效率 运转率及等外工时现状 综合效率
个人效率 实绩卡
效率损失 计划停机 开工准备 产品切合 故障维修 速度降低 流量失衡
制造不良
生产线员工培训与成本降低
班长水平效率
科长水平的效率
作业者水平效率
综合生产效率=作业者效率*班长责任运转效率*科长责任运转效率
生产线员工 作业者
管
班长
理
监
督
科长
者
部长以上
损失改善
损失内容
无视作业标准引起的浪费 作业欲望下降带来的节奏缓慢 微小的作业停止 作业者责任心不焉 排出机械故障引起的停线 料件或部品供应不足 作业指示等待引起的作用停止 作业指导 班长责任外的工时 会议，面谈，教育训练
IE工程业务总览
项目
基本业务（系统维护） 工程业务（系统改善） 咨询业务（系统创新）
机能
作业效率控制 成本控制
作业效率改善 成本降低及预防
组织效率改善 价值创新
目标
效率维持
效率改善
改善有效性，强化与策略 的连接性
方法 业务活动
分析，测量
分析，设计
总体分析，建立知识库
依据工作研究设定工作 目标，标准及成本；提 供目标设定，计划与管 制所需的数据
科长责任外的工时 消防训练，健康诊断等工厂仪式 社长，部长的讲话
要因区分
生产浪费和改善点
改善点
微小的作业停 止，空闲
作业节奏
1：严格遵守作业时间 2，迅速结束作业准备作业 3：制订清扫，整顿的标准 4：作业过程中减少不必要的离席，谈笑
1：提高作业者的技能 2：提高作业努力程度
无视标准作业 方法
作业者责任不 高的浪费
标准时间
作业宽放
生产效率与作业成本管理
生产效率反映了劳动率成本利用率以及市场机会把握能力，效率低下将在无形中拉 高作业成本。
生产效率就是产出与投入的比值。它是衡量生产人员时间利用程度的指标。单位时 里，产出的合格产品愈多，则时间的有效产出越高，从而效率高，成本低。
实勤工时
生 产
稼动率
作业者 作业者责任
设计新系统及新方法； 致力于目标的达成及重 设目标
连接和整合系统，方法， 到组织机能；连接个别目 标到组织目标
IE机能结构
理论基础
工
艺
专业知识
工
程
相关技术
经济学 管理学 系统工程学
方法研究 人机工程 设施规划 物流分析 生产控制 制造技术 软件应用
IE工程对生产经营管理以及 生产过程的全部系统进行控 制，以达到预定的成本目标
消除瓶颈工序的步骤
关注，分析瓶颈工序
拆解，分配瓶颈工序 的一些作业动作
计算瓶颈工序内作业 人均产量，必要时增
加作业人员
合并相关工序
将作业时间少的工序 分解，安插到其他工序
工序1
工序2
工序3
瓶颈工序
影响后续工序
工序1
工序2
工序3
瓶颈工序 工序5
影响生产作业的最终完成和产品配套
两种常见的工序 瓶颈
常见的生产瓶颈
（2）材料供应瓶颈。材料供应不及时造成瓶颈，从而影响产品在某一零件的生产， 以致于影响最后的安装和装配；还可能影响产品的总体进度。
（3）人力资源的瓶颈。指在生产线的某个岗位上的人员，特别是技术人员的不足，将 会严重影响生产进度。特殊岗位的特殊人才，技术人才，重要设备操作人员一旦缺失， 将成为困扰生产进度的重要问题。
消除瓶颈的方法
人力资源瓶颈 （1）找到人员或技术力量不足的工序或部门 （2）分析瓶颈造成的影响 （3）确定人员的定编数量 （4）进行人员培训 （5）进行人员招聘，并及时补充人员缺失 （6）进行人力储备，为生产能力的提供奠定基础
工艺技术瓶颈 （1）找出工艺技术的关键部位 （2）组织相关人员研究讨论，以确定解决方案 （3）进行方案实施或批量试制 （4）对于成熟的技术工艺方案，建立工艺档案，制订品质检验和操作指导书 （5）加强监控工作，以确保执行力度