项目管理教程课后案例分析

Ⅰ、小李是一个称职的项目经理吗？

1、属于矩阵式组织结构，因为从“该公司拥有很多项目经理，他们全都向总经理负责，项

目团队成员既要受职能部门经理领导，也要受项目经理领导”这句话可以看出，项目团队成员隶属于项目经理和职能经理领导，这是矩陈式组织的典型特征。

2、不合适。

3、小李是一个称职项目经理。因为一个称职的项目经理首先必须具备一定知识素质和品格

素质，其中知识素质包括专业技术知识的深度、综合知识的广度和管理知识水平等，品格素质包括性格素质、道德素质；其次一个称职的项目经理还必须具备一些能力，包括领导能力、人际交往能力、人员开发能力、处理问题能力以及建设项目团队的能力等。

案例中的情形反映了小李至少在以下四个方面存在不足：⑴小李的知识广度不够。一个称职的项目经理不仅要具备一定的专业知识，也要精通经济、法律、数学、计算机等多门学科。案例中小李虽然具有很高的专业技术水平，但在其他知识方面却很欠缺；⑵小李缺乏良好的性格品质。小李不但不考虑小王的建议，反而讥笑他，待人不真诚、不热情；⑶小李缺乏人际交往能力或沟通能力，案例中小李和小王的沟通无疑是失败的；⑷小李缺少解决问题的能力。

Ⅱ、他们应该如何启动筹集所需资金的项目？

1、不全面。一份完整的可行性研究报告包括11项具体内容：⑴总论；⑵项目背景和发展

状况；⑶市场分析和建设规模⑷建设条件和地址选择；⑸技术方案；⑹环境保护和劳动安全；⑺企业组织和劳动定员；⑻项目实施的进度安排；⑼投资估算与资金措施；⑽财务效益；⑾可行性研究结论与建议。从以上可行性研究报告的具体内容和本案例的具体情况，可以看出，小李的可行性研究报告至少需要补充以下几方面的内容：⑴项目实施的进度安排。小李应该阐述造纸厂污水净化与综合利用项目实施知个阶段、实施的进度表以及每一阶段的费用；⑵投资估算和资金筹集措施。小李虽然说明了该项目所需的资

金，但未指明资金的筹集措施以及资金的使用计划。⑶财务效益。小李应该做该项目的财务评价和国民经济评价以及该项目的实施能给社会带来何经济效益和社会效益的评价。另外，任何项目的实施都具有一定的风险性，小李还应该对该项目的实施进行风险分析以便采取应对措施；⑷可行性研究结论与建议。该项目到底是可行还是不可行，小李应该有一个交代。

2、项目究竟可行与否，还需要进一步的调查。

Ⅲ、造纸厂污水净化与综合利用的可行性报告完整吗？

答：应该按照如下步骤启动：⑴任命项目经理，组建项目团队。主要是为筹集所需资金项目选拔合适的项目经理，并招募成员、组织项目团队；⑵颁布项目章程。就是正式明确筹集所需资金项目的存在并向项目经理提供在项目活动中使用资源的权力。在该部分应该包括该项目的概况、目标、可交付成果、需求、资源、成本估算以及可行性研究等方面的内容。

Ⅳ、游泳池建造项目能获利吗？

1、不合理，因为小王只从成本角度考虑了项目的可行性，没有系统、全面地考虑其他方面。

2、老王将会考虑如下几方面：㈠游泳池建造项目在技术上是否可行；㈡游泳池建造项目实

施的风险问题；㈢游泳池建造项目所需要的资源（人力、物力、财力）如何获取；㈣游泳池建造项目能按照预定的工期完成吗？

Ⅴ、怎样进行生产线扩建项目计划的编制？

1、项目管理一般分为五个阶段：启动、计划、执行、控制和收尾。从案例中情形看，该项

目已经决定开始，正进入项目的计划阶段。

2、我准备按以下程序编制这个扩建项目的计划：⑴定义项目的目标并进行目标分解；⑵进

行任务分解和排序；⑶对各项任务所需时间进行估算；⑷描绘活动之间的次序和相互依赖关系并构建网络图；⑸进行各项活动成本的估算；⑹编制项目的进度计划和成本基准计划；⑺确定完成各项任务所需的人员、资金、设备、技术、原材料等资源计划。

