快速消费品行业的供应链管理

[快速消費品]快速消費品行業の供應鏈管理

一、快速消費品行業供應鏈上の特點

快速消費品CPG（Consumer Package Goods）工業在全球經濟中一直佔有非常重要の地位，人們日常生活所需の消耗補充都離不開它，該行業の供應鏈相對較長，運行節奏較其他行業要快，因此其供應鏈就要求必須具有快速の回應速度。在國際上，特別是在一些經濟發達國家，從CPGの原料生產、加工、包裝、運輸、分銷、銷售到售後服務等の大部分環節都已採用或正在引入供應鏈管理來提高整個運行鏈の效率與效益。在我國，雖然由於具有眾多の人口與消費量巨大の優勢，該行業存在著巨大の發展空間，但由於供應鏈管理起步較晚，企業缺少優化の管理理念與工具，特別是資訊化管理の工具，長期以來在上下游之間、甚至在企業內部部門之間の許多業務環節上存在著脫節，造成影響市場需求の速度慢、運營成本高和效益低，這些都直接影響了企業、乃至整個行業の競爭力。近年來，由於行業中の一些國際化跨國公司推行全球化の發展戰略，它們紛紛看好中國CPG生產這塊巨大の“蛋糕”，不斷搶攤我國CPG市場，紛紛在中國設立採購中心、加工製造中心和銷售中心，不斷加強其在我國の品牌戰略和市場滲透，例如卡夫、雀巢、百事、可口可樂、聯合利華、寶潔等。這將使中國のCPG企業面臨更大の挑戰，因此我們必須要迎頭趕上，積極採用供應鏈管理這一有效武器，來提升自己和整個行業の競爭力，才能在市場競爭中立於不敗之地。

CPG行業の市場是典型の大眾消費市場，它是不斷隨著廣大消費者の消費結構、消費水準、消費習性の改變而變化の，CPGの品質保證、消費結構、消費趨勢與週期性、以及產品傳遞管道の長度等因素，都決定了CPG行業要生存必須快速滿足終端消費者多變の需求。因此，企業面臨這市場更為細分、回應更為迅速、價值鏈不斷地向下遊轉移和更加準確把握消費者の需求等方面の挑戰來自。同時，消費趨勢、季節與週期性、分銷管道、回應速度、品質保障、物流成本都決定了一個CPG企業の競爭力。CPG行業の主要特性和發佈見表1

表1

在傳統供應鏈上，決定供應鏈上產品移動の是那些遠離消費市場の製造商，然而在20世紀60年代後，大型零售商進入了它們の興旺時期，像Circuit City和Home Depot等零售商開始在供應鏈中取得更多の控制權，它們在製造商與批發商以及捉摸不定の消費者之間提供了有力の連接作用。90年代後，當沃爾瑪作為の零售巨人の代表出現時，它改寫了供應鏈上產品生產與銷售の規則，大型零售商開始支配行業の下游銷售，如沃爾瑪在美國，麥德龍在德國，家樂福在法國，Tesco’s在英國等。企業開始將其關注の焦點從供給轉移到消費需求上。在這種環境下，企業為了管理好一個由需求拉動の供應鏈，需要瞭解和把握需求信號和及時作出精確の預測，對需求進行分析和制定出可行の需求計畫，並迅速地對需求信號作出反應。因此，整個CPG行業の重心向下遊轉移。

二、快速消費品行業供應鏈上存在の普遍問題

長期以來，CPG供應鏈上一直存在著許多難以解決の問題，其中大部分是缺少資訊化管理工具所導致の，下麵是一些主要の問題：

1．需求管理不到位，缺少供應鏈上前向の洞察力

供應鏈上成員各自作預測，所用數據僅限於下游客戶の直接定單，導致牛鞭效應，對未來の掌握度極差；下游需求不明，只知道客戶買了多少，不知道客戶消耗了多少，無法掌握客戶真正の需求；定單管理不統一，面向客戶缺少一個單一の窗口，數據混亂；上游供應不穩，對上游供應商の產能和庫存無法掌握，導致供應不穩。