准备使用如下几种项目计划编制工具：⑴WBS工作分解结构，有它对该扩建项目进行任务分解；⑵RAM责任分配矩阵，用它对分解后的各活动分配合适的人员；⑶项目行动计划表，用它来对扩建项目的一系列活动或任务进一步细分，并按内在的层次关系把持续时间、紧前任务和所需资源汇总成表；⑷PDM（ADM）图，用它来构建该扩建项目的网络图，确定项目完工日期以及平衡所需资源。

上述的各种项目计划工具或方法相互关联。因为它们之间存在着先后关系：WBS工作分解结构→RAM责任分配矩阵→项目行动计划表→PDM（ADM）图。

项目经理面临的困难有哪些？

1、李明在项目A中遇到如下困难：（1）案例中项目团队成员热衷于其它项目，李明被告知不要干涉职能经理的资源调度，反映了项目经理和职能经理之间的目的冲突问题.项目经理李明的目标是保证项目按时、按预算完成，并满足客户的满意度条件，而职能经理的目标则是发展员工的技能来满足项目的需要，分配合适的人员到项目中。（2）沟通问题。

①与职能经理的沟通。职能经理没有给予项目A以足够的资源支持，无论理由如何，都是李明关系处理不妥，沟通不力的结果；②于高层经理的沟通。沟通不及时并严重滞后的时间太迟了。③与项目经理的沟通。在是否采用项目系统软件，以及采用后决定启用这些问题上，决策得有些草率。④与客户沟通。客户是上帝，关系恶化，绝对是项目经理责任的，没有任何理由。（3）该项目最后完工已经滞后1年了，反映了工期滞后问题。（4）成本超支问题。最关键的问题是李明缺乏项目经理必备的知识、能力和技巧，没有保证项目按预算、按时、按规范的完成。

2、不正确。在以下几方面做得都不好：（1）一个月后，向上级反映职能经理不合作所造成的项目滞后，说明李明没有预见性以及缺乏处理问题的能力。（2）对项目经理提出用计算机程序把各种问题程序化的事来说，作为项目经理借助软件来解决管理问题是好事，但是软件不一定能完全解决管理的问题。何况，在项目开发的关键时刻，不去解决现实问题，去花费那么多的时间、人力、金钱、精力去做管理软件，即使把软件做好了，项目能

否成功也是未知数，软件不是万能的。（3）李明与职能经理、高层经理、项目经理尤其是和客户沟通上，所采取的方式和方法都是不可取的。

A公司的项目应如何终止？

由案例可以看出，最好采用内含式终止或整合式终止，绝对式终止方式不宜采用。因为该新型手机技术是A公司的内部项目，该技术研发成功后，会用到企业手机生产，为企业盈利，同时该技术研发的项目团队仍然是公司的一部分，他们也可能成为企业内部的另一组织，这些都是内含式终止和整合式终止具有的特征。

如何制定新型打印机产品项目的进度计划？

附：项目网络计划方法的工具

1、甘特图

甘特图（GC,Gantt chart），又称霸道图，条形图，它通过日历形式列出项目活动工期及其相应的开始和结束日期，为反映项目进度信息提供了一种标准模式。

2、关键路径法

关键路径法（CPM，Critical Path Method）是一种最常用的数学分析技术，它是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间。

3、计划评审技术

计划评审技术（PERT，Program Evaluation ang Review and Review Technique）是项目进度管理的另一项技术。当项目的某些或者全部活动历时估算实现不能完全肯定时，我们需要综合运用关键路径法和加权平均历时估算法来对项目历时进行估算。这种网络分析技术适用于不可预知因素较多、从未做过的新项目和复杂项目。

4、图表评审技术

图表评审技术（GERT，Graphical Evaluation and Review Technique）,也称随机网络技术，它可以对网络逻辑关系和时间估算进行概率处理，对项目活动的处理有很大的随机性；