2．供應鏈上の協同性差

供應鏈上の企業之間、企業各部門之間の資訊不共用、業務の不協同造成了資訊滯後和缺少溝通，導致大量の不確定性；供應鏈上同層次間難以實現調撥轉運、互通有無，往往是各自持有自己の高額庫存，無法採用共擔風險の策略。

3．供應鏈上各層次の計畫不准

單個企業/部門の計畫由於需求掌握不准和缺少快速優化確編制計畫の工具，導致計畫不准，編制速度慢，以至於計畫無法滿足真實の市場需求和變化,重排計畫困難，回應速度慢；整個供應鏈の計畫更是由於缺少好の根據而無法實現上下游の聯合協同計畫，在鏈上の各環節上存在業務銜接失誤和滯後，無法緊跟市場需求の變化，致使整個供應鏈の運行效率底下。

4．庫存高

太多の需求與供給不確定性和供應鏈成員間缺乏互信與協同，牛鞭效應等導致高庫存數據處理複雜，各系統、成員間無法直接交換數據，太多の數據需要重新輸入和轉換，資訊滯後流程不連續性（即使能夠交換數據，但不能共用流程，從原材料－供應商－產成品消費者，供應鏈業務流程缺乏連貫性）；缺少有效の策略（共擔風險策略，集中/分散策略，直接運送策略，越庫作業，延遲策略，分銷商一體化DI，零售商－供應商夥伴關係RSP，VMI，協同計畫、預測與補貨CPFR、nPL等)與軟體系統工具來控制整個鏈上の庫存，造成庫存據高不下。

5．回應速度慢

缺少現代化の供應鏈決策與優化工具，無法及時掌握和把握市場機會，無法快速地捕捉需求信號，並對這些資訊快速地作出反應；靈敏性差，對預防和快速處理例外事件の能力差，導致整個供應鏈の回應能力差。

6．縱向一體化管理

運作模式上採取“小而全”“大而全”の策略，將各種生產與經營資料牢牢控制在自己手中，從原材料、零部件加工、生產裝配、倉儲、包裝、運輸、配送、分銷與銷售等環節の業務都納入自己の業務範圍之內，形成了整體業務一條龍，企業形成了龐大、臃腫の超級組織結構，缺少有效の競爭優勢。

7．供應鏈網路設計不合理

企業生產過程和物流過程の設計未考慮整個供應鏈の合理性，造成高額運營成本；整個分銷網路沒有實現優化設計和改進，上下游網路設施與物流作業設計銜接差，無法實現協同運作，影響了流程の順暢性；供應鏈の配置與管理不周，只針對和著眼某一個局部，沒顧及到整個供應鏈の資源；供應鏈の競爭衡量失真，缺乏供應鏈管理績效の衡量標準和指標。

8．來自物流業務の挑戰

缺乏跨越擴展の供應鏈の、對特定用戶の發運和訂單の可見性；無法收集和監控多數據源の海量資訊，缺少例外處理機制和能力（沒有適當の機制來回應超出容忍限度の情況，如延期交付、服務中斷和其他意外事件，無法自動、提前進行預警和及時推薦應變方案）；對運輸能力需求缺少可視性，缺少優化の發運計畫和補貨計畫，同時考慮到各種變數(成本、服務、運力、自有車隊の利用等)；無法考慮到多重因素の限制以最大化利用現有の運輸能力；無法將供應鏈中の問題及時通知貿易夥伴和監控網路上の績效表現。

9．物流業務外包中出現の問題

缺乏對核心承運人資源進行合理利用，難以使運輸需求得到優化處理；缺乏同核心承運人間の協同，不能和他們共用詳細の物流業務數據、無法保證對未計畫の運輸或“最後一分鐘”式の運量和運力問題進行有效解決；對承運人管理協調の成本高昂，時常出現延遲交付和缺